【正文】 觀念 招聘程序不完善 缺乏淘汰機(jī)制 選拔任用不合理 執(zhí)行力基礎(chǔ) 64 天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報告 導(dǎo)讀：【人力資源 —— 執(zhí)行力度：薪酬體系】 問題揭示 組織結(jié)構(gòu) 人力資源 企業(yè)文化 執(zhí)行基礎(chǔ)：人崗匹配 執(zhí)行力度：薪酬體系 執(zhí)行方向：考核體系 初步建議 65 天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報告 泰豐執(zhí)行力不足的另一個重要原因是執(zhí)行力度不夠，具體表現(xiàn)在員工普遍被動工作，積極性不高，而薪酬體系不健全正是導(dǎo)致這種狀況的主要原因 ?薪酬主要依賴職務(wù)和工齡 ?不同崗位之間的薪酬差距不能體現(xiàn)崗位價值 ?大鍋飯意識比較嚴(yán)重 ?意識偏差，用平均代替公平 ?薪酬結(jié)構(gòu)中各個組成部分幾乎都是固定的，無法通過薪酬的升降激勵或約束員工 ?薪酬沒有體現(xiàn)個人的工作績效，薪酬沒有如實(shí)體現(xiàn)員工貢獻(xiàn) 不公平感使員工缺乏內(nèi)在的動力 穩(wěn)定的薪酬使員工缺乏外在動力 員工被動工作，普遍缺乏工作積極性 28%49%19%4%0%20%40%60%比較匹配 尚可 不匹配 很不匹配問： 您認(rèn)為您對公司的貢獻(xiàn)與您得到的收入匹配嗎 ？ 問卷反映的意見中，對泰豐收入回報與個人貢獻(xiàn)匹配問題表示不滿意或很不滿意的超過八成 66 天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報告 同時，由于薪酬體系不健全存在人才流失的潛在危機(jī)，如何留住關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人員，成為泰豐加強(qiáng)執(zhí)行力的關(guān)鍵因素之一 待遇 事業(yè) 不能為員工提供 持續(xù)性 的激勵保障 公司前景不清晰，業(yè)務(wù)處在轉(zhuǎn)折階段 感情 目前員工對公司中層管理人員滿意度較低，甚至冷眼旁觀 訪談記錄 ： (一 ) 獎懲不明，工作干不好 (二 )有些人對公司的判斷，認(rèn)為前景不好，自己想尋求更大的發(fā)展，有的認(rèn)為沒有上升的空間了 (三 )泰豐反正待遇不錯，大家就等著看其他機(jī)會了 留住人才的保障水平 67 天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報告 泰豐目前的薪酬分配機(jī)制近似于“大鍋飯”，工作表現(xiàn)對收入影響不大，薪酬水平與實(shí)際工作難度、強(qiáng)度不匹配，這種內(nèi)部不公平影響員工的執(zhí)行力度 沒有影響影響不大影響很大影響比較大一般0%10%20%30%40%50%問： 您認(rèn)為工作努力一點(diǎn) /松懈一點(diǎn)對收入會有影響嗎 ？ 如果不能當(dāng) “官”，無論工作業(yè)績、工作技能如何提高，工資水平的提高都有限 各崗位之間的相對價值沒有體現(xiàn)出來。 目前制度的執(zhí)行力度不夠，隨意性比較大；對制度的宣傳不夠。 人力資源分析： 現(xiàn)有的人力資源狀況、人力資源需求分析、現(xiàn)有水平和各業(yè)務(wù)的匹配程度分析、人力資源成本分析、人力資源整合分析等； 嚴(yán)重不足 造成這種現(xiàn)狀的原因：一方面是因?yàn)樘┴S長期的非企業(yè)化運(yùn)作所致：各種目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只是在已有資源上的逐步開發(fā)和完成，對內(nèi)部決策支持沒有過多需求；另一方面也是從事這方面工作的人員沒有積累相應(yīng)的知識和能力，人員素質(zhì)偏低。如預(yù)算決算職責(zé)由同一人完成，無法形成有效監(jiān)控。如果對經(jīng)理人的激勵機(jī)制欠缺，再美好、再可行的戰(zhàn)略藍(lán)圖，都將在得過且過的心態(tài)下變得遙不可期 代理 崗位股權(quán)激勵 崗位目標(biāo)激勵 合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)確定重大業(yè)務(wù)決策，泰豐現(xiàn)有總經(jīng)理由政府下派，給經(jīng)理層決策帶來非企業(yè)化影響 企業(yè)經(jīng)營管理人員在職責(zé)范圍內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)決策，泰豐現(xiàn)有高層激勵機(jī)制不能很好的促進(jìn)決策層決策 21 天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報告 首先，泰豐現(xiàn)有架構(gòu)并未給決策層的決策方法提供科學(xué)規(guī)范的組織保障 訪談記錄： （一）：做什么經(jīng)常是老板拍板。但是，企業(yè)面對紛繁復(fù)雜的外部競爭環(huán)境和日益發(fā)展變化的內(nèi)部業(yè)務(wù)，單靠最高領(lǐng)導(dǎo)人的個人決策能力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，團(tuán)隊決策力必須全面提升 沒有方法，決策效果不佳 沒有監(jiān)控，決策沒有保障 沒有支持，決策失去基礎(chǔ) 27 天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報告 執(zhí)行目標(biāo) 導(dǎo)讀：【組織結(jié)構(gòu) — 執(zhí)行保障 — 組織保障 — 職能部門】 問題揭示 組織結(jié)構(gòu) 人力資源 執(zhí)行保障 執(zhí)行方法 企業(yè)文化 初步建議 組織保障 制度保障 決策層 職能部門 母子公司 溝通系統(tǒng) 28 天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報告 泰豐現(xiàn)有各職能部門職責(zé)的缺失、模糊和交叉導(dǎo)致執(zhí)行效果不佳 %%%%%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%非常清晰 比較清晰 一般 不太清晰 很不清晰％ 人認(rèn)為現(xiàn)有部門職責(zé)界定不清晰 總經(jīng)理 總經(jīng)理助理 企劃部 營造部 銷售部 人力資源部 總經(jīng)理辦公室 資財部 萬潔物業(yè) 置業(yè)公司 酒店 更多的是管理職能而非服務(wù)職能 訪談：三期交房，結(jié)果是由 人力資源部 牽的頭，職能部門人員都參與，沒有相應(yīng)的工作程序還缺乏溝通，最后大家很辛苦，給別人感覺卻非常不專業(yè) 問： 在需要相關(guān)部門 /子公司合作的事務(wù)中，您認(rèn)為各部門間的責(zé)任界定是否清晰 ？ 29 天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報告 銷售部的客戶分析及營銷職能缺失，營造部售后職能只關(guān)注質(zhì)量問題，而且部門間支持作用發(fā)揮的不理想導(dǎo)致客戶信息不能準(zhǔn)確及時傳遞 總經(jīng)理 營造部 資財部 總經(jīng)辦 銷售部 銷售員 崗位設(shè)置 企劃部 人力資源部 后期產(chǎn)權(quán)辦理 銷控員 合同管理員 總經(jīng)理 銷售部 資財部 總經(jīng)辦 營造部 綠化管理工程師 崗位設(shè)置 企劃部 人力資源部 土建工程師 資料員 現(xiàn)場管理工程師 市場分析、售后問題分析職能缺失，信息壁壘導(dǎo)致關(guān)注部分有限，工作難以提升改進(jìn) 電氣工程師 推廣策劃員 售后 市場營銷 30 天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報告 人力資源職能是現(xiàn)代企業(yè)人力資本競爭的重要規(guī)劃管理部門，泰豐現(xiàn)有人力資源工作還存在嚴(yán)重職能缺失 職業(yè)生涯設(shè)計 職能缺失 現(xiàn)在的主要工作 績效考核 薪酬與激勵設(shè)計 招聘 培訓(xùn) 人事檔案 職稱評定 工資管理 勞動合同管理 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 職能欠缺 傳統(tǒng)的 人事勞資工作 現(xiàn)代的 人力資源工作 總經(jīng)理 營造部 資財部 總經(jīng)辦 人力資源部 勞資專員 員工關(guān)系與發(fā)展 崗位設(shè)置 企劃部 銷售部 嚴(yán)重缺失 31 天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報告 部分職能部門職能缺失，權(quán)責(zé)不明、交叉等問題嚴(yán)重，導(dǎo)致部門整體作用不能很好發(fā)揮 %%%%%%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%資財部總經(jīng)理辦銷售部人力資源部企劃部營造部問： 您認(rèn)為公司哪些職能部門沒有很好地發(fā)揮作用？ 內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)不好權(quán)責(zé)不明人員素質(zhì)低沒有得到充分授權(quán)0%10%20%30%40%50%60%權(quán)責(zé)不清 是職能部門沒有很好發(fā)揮作用的最主要原因 問： 您認(rèn)為這些職能部門沒有很好發(fā)揮作用的最主要原因是什么 ？ 總經(jīng)理 人力資源部 資財部 總經(jīng)辦 營造部 銷售部 企劃部 總經(jīng)理助理 總經(jīng)理助理兼任企劃部經(jīng)理，使公司層決策及部門決策互相滲透影響 23%38%45%9%30%28%30%35%5%15%5%35%27%33%20%33%7%20%總經(jīng)理辦人力資源部資財部企劃部營造部銷售部中層管理人員基層干部一般員工問： 您認(rèn)為公司哪些職能部門沒有很好地發(fā)揮作用？ 32 天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報告 資財部目前只是簡單的會計核算和資金核算職能，財務(wù)管理職能有待加強(qiáng)；預(yù)算限于事后總結(jié)，事前分析職能欠缺 計劃分解過程 預(yù)算是計劃的數(shù)量表示，一個完整的預(yù)算包括營業(yè)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算 ?營業(yè)預(yù)算包括：銷售預(yù)算、采購預(yù)算、銷貨成本預(yù)算、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算、預(yù)算捐贈益表 ?財務(wù)預(yù)算包括：資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)算提供了一個確定的預(yù)期，這是評判以后業(yè)績的最好框架 預(yù)算通過明確經(jīng)理們在計劃中所負(fù)的責(zé)任，使他們思想超前 預(yù)算幫助經(jīng)理們協(xié)調(diào)行動，以使組織的整體目標(biāo)與部分目標(biāo)相一致 ?泰豐現(xiàn)有業(yè)務(wù)為單項目運(yùn)作，財務(wù)預(yù)算相對較簡單，因此預(yù)算過程較少參考市場情況，較少考慮企業(yè)發(fā)展需求，從而使預(yù)算數(shù)據(jù)在合理性分析方面比較欠缺 ?工程預(yù)決算同一崗位，無法形成有效監(jiān)控制約 33 天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報告 財務(wù)、投資、預(yù)算等職能模塊均存在部分職責(zé)缺失問題 財務(wù)管理職能 具 體 職 責(zé) 企 業(yè) 經(jīng) 營 運(yùn) 作 財務(wù) 稅務(wù) 會計 投資 預(yù)算 宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測 金融市場預(yù)測 經(jīng)營分析 調(diào)度資金 …... 資金需要量計劃 利潤計劃 …... 費(fèi)用計劃 …... 匯總報表 計帳職能 對帳職能 考核經(jīng)濟(jì)效益 …... 稅法分析掌握 交稅納稅 稅務(wù)事項處理 …... 注： 財務(wù)部現(xiàn)有職責(zé) 成本計劃 稅務(wù)效益分析 調(diào)查投資環(huán)境 制定投資報告 投資事項處理 分析投資效益 資金籌措計劃 資金使用分析 34 天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報告 綜上所述，泰豐目前各職能部門執(zhí)行力不強(qiáng)，不能為泰豐的主營業(yè)務(wù)發(fā)展提供良好的支持 總結(jié)發(fā)現(xiàn)：職能缺失、對決策起不到支持， 人員沒有充分行使職能，執(zhí)行不到位 職能部門 職能缺失 職責(zé)不清 職責(zé)交叉 工作紊亂 推諉 效率低下 服務(wù)意識欠缺 職能部門割裂，各自為政，不能充分發(fā)揮其服務(wù)職能，客觀上影響了員工工作效率和積極性 35 天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報告 導(dǎo)讀：【組織結(jié)構(gòu) — 執(zhí)行保障 — 組織保障 — 母子公司】 執(zhí)行目標(biāo) 問題揭示 組織結(jié)構(gòu) 人力資源 執(zhí)行保障 執(zhí)行方法 企業(yè)文化 初步建議 組織保障 制度保障 決策層 職能部門 母子公司 溝通系統(tǒng) 36 天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報告 泰豐集團(tuán)公司應(yīng)該對下屬子公司在戰(zhàn)略、人員、資產(chǎn)等方面進(jìn)行管理和監(jiān)控，而泰豐集團(tuán)在這方面還沒有專門的部門負(fù)責(zé)管理 集團(tuán)在總體發(fā)展戰(zhàn)略上欠缺考慮，因此有的子公司的設(shè)立沒有基于公司戰(zhàn)略角度的考慮，在其未來的發(fā)展方向和資源整合方面考慮不多，缺乏對下屬公司的戰(zhàn)略指導(dǎo) 對子公司的經(jīng)理缺少有效的經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)，也缺乏相應(yīng)的激勵；造成下屬公司缺乏發(fā)展的壓力與動力 集團(tuán)與子公司資產(chǎn)不是完全清晰，將導(dǎo)致在對子公司進(jìn)行考核時缺乏可行的依據(jù) 1 2 3 戰(zhàn)略管理 人員管理 資產(chǎn)管理 如：置業(yè)初期投資 37 天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報告 泰豐集團(tuán)協(xié)助子公司制訂發(fā)展計劃的職能缺失，不能實(shí)現(xiàn)適時的檢查和反饋，計劃流于形式， 管理控制力度嚴(yán)重不足 原有水平 上升到新水平 計劃 行動 檢查 反饋 計劃 行動 檢查 反饋 各子公司的目標(biāo)、計劃 各子公司正進(jìn)行的業(yè)績 泰豐集團(tuán)定期檢查計劃完成情況和問題發(fā)現(xiàn)的監(jiān)督流程 正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)和泰豐集團(tuán)總部的支持幫助 子公司取得的最終業(yè)績 最終檢查和業(yè)績的考評 新的計劃 管理過程一定要形成一個閉環(huán)，上一個循環(huán)為下一個循環(huán)提供基礎(chǔ)和指導(dǎo) 管理的PDCA系統(tǒng) 嚴(yán)重不足 訪談記錄：“對下屬子公司管理的深度不夠。 泰豐現(xiàn)有制度中僅有個別制度（如合同管理制度）在領(lǐng)導(dǎo)人更換事做了修訂 泰豐本身制度管理建設(shè)也沒有形成這樣一個規(guī)范的管理流程 問題 現(xiàn)象 物業(yè)公司是全資子公司，至今仍沿用集團(tuán)管理制度，沒有制定自己的內(nèi)部管理制度