【正文】 ?由于薪酬被切分為兩部分管理，同類職位存在新老員工薪酬差異，內(nèi)部公正性沒有保障，無法對工資總額進行統(tǒng)一規(guī)劃和管理控制 ?員工發(fā)展方向單一，不利于專業(yè)人才的培養(yǎng) ?薪酬的調(diào)整只能通過級別的改變或者整個體系的變動而得到，在現(xiàn)有職位上沒有薪酬成長空間 ?談判工資的結(jié)果在很大程度上受談判能力的影響，并沒有明確的職位重要性評價作為薪酬的依據(jù) ?年底部分工資的發(fā)放沒有與績效體系標(biāo)準(zhǔn)明確聯(lián)系起來 ?浮動比例隨著職位對績效的貢獻程度和重要性的升高反而降低，不能起到促進績效提高的激勵作用 ? 主要建議及成果 ? 薪酬福利體系設(shè)計設(shè)計原則 ? 職級體系設(shè)計 職位系列的劃分 職級序列的劃分 職位評價定級 ? 薪酬福利體系設(shè)計 ? 職位入級總結(jié) ? 方案實施關(guān)鍵點提示 目錄： 與職級體系設(shè)計相關(guān)的概念 職位系列： 按照不同的職位特性將職位進行分類而形成的結(jié)果 職等： 由于職位的責(zé)任與要求的差異而在職位系列內(nèi)產(chǎn)生的高低層次 職級： 將某一企業(yè) 最高 /最低薪資之間的差額人為劃分而形成的級別，它是薪資體系中加 /減薪的基本單位 x公司行政職位 管理系列 技術(shù)系列 營銷系列 高級職等 中級職等 初級職等 ?? ?? 職級 1 職級 2 職級 3 薪資水平 高 業(yè)務(wù)系列 技工系列 職位系列、職等、職等職級、職位職級、職級關(guān)系示意圖 技術(shù)系列 管理系列 業(yè)務(wù)系列 職級級差 職等職級跨度 技術(shù)職位 1 2 3 4 5 6 7 8 10 9 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 職等設(shè)置是職級設(shè)計的基礎(chǔ) 營銷系列 職級 技工系列 ? 主要建議及成果 ? 薪酬福利體系設(shè)計設(shè)計原則 ? 職級體系設(shè)計 職位系列的劃分 職級序列的劃分 職位評價定級 ? 薪酬福利體系設(shè)計 ? 職位入級總結(jié) ? 方案實施關(guān)鍵點提示 目錄： 職位系列的劃分是指將公司所有職位根據(jù)工作性質(zhì)、分配方式等的不同而劃分為不同的幾個類別，對 x進行職位系列的設(shè)計需要考慮企業(yè)實際情況 考慮因素 公 司 實 際 情 況 建 議 行業(yè)特點 以營銷為導(dǎo)向的生產(chǎn)制造行業(yè) 劃分為 5大職位系列： 經(jīng)理 技術(shù) 業(yè)務(wù) 營銷 工人 （計件工人、保安、司機、清潔工不在職位系列內(nèi)） 組織結(jié)構(gòu) 以部門功能為基礎(chǔ)的責(zé)任中心制，多管理層次的管理方式 經(jīng)營范圍 汽車配件的制造和銷售，業(yè)務(wù)范圍比較單一 經(jīng)營地域 國內(nèi)生產(chǎn)制造、采購；外貿(mào)出口 業(yè)務(wù)鏈 業(yè)務(wù)重點是汽車配件維修市場，不涵蓋整個業(yè)務(wù)鏈 人員規(guī)模、結(jié)構(gòu) 公司現(xiàn)有人員 700多人，有較多生產(chǎn)性人員（工人、技術(shù) 人員） 經(jīng)濟規(guī)模 今年的業(yè)務(wù)收入計劃為 經(jīng)營風(fēng)格 講究實干，要求精兵強將 五大職位系列的特性 指位于科級和科級以上的管理層級職位，有管理職能，主要職責(zé)是決策、對下屬進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)、綜合管理和溝通協(xié)調(diào)。 包括銷售業(yè)務(wù)員和接單員，是與銷售收入直接相關(guān)的職位，其貢獻可以根據(jù)銷售業(yè)績，按照一定的方法計算和統(tǒng)計得到。 ? 職等的劃分也是設(shè)置差異化職級級差的基礎(chǔ)。 ? 中級職等 – 屬于公司的中層管理職位，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行和部門日常管理，組織、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)下屬員工執(zhí)行公司戰(zhàn)略和完成分解后的業(yè)務(wù)目標(biāo)。 ? 中級職等 – 熟悉本專業(yè)業(yè)務(wù)，有豐富的工作經(jīng)驗，在公司某一專業(yè)內(nèi)有很強的專業(yè)判斷能力，能夠獨立地運用專業(yè)知識或技能完成某項業(yè)務(wù)或工作任務(wù)。 ? 中級職等 – 需要有較為深入的知識和技能，技術(shù)上達(dá)到專業(yè)水平，有豐富的工作經(jīng)驗，對工作有很好的專業(yè)判斷能力 – 通常負(fù)責(zé)制定或指導(dǎo)制定專業(yè)技術(shù)解決方案。 高級職等 技工系列職等 中級職等 初級職等 技師 技工 普工 輔助工 營銷系列職等說明 ? 高級職等 – 有很強的營銷業(yè)務(wù)開拓能力，熟悉特定國際市場情況，經(jīng)常能夠按照公司的要求超額完成銷售任務(wù)，對銷售收入貢獻顯著。 ?職位評價以職位為對象，而非評價擔(dān)任該職位的人員。(2)把一個工作類別中包括的各種工作的共同因素確定為補償因素 。 評分法 其實施步驟是 ： (1)進行職位分析，準(zhǔn)備職位說明書； (2)選擇評價標(biāo)準(zhǔn)并進行定義； (3)確定各種評價標(biāo)準(zhǔn)的重要性程度； (4)建立結(jié)構(gòu)化量表（又稱評分體系）； (5)在各種等級中，選擇若干職位做為標(biāo)尺性職位。 優(yōu)點 遠(yuǎn)卓建議采取分類法和評分法相結(jié)合的方式進行 職位評價 ?完成基礎(chǔ)工作 – 包括成立職位分析評價委員會，定崗定編和職位分析等 ?職位分類： – 劃分職位系列 – 劃分不同系列中的職級層次 – 將所有職位歸入不同職等 ?職位評分入級： – 根據(jù)評價指標(biāo)體系評分 – 根據(jù)分值進入不同的職級 – 調(diào)整和確認(rèn) 在前述職位系列、職等劃分及現(xiàn)有職位按職等歸位后，需根據(jù)不同職等特點制定職位評價標(biāo)準(zhǔn)，通過對同一職等內(nèi)職位的評估，確定同一職等內(nèi)職位的相對重要性以此作為定級的依據(jù) 管理系列 職位 3 職位 1 職位 2 職位 4 初級 中級 高級 職位 該職等評價標(biāo)準(zhǔn) 職位 2=87分 職位 4=80分 職位 1=78分 根據(jù)職等內(nèi)職位工作性質(zhì)及特點，制定針對性的職位評分標(biāo)準(zhǔn) 關(guān)鍵因素 子因素 權(quán)重 評分標(biāo)準(zhǔn) 40 60 80 100 職位貢獻 對利潤目標(biāo)的貢獻度 20％ 影響很小 有一定影響 有較大影響 有重大影響 對公司戰(zhàn)略的重要性 16％ 維護現(xiàn)有業(yè)務(wù)運行，對戰(zhàn)略的影響有限 對公司戰(zhàn)略有較大影響，目前管理基礎(chǔ)較好 對公司戰(zhàn)略有較大影響，目前管理基礎(chǔ)較差 對公司戰(zhàn)略有重大影響，且目前管理基礎(chǔ)較差 對公司管理及日常運行的影響程度 12％ 影響很小 有一定影響 有較大影響 有重大影響 領(lǐng)導(dǎo)力要求 直接分管或具有管理監(jiān)督職責(zé)的部門數(shù)量 12％ 直接分管 1個部門、且涉及公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域較少 直接分管 1個部門、且涉及公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域較多 直接分管 2個部門、且只主要監(jiān)管本業(yè)務(wù)領(lǐng)域 直接分管 2個部門、且監(jiān)管多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或直接分管 2個以上部門 環(huán)境的復(fù)雜程度 10％ 所轄或監(jiān)督的部門職能單純、不可控因素小 所轄或監(jiān)督的部門含多個職能、不可控因素小 所轄或監(jiān)督的部門職能單純、但不可控因素大 所轄或監(jiān)督的部門含多個職能、且不可控因素大 決策類型 10％ 單純工作范圍或職能內(nèi)常規(guī)性決策 綜合多個職能領(lǐng)域的常規(guī)性決策 單純工作范圍或職能內(nèi)非常規(guī)性決策 綜合多個職能領(lǐng)域的非常規(guī)性決策 任職資格和技能 知識技能 10％ 單一職能的管理 能力 單一職能的專業(yè)能力和管理能力 單一職能專業(yè)能力和多職能管理能力 多職能領(lǐng)域的專業(yè)能力和管理能力 同等職位工作經(jīng)驗 10％ 1年以下 1－ 3年 3－ 5年 5年以上 管理系列高級職等評分標(biāo)準(zhǔn) 關(guān)鍵因素 子因素 權(quán)重 評分標(biāo)準(zhǔn) 40 60 80 100 職位貢獻 對利潤目標(biāo)的貢獻度 20％ 影響很小 有一定影響 有較大影響 有重大影響 對公司戰(zhàn)略的重要性 10％ 維護現(xiàn)有業(yè)務(wù)運行，對戰(zhàn)略的影響有限 對公司戰(zhàn)略有較大影響，目前基礎(chǔ)較好 對公司戰(zhàn)略有較大影響，目前基礎(chǔ)較差 對公司戰(zhàn)略有重大影響，且目前基礎(chǔ)較差 對公司管理及日常運行的影響程度 20％ 影響很小 有一定影響 有較大影響 有重大影響 領(lǐng)導(dǎo)力要求 直接下屬人數(shù) 15％ 1個 23個 2－ 3個 4個以上 環(huán)境的復(fù)雜程度 10％ 部門內(nèi)業(yè)務(wù)類型單純、不可控因素小 部門內(nèi)業(yè)務(wù)類型較多、不可控因素小 部門內(nèi)業(yè)務(wù)類型單純、但不可控因素大 部門內(nèi)業(yè)務(wù)類型較多、且不可控因素大 解決問題的能力 5％ 常規(guī)性地解決本部門問題，需要與其他部門協(xié)調(diào)的問題，報告上級主管進行協(xié)調(diào) 解決本部門出現(xiàn)的常規(guī)和非常規(guī)問題，需要與其他部門協(xié)調(diào)的問題，報告上級主管進行協(xié)調(diào)。 （ 100分 40分 ) ） ]}– 1 =16級 + 1級 ==22級 *起始評分值為：該職等評分標(biāo)準(zhǔn)中當(dāng)所有評價因素都為最低水平時所對應(yīng)的分值 職級 評估得分 16級 100分 73分 40分 22級 26級 職級 1 2 3 4 5 6 7 年薪 (萬元 ) 月薪 (元 ) 500 550 600 650 700 750 800 職級區(qū)間 區(qū)間 1(級差 50元 ) 業(yè)務(wù)序列 職位的職級跨度 職位評分的結(jié)果決定職位初始職級 ?職位職級跨度根據(jù)該職位實際情況在職等范圍內(nèi)設(shè)定 ?從事某個職位的員工具體薪資水平，可以分布在該職位職級跨度中所包含的任一職級上。 ? 水電津貼：非生產(chǎn)員工每人每月 50元 。 方案一試算 以副總經(jīng)理為例 基本工資 季績效工資 年績效工資 實發(fā)現(xiàn)金 股權(quán) 合計每年補充福利： 9600 A B C D E= 年收入 *120% F = A + B + C+ D G = E H = F + E36% 12% 52% 9% 120% 109% 120% 229%38880 12960 56160 9600 129600 117600 129600 2472003240 —— —— 1000 —— 4240 —— 42403240 3240 —— 1000 —— 7480 —— 74803240 3240 56160 1000 —— 63640 —— 636403240 3240 56160 1000 129600 63640 129600 193240補充福利 長期激勵月末實發(fā)現(xiàn)金季末達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)績效的實發(fā)現(xiàn)金年末達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)績效的實發(fā)現(xiàn)金年末達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)績效的收入薪資結(jié)構(gòu)比例全年總額例 : 某副總年收入為： 108000收入合計年收入方案二：保持方案一中基本工資和績效工資的比例不變，減少年度績效工資，增加季度績效工資 職位系列 職等 年收入 補充福利 年度長期激勵 基本工資 績效工資 住房補貼 電話費 月度 合計 季度 年度 合計 月度 合計 月度 合計 管理系列 高層經(jīng)理 3％ 36％ 6％ 40％ 64％ 500 6000 300 3600 120％ 中層經(jīng)理 4％ 48％ 6％ 28％ 52％ 400 4800 200 2400 100％ 基層經(jīng)理 5％ 60％ 6％ 16％ 40％ 250 3000 100 1200 80％ 業(yè)務(wù)系列 業(yè)務(wù)主管 6％ 72％ 6％ 4％ 28％ 150 1800 100 1200 － 資深業(yè)務(wù)專員 6％ 72％ 6％ 4％ 28％ 150 1800 － － － 業(yè)務(wù)專員 6％ 72％ 6％ 4％ 28％ 150 1800 － － － 營銷系列 高級營銷經(jīng)理 3％ 36％ 6％ 40％ 64％ 150 1800 200 2400 100％ 營銷經(jīng)理 3％ 36％ 6％ 40％ 64％ 150 1800 200 2400 80％ 營銷主管 3％ 36％ 6％ 40％ 64％ 150 1800 100 1200 － 技術(shù)系列 高級工程師 4％ 48％ 6％ 28％ 52％ 150 1800 100 1200 80％ 工程師 5％ 60％ 6％ 16％ 40％ 150 1800 100 1200 － 助理工程師 6％ 72％ 6％ 4％ 28％ 150 1800 － － － 技工系列 技師 5％ 60％ 6％ 16％ 40％ 150 1800 － － － 技工 5％ 60％ 6％ 16％ 40％