六西格瑪管理(ppt38頁)(存儲版)
【正文】 為了試驗這兩種方法的可行性和決定到底增加幾個灶 ， 幾個廚師 ， 項目小組進行了實驗 ， 得出的數(shù)據(jù)顯示；在增加 1個灶 、 1個廚師后 ， 平均午餐上菜時間達到了 ， 標準差為 ，而增加 2個灶 、 2個廚師后 ， 平均午餐上菜時間達到了 ， 標準差為 。 （ 3） 分析 （ A） 為查明造成缺陷的根本原因 ， 項目小組需要分析在造成缺陷的種種原因 （ 變量 ） 中最關(guān)鍵的原因 ， 并加以改進 。通常要制定數(shù)據(jù)的搜集計劃。 ③ 確認項目所影響的業(yè)務(wù)流程：對于上菜速度來講 ， 所影響的流程 。所以餐館的 6σ項目小組首先要明確的是：顧客是誰 ？ 來餐館吃飯的顧客類別是不同的 ， 有北方人 、 南方人 ， 可能還有外國人；有年輕人 、 中年人 、 老年人和兒童 ， 用餐的情況也不同 ， 有商務(wù)用餐 ，朋友聚會 ， 家庭團聚等等 。 建立企業(yè)的核心流程及鑒別 ， 顧客是企業(yè)改進的第一步 。 如何導(dǎo)入和實施 6σ 在把 6σ作為公司的戰(zhàn)略之后 ， 要確定 6σ項目的目標 ， 范圍和實施步驟 。 這樣做不僅減少了檢控質(zhì)量的程序及返工成本 ， 更重要的是培養(yǎng)了企業(yè)員工 “ 第一次就把事情做好 ”的質(zhì)量意識 。 后者往往是更可怕的 ， 因為他們不易被發(fā)現(xiàn) ， 往往受忽視 ， 而它們很有可能成為挫減企業(yè)競爭力的重要因素 。 實施企業(yè)的實踐證明 ， 他們可以得到千百萬元的收益都不用進行固定資產(chǎn)投資 。 但是真正使 6σ管理風(fēng)靡全球的 ， 卻是美國通用電氣公司 （ GE） 連續(xù)數(shù)年銷售額及利潤以 2位數(shù)的增長 ， 使 GE成為華爾街向來以苛刻著稱的金融分析師的驕子 ， 成為美國經(jīng)濟的精神支柱 。 這部分約占總體的 70%左右 。 當(dāng)然 ，管理層要給予適時的支援 ， 同時允諾協(xié)助其排除障礙 。 （ 2） 6σ是管理系統(tǒng) ， 可將對公司影響最大的問題和機會 ， 交給最優(yōu)秀的人 ， 通過專案團隊的運作方式獲得突破性的成果 。 企業(yè)現(xiàn)有的服務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量水準不高 ， 成本不具競爭力 ， 周期較長 ， 流程效能或效率不佳 ， 缺乏彈性與應(yīng)變能力 ， 個人或整體生產(chǎn)力未達理想等 。 1987年 ， MOTOROLA為了應(yīng)付來自于國外尤其是日本的強大競爭 ， 創(chuàng)立了 6σ管理的概念和相應(yīng)的管理體系 ， 并全力應(yīng)用到公司的各個方面 ， 取得了立竿見影的效果 。 聯(lián)想 、 春蘭 、 海爾 、 中運公司都是 6σ的忠實推行者 。 這里的質(zhì)量成本不僅包括可見的測試檢驗 ， 返工 /返修 ， 退換等所造成的成本 ， 還包括隱藏的成本 ， 加大內(nèi)部流程負荷 ，客戶滿意度減低 ， 對企業(yè)品牌的負面影響 、 附加的服務(wù)費用等等 。 6σ的優(yōu)越之處在于從過程中改進和保證質(zhì)量 ， 而不是從結(jié)果 （ 產(chǎn)品 ） 中檢驗控制質(zhì)量 。 ISO9000認證固然能使企業(yè)取得外界對其標準化 、 規(guī)范化的認可 ， 但真正能使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的還是顧客的滿意度以及用 “ 腳 ” 和 “ 錢 ”投的票 。 6σ核心方法論 —— DMAIC 6σ管理著重從流程的角度來看待企業(yè)績效和改進績效 ， 當(dāng)然 ， 對流程的描述和管理就成為改進提高的基礎(chǔ) 。 ① 明確項目的顧客
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