【正文】 （ 3）對交貨期要求越來越高 供應(yīng)鏈管理理論產(chǎn)生的背景 傳統(tǒng)企業(yè)“縱向一體化”管理的弊端 （ 1）增加企業(yè)的投資負(fù)擔(dān) （ 2）承擔(dān)喪失市場的風(fēng)險(xiǎn) （ 3）迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動 （ 4）在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多的競爭對手 （ 5）增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 傳統(tǒng)企業(yè)管理帶來的弊端 ? 競爭的加劇使企業(yè)考慮把主要精力放到自己的核心競爭力上，把不是自己的核心競爭力的業(yè)務(wù)外包出去。鏈上的各個環(huán)節(jié)不能分割成諸如制造、采購、分銷、銷售 等職能部門。 ? 在具體的供應(yīng)鏈中，上述所說的有些供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)不一定存在。 ? 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，做好供應(yīng)鏈的管理需要付出努力的。 2）供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略決策。 ? 由此產(chǎn)生如何組織、協(xié)調(diào)、計(jì)劃、管理供應(yīng)鏈各個個體，各個組織的關(guān)系稱為企業(yè)面臨的重要課題 業(yè)務(wù)外包 供應(yīng)鏈流程觀點(diǎn) 顧客訂單循環(huán) 補(bǔ)貨循環(huán) 制造循環(huán) 采購循環(huán) 顧客 零售商 分銷商 制造商 供應(yīng)商 供方階段推銷產(chǎn)品 買方階段發(fā)出訂單 供方階段接收訂單 供方階段提供貨品 買方階段接收供貨 買方向供方或第三方返還的逆向物流 每個循環(huán)有基本相同的子流程，但每個循環(huán)之間還是存在區(qū)別： （ 1）在顧客訂單循環(huán)中，需求發(fā)生在供應(yīng)鏈的外部，并且不確定。例如：原材料的獲取、物料的運(yùn)進(jìn)運(yùn)出、產(chǎn)品制造或提供服務(wù)的運(yùn)作、產(chǎn)品的配送、后續(xù)服務(wù)以及這些流程是自己解決還是外包。 例如：引進(jìn)新的工藝、技術(shù)對供應(yīng)鏈能力的影響 供應(yīng)不確定性也受到產(chǎn)品所處生命周期的影響。信息可能是影響供應(yīng)鏈績效的最重要的因素。 ? 產(chǎn)品品種 是指每一生產(chǎn)設(shè)施生產(chǎn)的產(chǎn)品 /產(chǎn)品系列種類的數(shù)量。 ?產(chǎn)品可獲性水平 是指庫存中的產(chǎn)品能夠準(zhǔn)時滿足需求那部分占所有需求的比例 庫存決策的組成 ?平均庫存 是指持有庫存的平均數(shù)量，平均庫存應(yīng)按單位、需求天數(shù)和貨幣價(jià)值來衡量 ?超過指定天數(shù)庫存的產(chǎn)品 是公司庫存量大的產(chǎn)品 這個指標(biāo)可以用來識別供大于求的產(chǎn)品或查明庫存多的原因。 ? 做出一個明晰的競爭戰(zhàn)略、明確供應(yīng)鏈必須具備哪些能力支持競爭戰(zhàn)略。隨著產(chǎn)能的降低而增加分散性 獲得冗余的供應(yīng)商 對于大量生產(chǎn)制品采用較多的供應(yīng)冗余，對于少量生產(chǎn)制品采用較少冗余。例如 p=4時，第 5和 9都有相似的季節(jié)系數(shù)，這類時期的季節(jié)系數(shù)值就是這三期的季節(jié)系數(shù)值的平均數(shù)，在數(shù)據(jù)表中給定 r個季節(jié)性循環(huán)，對所有表示形式為 pt+i, ?l≤i ≤p的時期，季節(jié)系數(shù)為： Lt： t期末的預(yù)計(jì)需求水平 Tt： t期末的預(yù)計(jì)需求趨勢 St： t期末的預(yù)計(jì)系數(shù)估計(jì) Ft： t期的預(yù)計(jì)需求 Dt： t時期實(shí)際觀測的需求值 Et： t期的預(yù)測誤差 在適應(yīng)性預(yù)測法中，在 t期對 t+l期的預(yù)測值為： Ft+l=[Lt+lTt ]ST+l （ ） 適應(yīng)性預(yù)測法（ Adaptive forecasting） 由給定的數(shù)據(jù)算出需求水平（ L0）、需求趨勢（ T0）和系數(shù)（ S1, S2 , ... ,Sp）的初始預(yù)測值，用靜態(tài)預(yù)測法獲得這些參數(shù)的值。 綜合計(jì)劃在供應(yīng)鏈中的作用 不同層次計(jì)劃的特點(diǎn) 戰(zhàn)略層計(jì)劃 戰(zhàn)術(shù)層計(jì)劃 作業(yè)層計(jì)劃 計(jì)劃期 計(jì)劃的單位時間 空間范圍 詳細(xì)程度 不確定性 管理層次 特點(diǎn) 長（大于 5年） 粗（年） 企業(yè)、公司、供應(yīng)鏈 高度綜合 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo) 涉及資源獲取 中（一年） 中（月、季） 企業(yè)、公司、供應(yīng)鏈內(nèi) 綜合 中 中層、部門領(lǐng)導(dǎo) 資源利用 短（月、旬周） 細(xì)（工作日、班次、小時） 公司內(nèi) 詳細(xì) 低 底層、車將領(lǐng)導(dǎo) 日?；顒犹幚? 生產(chǎn)能力 是指企業(yè)的設(shè)施在一定時期（年、季、月）內(nèi)，在合理的技術(shù)條件下所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量。 ? 產(chǎn)能（正常時間、加班時間和轉(zhuǎn)包時間的生產(chǎn)量） ? 持有庫存 ? 延期交貨導(dǎo)致的晚交貨 /失去銷售的損失。 ? 掌握成本信息。 比較 1月份促銷和 4月份促銷給需求和利潤帶來的影響： （ 1）在 1月份促銷使在整個銷售期的需求更平穩(wěn)，而 4月份促銷使需求波動更大。 ? 不足：采用數(shù)量折扣導(dǎo)致周轉(zhuǎn)庫存的增加。 總量折扣（ Volume discounts） ? 1. 兩價(jià)目表（ twopart tariff） :在這種情況下，制造商先索取它的全部利潤作為前期特許經(jīng)營費(fèi)，再將產(chǎn)品以成本價(jià)出售給零售商。 ，使用收取特許購買費(fèi)用和總量折扣的方法適用于少數(shù)大客戶的情形。 面對短期折扣，零售商的最優(yōu)選擇是僅將折扣的一部分轉(zhuǎn)移給顧客而保留其余部分，同時加大采購批量并為日后進(jìn)行預(yù)先購買。整個概率密度曲線呈一個鐘形的形狀。 ? 沃爾瑪超市的某產(chǎn)品每周的需求量服從正態(tài)分布，均值為2500箱，標(biāo)準(zhǔn)差為 500，補(bǔ)貨周期為 2周，假設(shè)超市采用連續(xù)盤點(diǎn)補(bǔ)貨策略，要使顧客服務(wù)水平達(dá)到 90%，超市應(yīng)該持有多少安全庫存？ ? 產(chǎn)品滿足率 (product fill rate ,fr)，是指產(chǎn)品庫存所滿足的那部分顧客的需求與總需求的比率 ? 訂單滿足率 (order fill rate)：是指在一定時期內(nèi)所滿足的訂單與總訂單的比率 ? 周期服務(wù)水平 (cycle service level,CSL)：是指在總的補(bǔ)貨期中，能滿足顧客需求的補(bǔ)貨周期所占的比重。 解：依題意， Q=10000， ROP=6000， L=2周，周， δ D=500 首先求出需求在提前內(nèi)的分布，由于每周的需求服從正態(tài)分布且相互獨(dú)立，在提前期內(nèi)的需求服從正態(tài)分布，所以在每周提前期為 2周， 需求的均值 DL=LD=2 2500=5000 需求的方差 δ D= 所以服務(wù)水平 ?例 114 沃爾瑪超市 Lego牌積木每周的需求量服從正態(tài)分布，均值為 2500箱，標(biāo)準(zhǔn)差為 500，補(bǔ)貨周期為 2周。 ? 降低供應(yīng)不確定性有助于在不損害產(chǎn)品可獲得性的前提下減少企業(yè)的安全庫存 結(jié)論 ? 聚集策略帶來的安全庫存節(jié)約量隨期望的 CSL的提高而增加 ? 聚集策略帶來的安全庫存節(jié)約量隨補(bǔ)貨提前期的增加而增加 ? 聚集策略帶來的安全庫存節(jié)約量隨持有成本 H的增加而增加 ? 聚集策略帶來的安全庫存節(jié)約量隨相關(guān)系數(shù)的增加而增加 聚集策略對安全庫存的影響 聚集策略的負(fù)面影響： 1. 延長對顧客訂單的響應(yīng)時間； 2. 增加了運(yùn)輸成本。 低需求量產(chǎn)品，即滯銷產(chǎn)品，它的波動系數(shù)通常較高，而高需求量的產(chǎn)品，即暢銷產(chǎn)品，波動系數(shù)往往較低。需求波動系數(shù)大的產(chǎn)品，需求預(yù)測的準(zhǔn)確性低，聚集的收益高。需求在預(yù)測上進(jìn)行協(xié)作。補(bǔ)貨提前期為 2周，當(dāng)每臺掌上產(chǎn)品持有庫存降到 6000時，公司經(jīng)理就進(jìn)行 10000臺的訂貨。假設(shè)每周的需求相互獨(dú)立。 ?在庫存控制中最常用的隨機(jī)分布是正態(tài)分布。 零售商對商業(yè)促銷的反應(yīng) 商業(yè)促銷使零售商預(yù)先購買，導(dǎo)致訂貨批量和周轉(zhuǎn)庫存的明顯增加。因此 ，使用總量折扣的方法不能使供應(yīng)鏈達(dá)到完美協(xié)調(diào)，要達(dá)到完美協(xié)調(diào)可以使用總量折扣和收取特許購買費(fèi)用的方法可以使供應(yīng)鏈達(dá)到完美協(xié)調(diào)。然而，基于批量的數(shù)量折扣會增加供應(yīng)鏈的周轉(zhuǎn)庫存 利用數(shù)量折扣獲叏規(guī)模經(jīng)濟(jì) 對于公司有市場控制權(quán)的產(chǎn)品 ，可以采用 (1) 兩階段價(jià)目表（ twopart tariff）或者 (2) 基于總量的數(shù)量折扣（ volumebased quantity discounts） （ 3）收取特許經(jīng)營費(fèi)用和基于總量的數(shù)量折扣的方法。 ? 采用數(shù)量折扣的方法可以增加賣者的利潤，同時也增加買者的利潤。 紅番茄公司和綠拇指公司正在研究什么時候進(jìn)行促銷最合適，紅番茄公司傾向于傾向于在需求淡季進(jìn)行促銷，這樣使需求更平穩(wěn)可以降低生產(chǎn)成本，而綠拇指公司傾向于在旺季時促銷，這樣可以獲得更多的利潤。 綜合計(jì)劃策略 線性規(guī)劃是制定綜合計(jì)劃的一個有效的工具 ? 紅番茄工具公司是制造園藝設(shè)施的小工廠，紅番茄公司的產(chǎn)能主要由員工的數(shù)量決定。 . 產(chǎn)品的品種和需求數(shù)量 ?生產(chǎn)能力 ?勞動力 ? 加班量 ?機(jī)器產(chǎn)能水平 ?轉(zhuǎn)包 ?延期交貨需求 ?現(xiàn)有庫存 制定綜合計(jì)劃時需要考慮在一定時期內(nèi)的運(yùn)作參數(shù) ? 將綜合計(jì)劃要解決的問題是：對計(jì)劃期內(nèi)給定的需求預(yù)測，決定每期的生產(chǎn)水平、庫存水平和產(chǎn)能（內(nèi)部的和外包的）水平，使企業(yè)的利潤最大化。 ? 戰(zhàn)術(shù)層次計(jì)劃是確定在現(xiàn)有資源條件下所從事的經(jīng)營活動應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，如產(chǎn)量、品種、產(chǎn)值和利潤等。如果可能，在柔性源頭集中產(chǎn)能 ? 在網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)中將戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)規(guī)劃結(jié)合起來 ? 使用多維衡量指標(biāo)來評估供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò) ? 將財(cái)務(wù)分析當(dāng)作決策的一個輸入，而不是決策的過程 ? 利用估計(jì)和敏感性分析 不確定性環(huán)境下供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的決策 學(xué)習(xí)目標(biāo) ? 理解預(yù)測在企業(yè)和供應(yīng)鏈中的作用 ? 識別需求預(yù)測的組成部分 ? 根據(jù)歷史需求數(shù)據(jù)，用時間序列法來進(jìn)行供應(yīng)鏈需求預(yù)測 ? 通過分析需求來評估預(yù)測誤差 第三篇 計(jì)劃供應(yīng)鏈的需求和供給 ? 需求預(yù)測是供應(yīng)鏈整個計(jì)劃的基礎(chǔ) ? 供應(yīng)鏈的各個階段單獨(dú)預(yù)測時，往往造成需求和供給的不匹配 ? 供應(yīng)鏈的各個階段合作預(yù)測時，預(yù)測的結(jié)果更好 供應(yīng)鏈中預(yù)測的作用 ? 預(yù)測通常是不準(zhǔn)確的，需要考慮預(yù)測的結(jié)果和預(yù)測的誤差。 ? 需求和價(jià)格的不確定性使得在工廠構(gòu)建柔性的產(chǎn)能有價(jià)值 不確定性對網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的影響 貼現(xiàn)現(xiàn)金流分析方法 ? 隨機(jī) ? 模糊 不確定性的表示方法 利用決策樹評估網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)決策 風(fēng)險(xiǎn)管理和網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì) 種類 風(fēng)險(xiǎn)的成因 中斷 自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭、恐怖活動 勞資糾紛 供應(yīng)商破產(chǎn) 延遲 供應(yīng)商的高產(chǎn)能利用率 供應(yīng)源缺乏柔性 供應(yīng)源的質(zhì)量差或產(chǎn)量低 系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn) 信息基礎(chǔ)設(shè)施故障 系統(tǒng)集成或聯(lián)網(wǎng)的范圍 預(yù)測風(fēng)險(xiǎn) 由于較長的提前期、季節(jié)性、產(chǎn)品多樣性、較短的生命周期以及較小的顧客基數(shù)所導(dǎo)致的不準(zhǔn)確預(yù)測 牛鞭效應(yīng)或信息失真 知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn) 供應(yīng)鏈的垂直一體化 全球的外包和市場 采購風(fēng)險(xiǎn) 匯率的風(fēng)險(xiǎn) 從單一供應(yīng)源采購的部分 產(chǎn)能范圍的能力利用 應(yīng)收帳款風(fēng)險(xiǎn) 顧客的數(shù)量 顧客的財(cái)務(wù)優(yōu)勢 庫存風(fēng)險(xiǎn) 產(chǎn)品陳舊化的速度 庫存持有成本 產(chǎn)品價(jià)值 需求和供應(yīng)的不確定性 產(chǎn)能風(fēng)險(xiǎn) 產(chǎn)能的成本 產(chǎn)能的柔性 在網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)中特制的風(fēng)險(xiǎn)緩解策略 風(fēng)險(xiǎn)緩解策略 特制的策略 增加產(chǎn)能 對克預(yù)測的需求集中在低成本、分散的產(chǎn)能上。對于暢銷產(chǎn)品差別不大 庫存 比制造商存貨方式低，對于暢銷產(chǎn)品降低幅度最大 設(shè)施和搬運(yùn) 比制造商存貨方式稍高，對于滯銷產(chǎn)品差別很大 信息 相對于制造商存貨方式，基礎(chǔ)設(shè)施更簡單 表 分銷商存貨加由包裹承運(yùn)人交付網(wǎng)絡(luò)的績效特征 服務(wù)因素 績效 響應(yīng)時間 比制造商存貨方式快 產(chǎn)品多樣性 比制造商存貨方式低 產(chǎn)品可獲性 要提供與制造商存貨方式相同的可獲得性需要更多成本 顧客體驗(yàn) 比制造商存貨加直送的方式好 面市時間 比制造商存貨方式長 訂單可視性 比制造商存貨方式容易 可退貨性 比制造性存貨方式容易 分銷商存貨加到戶交貨 制造商 分析銷商 /零售商 顧客 制造商存貨或分銷商存貨加顧客自提 零售商 越庫分銷中心 工廠 提貨點(diǎn) 零售商存貨加顧客自提 服務(wù)因素 績效 響應(yīng)時間 可以立即提貨 產(chǎn)品多樣性 比其它模式低 產(chǎn)品可獲性 比其它所有的模式成本高 顧客體驗(yàn) 與顧客把逛商店看成正面或負(fù)面的體驗(yàn)有關(guān) 面市時間 在所有的分銷模式中最長 訂單可視性 對于店內(nèi)購貨意義不大。 ?季節(jié)性庫存 為了處理預(yù)測需求的波動而建立的。實(shí)際平均流程時間 /周期包括理論時間和所有延遲。 ? 庫存 ：包括供應(yīng)鏈上所有的原材料、在制品和成品，庫存策略的改變對供應(yīng)鏈的效率和響應(yīng)性有重要影響。 案例：日本 711連鎖店的成功 ? 理解顧客和供應(yīng)鏈的不確定性 ? 理解供應(yīng)鏈的能力 ? 贏得戰(zhàn)略匹配 如何贏得戰(zhàn)略匹配（ Stategic Fit） ?產(chǎn)品的質(zhì)量 ?每次購買需要的產(chǎn)品的數(shù)量（大客戶、小客戶） ?顧客愿意忍受的響應(yīng)時間 ?需要的產(chǎn)品品種 ?所需的服務(wù)水平（ product availability） ?產(chǎn)品的價(jià)格 ?產(chǎn)品預(yù)期的創(chuàng)新速度：高端的百貨商店的顧客期望商店的服裝能有許多創(chuàng)新和新的樣式，而沃爾瑪?shù)念櫩蛯π庐a(chǎn)品的創(chuàng)新沒有那么敏感。支持性活動涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動