杜邦公司案例分析(存儲(chǔ)版)
【正文】 資金實(shí)力為后盾的，很少有哪家廠商不認(rèn)真考慮 新建生產(chǎn)廠的選址方面 杜邦公司是極其謹(jǐn)慎的，尤其重視不失時(shí)機(jī)地獲取運(yùn)輸和電力生產(chǎn)領(lǐng)域中技術(shù)改進(jìn)所帶來的成本效益 例如： 在 20 年代期間，它打破了大批工業(yè)行業(yè)集中于美國東北部的慣例，在南部建立了三座人造絲廠、四座玻璃紙廠和一座大型合成氨廠。最高層集中精力做好戰(zhàn)略決策，長遠(yuǎn)規(guī)劃 2。并從大陸石油公司撤資 SWOT分析 weakness opportunity threaten 工業(yè)迅猛發(fā)展，國際形式一片大好 國家鼓勵(lì)支持工業(yè)生產(chǎn)，出臺(tái)各種政策法令 第一階段火藥的大規(guī)模擴(kuò)張為公司培養(yǎng)了一批具有使用硝化纖維素原料經(jīng)驗(yàn)的管理人員，化學(xué)家等 第一階段高額利潤提供了巨額積累 致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn) 過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛滿期，產(chǎn)生一些法律糾紛 在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn) 第二階段 第二個(gè)百年 strength 剛進(jìn)入轉(zhuǎn)型階段時(shí)，困難重重，家族制的管理思想根深蒂固，很難吸收高管精英 由于公司規(guī)模還處于發(fā)展壯大階段，戰(zhàn)線過長過廣會(huì)導(dǎo)致資金運(yùn)轉(zhuǎn)不佳，資金匯攏也受阻 集團(tuán)式經(jīng)營 董事會(huì) 執(zhí)行委員會(huì) 總辦事處 工廠一 工廠二 生產(chǎn)部 銷售部 采購部 人事部 財(cái)務(wù)部 特點(diǎn)： 直線職能制 ，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工 組織結(jié)構(gòu)變化原因 ： 公司的第三代繼承人 仍然采取單人決策制 ，由于 公司規(guī)模逐漸壯大 ， 事務(wù)增多 ，領(lǐng)導(dǎo)人把自己陷入日?，嵥橹小? 政府的支持為杜邦帶來了巨大的利益。 1805 1850 ?“尊重員工”是公司成立伊始便確立的企業(yè)價(jià)值。在亨利的領(lǐng)導(dǎo)下，杜邦逐漸發(fā)展成美國最大的公司。這三兄弟制定了杜邦公司向新的方向發(fā)展的計(jì)劃。避免了董事長陷入瑣碎事務(wù)中，執(zhí)行委員會(huì)分擔(dān)了職權(quán) 缺點(diǎn)： 1。架空領(lǐng)導(dǎo)，控制力下降 2。 采用傳統(tǒng)的兼并方式來擴(kuò)張自己的生產(chǎn)和市場 杜邦公司通過兼并和購買外國技術(shù)來擴(kuò)張生產(chǎn)和市場的戰(zhàn)略，希望轉(zhuǎn)向通過自己內(nèi)部的科研開發(fā)來擴(kuò)大公司經(jīng)營的戰(zhàn)略 兼并格拉塞利公司 兼并美國橡膠公司 投資美國鋼鐵公司 1930 年，它兼并了生產(chǎn)殺蟲劑的羅斯勒一哈斯萊切化學(xué)公司 控制了陷入財(cái)政困境的雷明頓軍火公司 第三階段 發(fā)展簡介 SWOT分析 業(yè)務(wù)組合 杜邦啟示 2023 2023 ?出售英威達(dá)公司，杜邦進(jìn)入了企業(yè)轉(zhuǎn)型的新階段。 杜邦成功的原因之一在于其承諾安全、環(huán)保理念，但是這與其成功之間還缺失若干環(huán)節(jié)，下面進(jìn)行討論并探究： 科技研發(fā)成本與利潤之間的效用比 問題： 杜邦每年投入研發(fā)的費(fèi)用達(dá) 20億美元，幾乎每天就有一項(xiàng)專利獲得通過，而并不是每個(gè)研究項(xiàng)目都能獲得專利，更不是每個(gè)專利都能在一定時(shí)期內(nèi)獲得效益，而這些巨額投資能否得到回報(bào)并產(chǎn)生足夠的利潤來維持科技研發(fā)的可持續(xù)發(fā)展？ 探究方法： 查資料。 19:54:3619:54:3619:54Tuesday, January 24, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 19:54:3619:54:3619:541/24/2023 7:54:36 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 下午
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