【正文】 員工發(fā)展方向單一，不利于專業(yè)人才的培養(yǎng) x薪酬體系現(xiàn)狀－薪酬解決措施 解決措施 ?按市場水平設計薪酬體系標準化結構，統(tǒng)一管理薪酬 ?根據(jù)職位專業(yè)特點設計 5個職位系列，為專業(yè)人才設計不同的發(fā)展通道 ?在職級序列里設計不同的職等，職等內還有職級，在職等內每個職位都存在一定的薪酬上升空間 ?設計不同職位系列不同職等內職位評價標準，使薪酬對位有據(jù)可依 ?按職位對公司績效的貢獻程度的不同，不同職位在年收入中設計不同的浮動比例，體現(xiàn)責任與利益的直接關聯(lián) 針對的問題 ?由于薪酬被切分為兩部分管理，同類職位存在新老員工薪酬差異，內部公正性沒有保障，無法對工資總額進行統(tǒng)一規(guī)劃和管理控制 ?員工發(fā)展方向單一，不利于專業(yè)人才的培養(yǎng) ?薪酬的調整只能通過級別的改變或者整個體系的變動而得到，在現(xiàn)有職位上沒有薪酬成長空間 ?談判工資的結果在很大程度上受談判能力的影響，并沒有明確的職位重要性評價作為薪酬的依據(jù) ?年底部分工資的發(fā)放沒有與績效體系標準明確聯(lián)系起來 ?浮動比例隨著職位對績效的貢獻程度和重要性的升高反而降低，不能起到促進績效提高的激勵作用 ? 主要建議及成果 ? 薪酬福利體系設計設計原則 ? 職級體系設計 職位系列的劃分 職級序列的劃分 職位評價定級 ? 薪酬福利體系設計 ? 職位入級總結 ? 方案實施關鍵點提示 目錄： 與職級體系設計相關的概念 職位系列： 按照不同的職位特性將職位進行分類而形成的結果 職等： 由于職位的責任與要求的差異而在職位系列內產生的高低層次 職級： 將某一企業(yè) 最高 /最低薪資之間的差額人為劃分而形成的級別，它是薪資體系中加 /減薪的基本單位 x公司行政職位 管理系列 技術系列 營銷系列 高級職等 中級職等 初級職等 ?? ?? 職級 1 職級 2 職級 3 薪資水平 高 業(yè)務系列 技工系列 職位系列、職等、職等職級、職位職級、職級關系示意圖 技術系列 管理系列 業(yè)務系列 職級級差 職等職級跨度 技術職位 1 2 3 4 5 6 7 8 10 9 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 職等設置是職級設計的基礎 營銷系列 職級 技工系列 ? 主要建議及成果 ? 薪酬福利體系設計設計原則 ? 職級體系設計 職位系列的劃分 職級序列的劃分 職位評價定級 ? 薪酬福利體系設計 ? 職位入級總結 ? 方案實施關鍵點提示 目錄： 職位系列的劃分是指將公司所有職位根據(jù)工作性質、分配方式等的不同而劃分為不同的幾個類別，對 x進行職位系列的設計需要考慮企業(yè)實際情況 考慮因素 公 司 實 際 情 況 建 議 行業(yè)特點 以營銷為導向的生產制造行業(yè) 劃分為 5大職位系列： 經(jīng)理 技術 業(yè)務 營銷 工人 （計件工人、保安、司機、清潔工不在職位系列內） 組織結構 以部門功能為基礎的責任中心制，多管理層次的管理方式 經(jīng)營范圍 汽車配件的制造和銷售，業(yè)務范圍比較單一 經(jīng)營地域 國內生產制造、采購；外貿出口 業(yè)務鏈 業(yè)務重點是汽車配件維修市場，不涵蓋整個業(yè)務鏈 人員規(guī)模、結構 公司現(xiàn)有人員 700多人，有較多生產性人員（工人、技術 人員） 經(jīng)濟規(guī)模 今年的業(yè)務收入計劃為 經(jīng)營風格 講究實干，要求精兵強將 五大職位系列的特性 指位于科級和科級以上的管理層級職位，有管理職能，主要職責是決策、對下屬進行業(yè)務指導、綜合管理和溝通協(xié)調。同一職位系列內，高職等相應的職級級差不應小于低職等對應的職級級差。 ? 初級職等 – 從事專業(yè)領域內簡單業(yè)務，工作內容依照一定程序進行，通常是周期性工作，一般需接受指導。 ? 中級職等 – 有較為深入的專業(yè)知識和專業(yè)技能，熟悉國內銷售業(yè)務，有豐富的汽配產品銷售經(jīng)驗，對汽配銷售工作有很好的開拓能力，能夠完成或超額完成銷售任務，對銷售收入貢獻較大。(3)確定各種標尺性工作在各種補償因素上應得到的基本工資 。 要解決的問題通常需與相關部門溝通，通常在上級主管授權下直接與相關部門溝通協(xié)調解決問題 與相關部門協(xié)調共同解決問題是該崗位的主要職責之一，問題的性質通常是難以預料、非常復雜的 任職資格和技能 知識技能 10％ 初級職稱或與其相 當?shù)膶I(yè)技能 中級職稱或與其相 當?shù)膶I(yè)技能 高級職稱或與其相當?shù)膶I(yè)技能 行業(yè)內專家或具有公認的創(chuàng)新能力和成果，具備的專業(yè)知識和能力對公司是不可或缺的 同等職位工作經(jīng)驗 10％ 1年以下 1－ 3年 3－ 5年 5年以上 管理系列中級職等評分標準 關鍵因素 子因素 權重 評分標準 40 60 80 100 職位貢獻 對利潤目標的貢獻度 15％ 影響很小 有一定影響 有較大影響 有重大影響 對公司戰(zhàn)略的重要性 10％ 維護現(xiàn)有業(yè)務運行，對戰(zhàn)略的影響有限 對公司戰(zhàn)略有較大影響，目前基礎較好 對公司戰(zhàn)略有較大影響，目前基礎較差 對公司戰(zhàn)略有重大影響，且目前基礎較差 對公司管理及日常運行的影響程度 20％ 影響很小 有一定影響 有較大影響 有重大影響 領導力要求 直接下屬人數(shù) 10％ 1個 23個 2－ 3個 4個以上 環(huán)境的復雜程度 10％ 部門內業(yè)務類型單純、不可控因素小 部門內業(yè)務類型較多、不可控因素小 部門內業(yè)務類型單純、但不可控因素大 部門內業(yè)務類型較多、且不可控因素大 解決問題的能力 15％ 常規(guī)性地解決本部門問題，需要與其他部門協(xié)調的問題，報告上級主管進行協(xié)調 解決本部門出現(xiàn)的常規(guī)和非常規(guī)問題，需要與其他部門協(xié)調的問題，報告上級主管進行協(xié)調。 ? 全勤獎每月 50元，按打卡考勤核發(fā)。津貼標準為： －副總 /總監(jiān)每月 450元 －經(jīng)理 /副經(jīng)理每月 350元 －科長每月 200元 －其他非生產員工每月 100元 使用公司提供住房的人員不能享受住房津貼。 比較結果 √ 建議兩種方法結合起來 實施步驟 ?綜合了分類法和評分法的優(yōu)點 采用分類法區(qū)分職位的類別或層次，減少量化評價的工作量 加強同類別或層次內職位的可比性，弱化用評分法評分時因評分判斷失誤造成的偏差 同時也因為采用了量化的評價指標體系，使評價結果較為客觀和準確，增強可信度，減少人為因素。 其實施步驟是 :(1)選擇很多組織中都普遍存在的標尺性工作 。 – 通常從事質量、技術要求高、難度較大的操作類工作 ? 初級職等 – 以簡單、重復性勞動為主，不需要或者只需要簡單的技能培訓就可以達到上崗要求，職位可替代性強。 – 包括部份部門助理和科級的基層管理職位，負責基層管理工作， 高級職等 管理系列職等 中級職等 初級職等 副總 總監(jiān) 營銷中心經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門助理 科長 副科長 總經(jīng)理 業(yè)務系列職等說明 ? 高級職等 – 主要職責是帶領下屬人員共同完成某一具體業(yè)務工作 – 有深入的專業(yè)知識和專業(yè)技能，在公司某一專業(yè)領域內有有很強的業(yè)務實施能力，通常需要管理少數(shù)下屬。 ? 職等高低與薪資高低直接掛鉤，同一職位系列內，職等越高，薪資水平也越高。 指科級管理層級以下的非技術和營銷的行政職位，以個人在某一特定領域的專業(yè)知識和能力為核心，主要包括財務、人力資源等職能部室的職員。 ? 設置職等有利于激勵員工的士氣，體現(xiàn)職位的責任和要求應與薪資相統(tǒng)一的原則。 高級職等 業(yè)務系列職等 中級職等 初級職等 副組長 組長 一等職員 二等職員 三等職員 四等職員 五等職員 七等職員 六等職員 技術系列職等說明 ? 高級職等 – 行業(yè)領先的高級人才，在公司所需的技術領域內有一定的知名度，有很強的技術領導和創(chuàng)新能力。 ? 初級職等 – 負責銷售跟進，能夠獨立地運用專業(yè)知識或技能完成公司或部門的銷售任務，有一定的銷售經(jīng)驗。(4)將非標尺性工作同標尺性工作進行比較，將非標尺性工作在各種補償因素上應得到的報酬金額加總，即得到非標尺性工作的基本工資。 要解決的問題通常需與相關部門溝通，通常在上級主管授權下直接與相關部門溝通協(xié)調解決問題 與相關部門協(xié)調共同解決問題是該崗位的主要職責之一，問題的性質通常是難以預料、非常復雜的 任職資格和技能 知識技能 10％ 初級職稱或與其相 當?shù)膶I(yè)技能 中級職稱或與其相 當?shù)膶I(yè)技能 高級職稱或與其相當?shù)膶I(yè)技能 行業(yè)內專家或具有公認的創(chuàng)新能力和成果，具備的專業(yè)知識和能力對公司是不可或缺的 同等職位工作經(jīng)驗 10％ 1年以下 1－ 3年 3－ 5年 5年以上 管理系列初級職等評分標準 業(yè)務系列高級職等評分標準 關鍵因素 子因素 權重 評分標準 40 60 80 100 職位貢獻 對運營的影響程度 20％ 影響很小 有一定影響 有較大影響 有重大影響 職位特性 工作復雜程度 20％ 簡單重復 一定變化 較多變化 創(chuàng)造性工作 工作負荷程度 10％ ≦ 60％負荷 60％－ 80％負荷 80％－ 100％負荷 ≧ 100％負荷 業(yè)務指導的人數(shù) 15％ 1個或沒有 2－ 3個 4－ 5個 5個以上 溝通性質 10％ 信息傳遞 解釋 說服 影響 任職資格和技能 專業(yè)知識技能水平 10％ 初級職稱以下或 不需要 初級職稱或與之相當?shù)膶I(yè)技能 中級職稱 或與之相當?shù)膶I(yè)技能 高級職稱 或與之相當?shù)膶I(yè)技能 學歷 5% 初中學歷 高中或中專、職 高學歷 ?？茖W歷 本科及以上學歷 同等職位工作經(jīng)驗 10％ 1年以下 1－ 2年 2－ 3年 3年以上 關鍵因素 子因素 權重 評分標準 40 60 80 100 職位貢獻 對運營的影響程度 15％ 影響很小 有一定影響 有較大影響 有重大影響 職位特性 工作復雜程度 20％ 簡單重復 一定變化 較多變化 創(chuàng)造性工作 工作負荷程度 15％ ≦ 60％負荷 60％－ 80％負荷 80％－ 100％負荷 ≧ 100％負荷 業(yè)務指導的人數(shù) 5％ 1個或沒有 2－ 3個 4－ 5個 5個以上 溝通性質 10％ 信息傳遞 解釋 說服 影響 任職資格和技能 專業(yè)知識技能水平 20％ 初級職稱以下或 不需要 初級職稱或與之相當?shù)膶I(yè)技能 中級職稱 或與之相當?shù)膶I(yè)技能 高級職稱 或與之相當?shù)膶I(yè)技能 學歷 5% 初中學歷 高中或中專、職 高學歷 ?？茖W歷 本科及以上學歷 同等職位工作經(jīng)驗 10％ 1年以下 1－ 2年 2－ 3年 3年以上 業(yè)務系列中級職等評分標準 業(yè)務系列初級職等評分標準 關鍵因素 子因素 權重 評分標準 40 60 80 100 職位貢獻 對運營的影響程度 10％ 影響很小 有一定影響 有較大影響 有重大影響 職位特性 工作復雜程度 25％ 簡單重復 一定變化 較多變化 創(chuàng)造性工作 工作負荷程度 20％ ≦ 60％負荷 60％－ 80％負荷 80％－ 100％負荷 ≧ 100％負荷 溝通性質 15％ 信息傳遞 解釋 說服 影響 任職資格和技能 專業(yè)知識技能水平 10％ 初級職稱以下或不需要 初級職稱或與之相當?shù)膶I(yè)技能 中級職稱 或與之相當?shù)膶I(yè)技能 高級職稱 或與之相當?shù)膶I(yè)技能 學歷 10% 初中學歷 高中或中專、職 高學歷 專科學歷 本科及以上學歷 同等職位工作經(jīng)驗 10％ 1年以下 1－ 2年 2－ 3年 3年以上 技術系列高級工程