【正文】 價(jià)值創(chuàng)造與分配技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競爭優(yōu)勢價(jià)值鏈定位衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)單干為主，合作較少特殊需要者偏遠(yuǎn)工作者無法支撐多方位支撐明確需求特點(diǎn)新銥星的商業(yè)模式98案例案例 3：銥星的隕落：銥星的隕落p 銥星銥星 帶來的思考帶來的思考—— 高科技產(chǎn)品高科技產(chǎn)品 /服務(wù)不是萬能的。99商業(yè)模式的類型商業(yè)模式的類型強(qiáng)調(diào)顧客需求強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新 強(qiáng)調(diào)競爭與合作100強(qiáng)調(diào)競爭強(qiáng)調(diào)競爭 /合作的商業(yè)模式合作的商業(yè)模式p 競爭與合作競爭與合作 是商業(yè)模式的基本組成部分。戴爾出貨量是。112案例案例 5：任天堂和索尼：任天堂和索尼p 索尼的進(jìn)入索尼的進(jìn)入 進(jìn)入進(jìn)入 20世紀(jì)世紀(jì) 90年代中期，電子信息技術(shù)的高速發(fā)年代中期，電子信息技術(shù)的高速發(fā)展推動(dòng)了游戲市場進(jìn)一步成長，人們對(duì)電子游戲產(chǎn)展推動(dòng)了游戲市場進(jìn)一步成長，人們對(duì)電子游戲產(chǎn)品的需求越來也大。 廠商紛紛與其合作，索尼游戲站成為備受推崇的平臺(tái)。換言之向一個(gè) “非穩(wěn)定狀態(tài)非穩(wěn)定狀態(tài) ”演進(jìn)演進(jìn) 。增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力，提升行業(yè)地位和投資價(jià)值。盈利模式僅是商業(yè)模式中的一個(gè)構(gòu)成部分。l 商業(yè)模式為企業(yè)利益相關(guān)者，包括供應(yīng)商、顧客、合作商業(yè)模式為企業(yè)利益相關(guān)者，包括供應(yīng)商、顧客、合作伙伴、企業(yè)內(nèi)部部門和員工等，提供了一個(gè)交易結(jié)構(gòu)。l 餐飲領(lǐng)域的定位，服裝行業(yè)的定位，賓館業(yè)的定位餐飲領(lǐng)域的定位，服裝行業(yè)的定位，賓館業(yè)的定位…… l 定位的關(guān)鍵問題：定位的關(guān)鍵問題：(1) 為什么樣的客戶服務(wù)？為什么樣的客戶服務(wù)？(2) 為客戶提供什么產(chǎn)品為客戶提供什么產(chǎn)品 /服務(wù)價(jià)值？是否是客戶的真實(shí)服務(wù)價(jià)值？是否是客戶的真實(shí)需求？是否可以持續(xù)？需求？是否可以持續(xù)？(3) 客戶價(jià)值的空間是否大？客戶價(jià)值的空間是否大？l 定位影響企業(yè)的成長空間、收入來源和成長價(jià)值定位影響企業(yè)的成長空間、收入來源和成長價(jià)值l 企業(yè)投資價(jià)值＝客戶規(guī)模企業(yè)投資價(jià)值＝客戶規(guī)模 為提供客戶價(jià)值所能獲得為提供客戶價(jià)值所能獲得的凈現(xiàn)金流入。作共贏的業(yè)務(wù)系統(tǒng)或價(jià)值網(wǎng)。? 有些企業(yè)甚至可以：零投資，零存貨，零應(yīng)收帳款有些企業(yè)甚至可以：零投資，零存貨，零應(yīng)收帳款? 可以后來居上，或者遙遙領(lǐng)先！可以后來居上，或者遙遙領(lǐng)先！l 商業(yè)模式優(yōu)秀的企業(yè)往往輕資產(chǎn)商業(yè)模式優(yōu)秀的企業(yè)往往輕資產(chǎn)l 與同行比較：與同行比較：(1) 銷售收入銷售收入 /固定資產(chǎn)比值高，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)快固定資產(chǎn)比值高，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)快(2) 固定資產(chǎn)固定資產(chǎn) /總資產(chǎn)比例低總資產(chǎn)比例低(3) 股票市值股票市值 /固定資產(chǎn)，市凈率高固定資產(chǎn)，市凈率高(4) 資本結(jié)構(gòu)杠桿高：基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目融資模式資本結(jié)構(gòu)杠桿高：基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目融資模式(5) ROIC, ROE比較高比較高典型實(shí)例：美特斯邦威，金風(fēng)科技，北汽福田典型實(shí)例：美特斯邦威，金風(fēng)科技，北汽福田 ……優(yōu)秀商業(yè)模式特征優(yōu)秀商業(yè)模式特征 1:資產(chǎn)效率高資產(chǎn)效率高最佳商業(yè)模式重資產(chǎn) /持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)高的企業(yè)重資產(chǎn)輕資產(chǎn) /增長空間小的企業(yè) 低 高 價(jià)值增長空間 (P/E)價(jià)值 高實(shí)現(xiàn)效 低率(P/B)l 輕資產(chǎn)并不一定是資產(chǎn)規(guī)模少，核心是善于利用輕資產(chǎn)并不一定是資產(chǎn)規(guī)模少，核心是善于利用杠桿。(2) 善用現(xiàn)代科技善用現(xiàn)代科技 (互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)， ERP，管理技術(shù)，管理技術(shù) … ) ：：化繁為簡，降低成本，提高企業(yè)運(yùn)營和管理效率化繁為簡，降低成本，提高企業(yè)運(yùn)營和管理效率(3)善用金融原理善用金融原理 (價(jià)值原理和期權(quán)原理價(jià)值原理和期權(quán)原理 )和金融技術(shù)和金融技術(shù)/工具工具 ，聚合關(guān)鍵資源能力，設(shè)計(jì)利益相關(guān)者的，聚合關(guān)鍵資源能力，設(shè)計(jì)利益相關(guān)者的責(zé)權(quán)利分配機(jī)制，降低和分散經(jīng)營的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，責(zé)權(quán)利分配機(jī)制，降低和分散經(jīng)營的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，合作共贏，化重為輕合作共贏，化重為輕 : 各盡其能各盡其能 , 分擔(dān)投資分擔(dān)投資 , 分?jǐn)偡謹(jǐn)偝杀境杀?, 分享收益分享收益 , 降低風(fēng)險(xiǎn)。券、可轉(zhuǎn)換證券、股票。分擔(dān)投資，分?jǐn)偝杀?，分享收益，分散風(fēng)險(xiǎn)。(2)看跌期權(quán)：持有人可以在約定的日期，以約定的價(jià)看跌期權(quán)：持有人可以在約定的日期，以約定的價(jià)格格 (執(zhí)行價(jià)格執(zhí)行價(jià)格 )，賣出資產(chǎn)的權(quán)力。l 商業(yè)環(huán)境變化，導(dǎo)致與利用相關(guān)者的價(jià)值交易約商業(yè)環(huán)境變化，導(dǎo)致與利用相關(guān)者的價(jià)值交易約定面臨不確定：可能超過或低于當(dāng)初的預(yù)期。l 利用價(jià)值原理，以有條件或無條件分享未來預(yù)期增利用價(jià)值原理，以有條件或無條件分享未來預(yù)期增長的剩余收益的股份交換當(dāng)前投資，減少現(xiàn)有股東長的剩余收益的股份交換當(dāng)前投資，減少現(xiàn)有股東當(dāng)期巨大現(xiàn)金流出。格力多年保持 20%左右的左右的 ROE。美的電器 %，海爾，海爾%。形成競爭壁壘，加快發(fā)展速度，增強(qiáng)融資能力。l 企業(yè)的本質(zhì)是利益相關(guān)者的合約集合，不是企業(yè)企業(yè)的本質(zhì)是利益相關(guān)者的合約集合，不是企業(yè)自身的有形資產(chǎn)構(gòu)成?？礉q期權(quán)可以抓住資產(chǎn)價(jià)格未來可能上升的機(jī)會(huì)。分?jǐn)?、風(fēng)險(xiǎn)分散、收益分享合約。包括固定收益證。 避重就輕避重就輕 , 舉重若輕舉重若輕 , 加快發(fā)展速度加快發(fā)展速度 , 提高經(jīng)營效率。? 商業(yè)模式優(yōu)秀的企業(yè)，具有三高三低特征：商業(yè)模式優(yōu)秀的企業(yè)，具有三高三低特征： 高收入增長率，高資產(chǎn)利用效率，高投入資本收益高收入增長率，高資產(chǎn)利用效率，高投入資本收益；低固定資產(chǎn)投入，低運(yùn)營成本，低持續(xù)經(jīng)營風(fēng)；低固定資產(chǎn)投入，低運(yùn)營成本，低持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。交易組織形式、利益分配和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)約定。定位企業(yè)戰(zhàn)略選擇的結(jié)果，對(duì)客戶需求及時(shí)準(zhǔn)確把握和對(duì)行業(yè)的精準(zhǔn)定位是，對(duì)客戶需求及時(shí)準(zhǔn)確把握和對(duì)行業(yè)的精準(zhǔn)定位是商業(yè)模式設(shè)計(jì)的起點(diǎn)。l 商業(yè)模式解決的是企業(yè)戰(zhàn)略中怎么做的問題，是連接客商業(yè)模式解決的是企業(yè)戰(zhàn)略中怎么做的問題，是連接客戶價(jià)值與投資價(jià)值的橋梁。盈利模式，即企業(yè)如何盈利。130藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略價(jià)值價(jià)值 創(chuàng)新創(chuàng)新只重價(jià)值不重創(chuàng)新，只能改善價(jià)值不能出類拔萃全力提升買方和企業(yè)自身的價(jià)值只重創(chuàng)新不重價(jià)值，只能自我陶醉不能克敵制勝131藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略用戶價(jià)值用戶價(jià)值企業(yè)價(jià)值企業(yè)價(jià)值效用效用價(jià)格價(jià)格成本成本通過剔除和減少產(chǎn)通過剔除和減少產(chǎn)業(yè)競爭比拼元素節(jié)業(yè)競爭比拼元素節(jié)約企業(yè)成本約企業(yè)成本價(jià)值創(chuàng)新只有把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合才創(chuàng)造價(jià)值如果創(chuàng)新不能植根于價(jià)值之中，創(chuàng)新就是 “找死 ”通過增加和創(chuàng)造通過增加和創(chuàng)造新的產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵元新的產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵元素提升用戶價(jià)值素提升用戶價(jià)值用戶的價(jià)值是消費(fèi)用戶的價(jià)值是消費(fèi)產(chǎn)品或服務(wù)所獲得產(chǎn)品或服務(wù)所獲得的效用與成本（價(jià)的效用與成本（價(jià)格）之間的比較格）之間的比較 企業(yè)的價(jià)值是產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值是產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格品或服務(wù)的價(jià)格與成本的比較與成本的比較 創(chuàng)業(yè)板上市天使投資私募創(chuàng)業(yè)投資中小板上市持續(xù)證券融資 /并購企業(yè)集團(tuán)回購 /LBO分拆上市主板上市企業(yè)集團(tuán)階段企業(yè)集團(tuán)階段 :業(yè)務(wù)板塊組合業(yè)務(wù)板塊組合風(fēng)格、金融策風(fēng)格、金融策略與風(fēng)險(xiǎn)管理略與風(fēng)險(xiǎn)管理起步階段 : 創(chuàng)業(yè)模式試驗(yàn) /成形 , 創(chuàng)業(yè)融資。120技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式演進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式演進(jìn)p 商業(yè)模式一旦變得穩(wěn)定，就會(huì)陷入自身獨(dú)有商業(yè)模式一旦變得穩(wěn)定，就會(huì)陷入自身獨(dú)有的解決問題的軌跡中，的解決問題的軌跡中， 逐漸變得僵化、缺逐漸變得僵化、缺乏靈活性。 企業(yè)與合作廠商間關(guān)系不牢固114案例案例 5：任天堂和索尼：任天堂和索尼p 索尼的進(jìn)入索尼的進(jìn)入 索尼以此為突破口，采取一種新的商業(yè)模式索尼以此為突破口，采取一種新的商業(yè)模式，主要措施如下：，主要措施如下：—— 放棄對(duì)游戲開發(fā)商的直接控制，給予它們自由開放棄對(duì)游戲開發(fā)商的直接控制，給予它們自由開發(fā)的權(quán)利；發(fā)的權(quán)利；—— 大幅降低權(quán)利金和委托制造費(fèi)，首批生產(chǎn)量底限大幅降低權(quán)利金和委托制造費(fèi)，首批生產(chǎn)量底限降為降為 5000本，對(duì)軟件發(fā)售數(shù)目沒有特別限制。 p 戴爾目前已開始采取拓展零售渠道戴爾目前已開始采取拓展零售渠道—— 沃爾瑪，山姆會(huì)員店，神州數(shù)碼等沃爾瑪，山姆會(huì)員店，神州數(shù)碼等110案例案例 5：任天堂和索尼：任天堂和索尼p 任天堂任天堂 成立于成立于 1889年，前身是生產(chǎn)和制作花年，前身是生產(chǎn)和制作花牌的小作坊；牌的小作坊； 70年代全球興起電子熱，公司開始向年代全球興起電子熱，公司開始向電子娛樂轉(zhuǎn)型，進(jìn)入新發(fā)展時(shí)代；電子娛樂轉(zhuǎn)型，進(jìn)入新發(fā)展時(shí)代； 80年代中進(jìn)入高速發(fā)展期，在年代中進(jìn)入高速發(fā)展期，在 12年里年里賣出了賣出了 10億億 個(gè)游戲軟件，任天堂紅白個(gè)游戲軟件，任天堂紅白機(jī)包風(fēng)靡世界；機(jī)包風(fēng)靡世界； 經(jīng)典游戲：超級(jí)瑪利，魂斗羅，俄羅經(jīng)典游戲：超級(jí)瑪利，魂斗羅，俄羅斯方塊，小蜜蜂，忍者神龜，吞食天斯方塊，小蜜蜂，忍者神龜，吞食天地地 ………… 山內(nèi)溥()111案例案例 5：任天堂和索尼：任天堂和索尼p 任天堂任天堂 成功的關(guān)鍵成功的關(guān)鍵 ：： 在市場競爭壓力較小時(shí)，選取少部分獨(dú)立游戲開發(fā)在市場競爭壓力較小時(shí)，選取少部分獨(dú)立游戲開發(fā)商作為合作伙伴，并向它們收取高額的特許權(quán)使用商作為合作伙伴，并向它們收取高額的特許權(quán)使用費(fèi)，對(duì)它們進(jìn)行直接而又嚴(yán)密的資源控制。104案例案例 4：戴爾模式：戴爾模式p 戴爾戴爾 的發(fā)展歷程的發(fā)展歷程 1984年年 邁克爾邁克爾 企業(yè)只有針對(duì)自身產(chǎn)品技術(shù)的特點(diǎn)，尋找到適合產(chǎn)品的消費(fèi)群體，才能拓寬市場，實(shí)現(xiàn)良性尋找到適合產(chǎn)品的消費(fèi)群體，才能拓寬市場，實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展?！?公司已設(shè)法將衛(wèi)星的服務(wù)壽命從公司已設(shè)法將衛(wèi)星的服務(wù)壽命從 2023年延長至年延長至2023年，年， “銥星銥星 ”系統(tǒng)煥發(fā)出強(qiáng)烈的生命力。低于預(yù)期。216。 216。u 美國的美國的 “德爾它德爾它 2型型 ”火箭，俄羅斯的火箭，俄羅斯的 “質(zhì)子質(zhì)子 k型型 ”火箭和火箭和中國中國 “長征長征 2號(hào)丙改進(jìn)型號(hào)丙改進(jìn)型 ”火箭分別承擔(dān)了發(fā)射任務(wù)。u 擁有其擁有其 25％的股份和董事會(huì)上％的股份和董事會(huì)上 28席中的席中的 6席。界上任何角落接打電話。價(jià)值關(guān)系的紐帶。78案例案例 1：星巴克：星巴克p 改革改革 措施措施—— 創(chuàng)始人舒茲創(chuàng)始人舒茲 “回鍋回鍋 ”，重掌星巴克；，重掌星巴克；—— 關(guān)閉業(yè)績不佳的分店，精簡團(tuán)隊(duì)；關(guān)閉業(yè)績不佳的分店，精簡團(tuán)隊(duì)；—— 進(jìn)行咖啡煮手現(xiàn)場培訓(xùn)等；進(jìn)行咖啡煮手現(xiàn)場培訓(xùn)等；—— 研發(fā)創(chuàng)意產(chǎn)品，重燃顧客對(duì)品牌的情感研發(fā)創(chuàng)意產(chǎn)品，重燃顧客對(duì)品牌的情感 79案例案例 2：： 號(hào)碼百事通號(hào)碼百事通p 前向前向 用戶用戶—— 前向客戶是指撥打前向客戶是指撥打 114（或（或 118114）希望獲取信息或服）希望獲取信息或服務(wù)的客戶，是信息或服務(wù)的需求者。吸引人們步入店內(nèi)，延長駐留時(shí)間；內(nèi)，延長駐留時(shí)間； —— 播放一些爵士樂、美國鄉(xiāng)村音樂以及鋼琴獨(dú)奏等播放一些爵士樂、美國鄉(xiāng)村音樂以及鋼琴獨(dú)奏等，迎合了那些時(shí)尚、新潮、追求前衛(wèi)的，迎合了那些時(shí)尚、新潮、追求前衛(wèi)的 白領(lǐng)階層白領(lǐng)階層。這正是創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)會(huì)所在。68強(qiáng)調(diào)顧客需求的商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)顧客需求的商業(yè)模式p 在在 技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新 的背景下，顧客需求時(shí)刻發(fā)生變的背景下，顧客需求時(shí)刻發(fā)生變化，企業(yè)必須要對(duì)目標(biāo)顧客的需求進(jìn)行定期化，企業(yè)必須要對(duì)目標(biāo)顧客的需求進(jìn)行定期的確認(rèn)，這種確認(rèn)是的確認(rèn)，這種確認(rèn)是 動(dòng)態(tài)的動(dòng)態(tài)的 而非靜態(tài)。49資源、能力與競爭優(yōu)勢資源、能力與競爭優(yōu)勢資源能力競爭優(yōu)勢 可持續(xù)競爭優(yōu)勢pCapabilitiespCore CompetenciespDistinctive CompetenciespSustainable and Dynamic Competitive CompetenciesVRIN nValuenRarenessnInimitabilitynNonsubstitutability集聚、配置、轉(zhuǎn)化積累、提升、轉(zhuǎn)化內(nèi)生成長理論50資源、能力與競爭優(yōu)勢資源、能力與競爭優(yōu)勢p RBV認(rèn)為企業(yè)的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)認(rèn)為企業(yè)的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作（組織過程，包括協(xié)調(diào)作（組織過程，包括協(xié)調(diào) /整合、學(xué)習(xí)整合、學(xué)習(xí) /干中干中學(xué)、重構(gòu)和轉(zhuǎn)變）、流程和當(dāng)前所處位置，學(xué)、重構(gòu)和轉(zhuǎn)變）、流程和當(dāng)前所處位置，具有具有 路徑依賴性路徑依賴性 (Path dependency)。等。 Dubosson, 2023））36商業(yè)模式定義商業(yè)模式定義 是否可以有效的將現(xiàn)實(shí)是否可以有效的將現(xiàn)實(shí)案例與理論研究結(jié)合起案例與理論研究結(jié)合起來，給出一個(gè)更加清晰來，給出一個(gè)更加清晰和合理的商業(yè)模式的和合理的商業(yè)模式的 定定義與解釋義與解釋 ？？ 37商業(yè)模式定義商業(yè)模式定義p 商業(yè)模式就是企業(yè)以其自身及相關(guān)利益者的商業(yè)模式就是企業(yè)以其自身及相關(guān)利益者的價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值實(shí)現(xiàn) 為目標(biāo)，圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)而進(jìn)為目標(biāo)，圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)而進(jìn)行的整體性、結(jié)構(gòu)性、功能性行的整體性、結(jié)構(gòu)性、功能性 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) 、 安排安排 或或選擇選擇 。鄧恩鄧恩 32理論解釋理論解釋p 與產(chǎn)品與產(chǎn)品 /技術(shù)競爭相比，商業(yè)模式競爭具有技術(shù)競爭相比，商業(yè)模式競爭具有更高層次性，更更高層次性，更 整體整體 和和 全面全面 。各個(gè)國家和城市開始爭先搶辦。 課程效益課程效益戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略管理、商業(yè)模式與案