【正文】 候 ， 該 吵 的 問題 卻 還 在 繼 續(xù) 吵 下 去 。但 是 ， 有 一 天 ， 外 包 廠 商 的 缺 陷 率 突 然 從 零 跳 升 到 百 分 之 百 。 ? 企業(yè)是通過價值鏈實現(xiàn)客戶需求的滿足。流程管理三件事 ? 原則： ? 從客戶來，到客戶去，是一個流程，貫穿組織部門； ? 是核心競爭流程，具有戰(zhàn)略重要性，是核心競爭力的組成部分； ? 必須有而且可以由一個人全權負責。項目的特征是 臨時性 和 唯一性 。 流 程 缺 陷 較 小4 1 6 0 % 功 能 ： 在 大 多 數(shù) 品 牌 中 進 行 推行 。8 1 1 0 0 % 世 界 級 ： 及 時 與 新 的 I P D 構想不斷保 持 一 致8 1 1 0 0 % 世 界 級 ： 實 施 質(zhì) 量 不 斷 提 高進行變革進展度評估（ TPM) ? BPR的推行任務一般都在客戶方，顧問團隊主要做指導； ? 明確推行策略并制定出相應的推行計劃是成功推行的關鍵； ? 變革管理是推行階段的主題。 流 程 有 較 大 缺陷2 1 4 0 % 推行 : 在 部 分 品 牌 中 開 始 推 行 2 1 4 0 % 推 行 ： 關 鍵 衡 量 指 標 有 部 分 改 進 。 ? 接口代表：協(xié)調(diào)達成績效的要求；決定與其他流程的關聯(lián)和界面；驅(qū)動主要的變革；與流程的顧客協(xié)商。定 期 測 評 流 程 運 作的 績 效 ， 使 流 程 獲得 持 續(xù) 優(yōu) 化 。零 件 表 面 有 粗 邊 。 這個定義正確嗎？ ? 輸出 ? 顧客 ? 價值 ? 輸入資源 ? 活動 ? 活動的相互作用 理解就餐需求 哈默對“非典”的拯救方案－－ BPR ? “一流三性”的核心思想（ BPR定義）： ? 建立流程型企業(yè)，通過對企業(yè)運作的 根本性（ Fundamental） 的思考，徹底性的（ Radical） 重整現(xiàn)有業(yè)務流程，獲得 劇烈性的（ Dramatic）收益改進 ? 關注流程，將流程從職能和任務的背后發(fā)現(xiàn)出來 ? “激進分子”下的管理猛藥－ BUSINESS PROCESS REENGINEERING 70%的失敗，我們需要強調(diào) BPR的關鍵成功要素 ? 軟要素： ? 需求管理（客戶、高層動機的把握）； ? 變革管理（從行為到文化）、利益關系人（ STAKEHOLDER)管理； ? 硬要素： ? 技術和方法（ BPR運作流程、方法）； ? 標桿瞄準（ BENCHMARK，業(yè)界標桿，世界級的方法論 ) 地 方 銷 售代表1. 申請融資經(jīng) 辦 人 員 信 用 部 商 務 部 估 價 員 文書1. 作記錄2. 申 請 單 送信用部1. 錄 入 電 腦2. 審 查 信 用狀況3. 記 錄 評 審結果4. 送 商 務 部1. 輸 入 電 腦2. 研 討 條 約內(nèi)容3. 條 約 貼 于申 請 單 上4. 送 估 價 員1. 寫 成 報 價信2. 送當 地銷售 代 表1. 輸 入 電 腦2. 試 算 利 率3. 利 率 表 和申 請 單 送文書? 業(yè)務范圍：向顧客提供有關 IBM電腦、軟件以及服務方面的融資 ? 問題： ? 處理一項客戶融資申請的時間需要一周，多時達二周 ? 大部分客戶無法等待，喪失了很多商機 IBM融資流程 新的融資流程－結束了文件旅行 總結：優(yōu)秀流程的作用 優(yōu)秀流程的作用 引導變革 共同目標 最大化價值鏈的作用 集成的供應鏈、研發(fā)、服務 滿足客戶快速、正確、便宜、容易的需求 打破部門墻、企業(yè)墻 客戶需求壓力依靠流程傳遞并得到考核（ KPI） 固化優(yōu)秀經(jīng)驗 核心競爭力建設的基礎 案例：問題在哪里？ 康 奈 狄 克 州 南 部 ， 有 一 家 大 型 機 械 組 裝 廠 多 年 來 一 直 由 一 家 外 包 廠商 提 供 零 件 。 。 工 作 任 務 在 職 能 部 門 內(nèi)完 成 ， 由 職 能 經(jīng) 理 協(xié) 調(diào)權 力 和 責 任 在 職 能 經(jīng) 理項 目 經(jīng) 理 角 色 是 協(xié) 調(diào) 人 ，組 成 員 是 職 能 部 門 的 聯(lián) 絡員 次 要 的 責 任 共 同 承 擔 ， 但權 力 仍 然 在 職 能 經(jīng) 理 一 方參考 S t e v e n W h e e l w r i g h t a n d K i m C l a r k : 產(chǎn) 品 開 發(fā) 的 革 命 職 能 結 構 “ 輕 量 級 ” 團 隊 結 構D E V S V C M K T D E V S V C M K TFMFMFM FMFMFM職能經(jīng)理（ FM ）工 作 層項 目 經(jīng) 理 （ P)組 長 的 影 響 范 圍組員 ( M )MMPM主管 主管項 目 經(jīng) 理 在 不 同 部 門中 發(fā) 揮 直 接 的 、 綜 合性 的 影 響 ， 組 員 完 全 代表 相 應 的 職 能 部 門 項 目 的 領 導 權 及 責 任 在項 目 經(jīng) 理 及 組 員 一 方 ，但 仍 保 留 與 原 職 能 部 門的 關 系 “ 重量級 ” 團 隊 結 構D E V S V C M K TFM FMFMM M MPI R B建立重量級團隊是 CPD成功的關鍵 戰(zhàn)略落地中的 HR組織設計 戰(zhàn)略落地中的 HR組織設計 1 2 3 4 戰(zhàn)略的組織和文化落地 戰(zhàn)略中的關鍵人才發(fā)展 戰(zhàn)略績效管理的實施 戰(zhàn)略落地中的業(yè)務支持保障 戰(zhàn)略落地中的流程、督辦和變革管理部門 戰(zhàn)略落地中的 流程、督辦和變革管理部門 1 2 3 4 以總辦為基礎建立執(zhí)行督辦管理機制 建立分層的督辦落地流程 建立公司級的流程管理部門 落地變革的 PO部門設計 變 革 指 導 委 員 會對 變 革 項 目 的 總 體 成 果 負 責批 準 新 變 革 項 目 的 啟 動 并 任 命 項 目 組 成 員全 面 理 解 業(yè) 務 遠 景 ， 代 表 公 司 作 出 變 革 方 面 的 重 要 業(yè) 務 決 策定 期 審 視 項 目 進 展 ， 授 權 PO 監(jiān) 控 、 指 導 項 目 的 運 作 ， 保 證 項 目 的 正 確 方 向?qū)?項 目 擁 有 人 提 交 問 題 的 處 理 作 出 決 策 ， 識 別 變 革 推 行 對 現(xiàn) 有 業(yè) 務 的 影 響 和 沖擊 并 加 以 解 決 變 革 項 目 管 理辦 公 室規(guī) 劃 、 更 新 公 司 的 重整計劃協(xié) 調(diào) 、 推 動 跨 所 有 變 革 項 目 的 溝 通審 視 每 個 項 目 的 進 展 及 這 些 項 目 配 套 事 項 的 情 況識 別 變 革 暗 示 及 潛 在 的 風 險制 定 集 成 變 革 計 劃 ， 監(jiān) 視 項 目 的 成 功 實 施向 變 革 指 導 委 員 會 匯 報 并 給 出 建 議啟 動 所 有 的 變 革 項 目監(jiān) 控 項 目 結 束 時 達 到 業(yè) 務 結 果從 獲 得 的 經(jīng) 驗 中 學 習 并 再 應 用教 練 、 指 導 項 目 經(jīng) 理對 所 負 責 流 程 的 優(yōu) 化 負 責對 變 革 項 目 負 責 （ 達 到 預 期 的 業(yè) 務 結 果 ）確 保 風 險 和 變 化 被 解 決 以 減 少 變 革 對 當 前 流 程 執(zhí) 行 的 影 響P r o c e s s O w n e r sP r o c e s s O w n e r sP r o c e s s O w n e r sP r o c e s s O w n e r s項 目 贊 助 人項目 1項目 3項目 2領導 BPR變革工作的管理結構 ? 表面上：一個簡單的戰(zhàn)略績效管理工具，體現(xiàn)了從戰(zhàn)略目的分解到具體策略、項目、評價指標的因果關系。 使 擴 展 團 隊 成員 參 與 進 來 。 MAT是 IPMT的秘書機構。 目的 ?制定今后 12個月的工作實施計劃 第一年計劃 要點 ?明確定出今年的業(yè)務考核指標和 實施策略 ?根據(jù)今年的實施策略，定出行動 計劃的具體內(nèi)容 ?責任到人 ?做出預算 想法 行動 轉(zhuǎn)換 計劃 三個核心關鍵問題需要解答 ?我們的事業(yè)是什么？ 我們的客戶是誰？ 客戶購買的是什么？ 客戶心目中，價值是什么？ ?我們的事業(yè)將是什么？ 市場潛力和市場趨勢 競爭對手情況 今天還有哪些客戶需求無法從現(xiàn)有產(chǎn)品和服務中獲得充分滿足？ ?我們的事業(yè)為什么是這樣？ 最終提出一個“大膽包天”的企業(yè)愿景！ 戰(zhàn)略的關注點 ? 宗旨 : 你選擇的市場及存在的價值 ? 使命 : 在宗旨所規(guī)劃的方向 , 必須完成 ? 的階段性任務 ? 愿景 : 宗旨或使命實現(xiàn)時的景象 ? 價值觀 : 建立共識及愿景的核心基礎 ? 目標 : 完成任務的少數(shù)關鍵點 戰(zhàn)略執(zhí)行與落地 什么是以戰(zhàn)略為核心的績效管理 以戰(zhàn)略規(guī)劃為出發(fā)點，以戰(zhàn)略落地為歸宿點，通過分層次、分目標的組 織績效和個人績效管理體系為主要方式來保證戰(zhàn)略實現(xiàn)的管理模式。 ?企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)，就是幫助企業(yè)建立和保持持久的優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理與流程優(yōu)化 蔣偉良 博士 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理目錄 ? 正確理解戰(zhàn)略管理的意義和價值 ? 了解成功戰(zhàn)略管理的關鍵要素 ? 掌握戰(zhàn)略管理的技術 ? 明確管理者在戰(zhàn)略管理中的角色和任務 ? 掌握戰(zhàn)略落地的方法 有個企業(yè)這樣定義戰(zhàn)略： 沒錢賺的事不能干； 有錢賺沒錢投的事不能干； 有錢賺有錢投但沒有可靠人去做的事也不能干。 ?為了在日益復雜和動蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展，企業(yè)應該未雨綢繆，主動地迎接和適應由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。 一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀 與使命的組織，必定難成大器 。 戰(zhàn)略市場與研發(fā)組織設計 要運作好 CPD，組織是基本保障： CPD中有四個跨部門團隊 投資評審委員會 ( I R B )高 級 副 總 裁 / 副 總 裁 ： 財 務 、 戰(zhàn) 略 、 技 術 、 制 造 和分 銷 、 采 購 、 行 銷 和 銷 售 、 研 發(fā) 、 用 服 、 業(yè) 務 變革I P M T無 線 管 理 團 隊I P M T固 定 網(wǎng) 絡 管 理 團 隊技 術 團 隊 ： 經(jīng) 理 、 SE 、制 造 、 軟 件 開 發(fā) 、 資料、 產(chǎn) 品 數(shù) 據(jù) 管 理 中 心供 應 商 選 擇 團 隊 ： 采 購為 核 心需求 / 發(fā) 布 團 隊 ： 行 銷和銷售 制造 / 訂 單 履 行 項 目 參 與人業(yè) 務 計 劃 團 隊 ： 財 務 、成 本 為 核 心服 務 和 支 持 團 隊研發(fā)技術項 目 經(jīng) 理采購 行 銷 和 銷 售制 造 、 訂 單 履 行項 目 經(jīng) 理財務 保證技 術 支 持...P D T項 目 經(jīng) 理C D M A / 2 0 0 0P D T項 目 經(jīng) 理G S MP D T項 目 經(jīng) 理寬 帶 接 入P D T項 目 經(jīng) 理交換.... . ....P D T 核心 組 成 員SEP D T 擴 展 組 成 員 可 以 是 P D T 成 員 領 導 的 小 組CHARTER由 MAT制定，提交 IPMT授權 PDT執(zhí)行。是 一 個 有 明 確 領 導 （ 項 目 經(jīng) 理 ） 跨 功 能 部 門 團 隊各 功 能 部 門 代 表 在 全 部 產(chǎn) 品 決 策 中 代 表 本 功 能 部 門確 保 了 解 并 同 意 自 己 的 角 色 和 職 責管 理 和 執(zhí) 行 產(chǎn) 品 開 發(fā) 中 的 各