【正文】 500 0 元 /噸 可獲得少量剩余價值 可獲得大量剩余價值 成本 剩余價值 虧損 50 TCQ011129BJ(GB) 顧問組確定現(xiàn)存價值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價值后，就要尋找機會了。效果應該是或者增加銷售量，或者提高價格并維持銷售量。 下例介紹了 80年代后期對噴氣發(fā)動機的產(chǎn)品完備分析。 如果可能的話，對每一個計劃的替代方法，顧問組都應研究消費者使用該產(chǎn)品時的生命周期成本，及簡化的行業(yè)價值鏈。 59 TCQ011129BJ(GB) 第 5步 :測試動態(tài)影響并選擇 奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。競爭者反應會在兩個層次上。 要評價客觀實際環(huán)境中的施行，顧問組要考慮兩組因素： ?結構性考慮，如資本需求和物質(zhì)性約束（如，生產(chǎn)能力） ?管理層的變革準備。如，當每一個競爭者可以（也能夠）獨自對另一個競爭者反應時。 62 TCQ011129BJ(GB) 第 6步 :設計細節(jié)并實施 一旦戰(zhàn)略被選中，顧問組必須豐富細節(jié)并幫助客戶準備實施。它們相互補充和加強。 64 TCQ011129BJ(GB) 一個戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時，顧問組也許會被要求考慮重點在三方面的改變流程： ?為變革做準備 ?帶來變革 ?維持變革 這些組織變革的要素將會貫穿整個戰(zhàn)略改變。 第一，我們感受到這種爆炸式增長，僅僅是因為對于戰(zhàn)略這一主題所作的努力程度有很大提高。但如果說麥肯錫錯在其模型適用范圍太小，許多新理論的支持者似乎也會跟著犯類似的錯誤。我們將內(nèi)部力量和外部力量區(qū)分。 現(xiàn)在，這些假設本身絕大多數(shù)時候是對的，但它們不總是全對。這類行為和傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學所描述的有很大不同，嚴格運用?微觀經(jīng)濟學規(guī)則?會帶來麻煩。什么是經(jīng)濟網(wǎng)？正式的定義是：一個依據(jù)某套基本的業(yè)務經(jīng)營規(guī)則，通常為了提高經(jīng)濟回報而自愿形成的獨立廠商組織，它們傳遞一個復雜、非捆綁的價值集合中的重要部分。網(wǎng)是很重要的，因為我們和 20個客戶的合作經(jīng)驗顯示許多行業(yè)都在朝著自由網(wǎng)絡結構的方向轉變 —— 尤其是電腦、電信、軟件、多媒體等高科技行業(yè)。 洞察力 /遠見 指公司依靠發(fā)展、擁有別人沒有的知識而創(chuàng)造財富。確實有公司在網(wǎng)上用洞察力 /遠見互相競爭，而在同一個網(wǎng)上，也有公司用一線管理競爭。如果環(huán)境分析的實際結果是“我不知道，也沒有什么好的分析能告訴我”，一個戰(zhàn)略家將怎么辦呢？在與 40多個客戶在這個問題上合作之后， STI發(fā)現(xiàn)高不確定環(huán)境下成功制訂戰(zhàn)略的秘密在于認識環(huán)境到底有多么不確定（或是相反），再根據(jù)不確定的程度來制訂戰(zhàn)略。通常，二級不確定中的情景數(shù)目是很少的，我們可以一一分析。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監(jiān)控各類合同的法律、誰能夠簽訂合同、供應商或分銷商是否仍在經(jīng)營等多種不確定。? 這個定義并不象它看起來那么一般，因為我們都知道這是怎樣的一些決定。 塑造 不太象我們通常的舉動。它指放棄大多數(shù)行動 —— 只采取將來可以成為有力競爭者的必需舉措。一個公司對位臵的選擇會隨時間、條件改變而改變。 一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。如果公司洞察力很強，而在發(fā)展和傳遞實際產(chǎn)品上很弱，將會怎樣呢？ 85 TCQ011129BJ(GB) 業(yè)務概念 一個更復雜的戰(zhàn)略流程需要對轉換戰(zhàn)略位臵和優(yōu)勢資源為特定戰(zhàn)略舉措有更廣泛的見解，而不僅是簡單描述?何時、何地、如何競爭?。 位置 :塑造 優(yōu)勢來源 目的 : 目的 : 目的 : 大賭注 安全網(wǎng) 安全網(wǎng) 大賭注 期權 1 期權 2 期權 3 期權 4 期權管理 期權組合 “不后悔”舉措 A. B. C. 87 TCQ011129BJ(GB) 動態(tài)過程 最后，我們認為我們的戰(zhàn)略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環(huán)境相關的動態(tài)過程。 ?第二，我們應該幫助客戶學會如何隨時間變動而有效管理構造模塊。 注意它們處于我們環(huán)境分析中的獨特位臵。一旦我們及客戶決定了哪一個子模型是適用的，麥肯錫將關注從很廣泛的流程到任一個獨特的子模型。?我們對于全要看什么了解得更多。如夠你對此感興趣， 備選模型 和 競爭者模型 單元將會更仔細地討論。 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢資源 業(yè)務概念 價值傳遞系統(tǒng) 動 態(tài) 過 程 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境 描述 90 TCQ011129BJ(GB) 這個流程和其他顧問建議的戰(zhàn)略概念有什么關系呢？我們認為，如同傳統(tǒng)模型，大多數(shù)其他的戰(zhàn)略概念都代表了這個廣泛的框架中的一小部分。對于包含競爭者、顧客、管理者反應的復雜環(huán)境，經(jīng)營動態(tài)學能夠描述行業(yè)中的反饋和反應。我們將更細致的描述這些，但任何復雜的業(yè)務概念都可能由這四類構造模塊的幾個元件構成。公司通常有賴于一個的洞察力來源或樣式，如果來源變得缺少變化，公司就會出現(xiàn)盲目性。這必然將公司限制在一組特定的顧客或需求上。但我們不能簡化對位臵的思考。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。在不同的不確定條件下，?修正?會有不同的形式。 （在麥肯錫內(nèi)）對戰(zhàn)略最著名的定義是?創(chuàng)造超過競爭對手的持久性優(yōu)勢的一系列舉措?。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 四級，真正的不確定 ，環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。我們不知道是否能通過 —— 但如果通過了，未來將會怎樣是很清楚的。這個假設是通過行業(yè)分析，你可以精確預測未來，如果預測是正確的，公司可以采取具體戰(zhàn)略步驟以優(yōu)化公司地位從而實施最佳戰(zhàn)略。可以看出傳統(tǒng)流程只包含了其中的一小塊。 一線管理 指一些行業(yè)中的公司可以靠在日常工作的執(zhí)行中以結構因素無法解釋的手段和方式不斷超過對手，取得戰(zhàn)略勝利。顯然，蘋果網(wǎng)上的廠商面臨更嚴重的問題。 互助 系統(tǒng) 特殊 關系 傳統(tǒng)影響范圍 行業(yè)結構／行為 新流程：環(huán)境分析 75 TCQ011129BJ(GB) 第三類行業(yè)結構 /行為是? 互助系統(tǒng) ?，如聯(lián)盟，網(wǎng)絡和?經(jīng)濟網(wǎng)?。這兒的關鍵假設是?夠得著的市場?概念，每個廠商不僅和競爭者競爭，也和消費者、供應商競爭?經(jīng)濟租金 ?控制權。這樣，它默認價值創(chuàng)造的源泉是結構性競爭優(yōu)勢。首先，對力量描述作簡單改變，然后檢查并不總符合實際的三個模型假設。 傳統(tǒng)戰(zhàn)略 反?，F(xiàn)象 技術 國際貿(mào)易 思維模式 新戰(zhàn)略空間 70 TCQ011129BJ(GB) 近期戰(zhàn)略革新 近 20年中，這個世界的很大一部分已經(jīng)跳躍出傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型適用的環(huán)境。 C P S Situation analysis Business concept Business system where how when 69 TCQ011129BJ(GB) 近期戰(zhàn)略革新 近 20年中，新戰(zhàn)略和戰(zhàn)略理論層出不窮。一些組織績效部門的人認為，在那些客戶要求在某方向上重點調(diào)整、注重權力、管理過程等項目中， 7S模型就需要補充。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀是制勝法寶。 ?細分化模型 適用于高度分割的行業(yè)，競爭者不必要對其他競爭者的動作有直接反應。 這一步困難的部分原因來自于試圖用一個模型分析所有競爭環(huán)境。第三個判斷的模型已經(jīng)在前面需求分析和第 2章中討論。采用一個連續(xù)性的模型判斷某戰(zhàn)略的成功可能性，可避免第三個錯誤。業(yè)務動態(tài)的觀點包括： ?以總體系統(tǒng)的觀點看待世界 ?認識到在許多經(jīng)營環(huán)境中，某一時刻的決定會引發(fā)一系列的反應，從而影響將來的經(jīng)營決定 ?認識到滯后性的重要?？梢詮淖钪苯拥奶娲烽_始（如：紅酒替代啤酒，風琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠的區(qū)域。 55 TCQ011129BJ(GB) 產(chǎn)品完備分析包括認識客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡化的產(chǎn)品或服務剩余價值鏈以彌補成本。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？） ?認識不同消費者群需求彈性的差異，這通過： – 檢查真實的或被察覺的轉換壁壘 – 進行?最佳替代品?分析，提問：?如果客戶停止提供這種產(chǎn)品，這個消費者會購買什么，它需要支付什么？? ?最后，顧問組必須確定定價計劃是符合相關國家法律和條例的。實施集中舉措可以和競爭者一起進行或單獨進行。 45 TCQ011129BJ(GB) 5Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務中所有可能提升利潤的源泉。 顧問組應在項目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 —— 最遲不超過進入環(huán)境分析后的 2到 3周。它被用作表示價格趨勢，新產(chǎn)能對價格及競爭者的影響，等等。 對戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最有利于“利益 成本”權衡的細分標準（如：細分市場的數(shù)目和定義）。 ?不同細分市場的存在（或不存在），每個細分市場被定義為下面兩個軸的交叉點：價值差別和服務經(jīng)濟性的差別。因此，我們建議結合鉆石模型使用 SCP模型，以提供客戶業(yè)務環(huán)境及行業(yè)位臵的更強有力、更完整的規(guī)劃。 選擇價值 理解 價值 取向 提供價值 傳遞價值 選擇 目標 定義 利益 / 價格 生產(chǎn) / 過程 設計 獲得 技術， 生產(chǎn) 分銷 服務 價格 銷售 信息 廣告 促銷 22 TCQ011129BJ(GB) 第 3章 : 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 23 TCQ011129BJ(GB) 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 設定目標 定義經(jīng)營單元 進行環(huán)境分析 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 測試動態(tài)影響并選擇 設計細節(jié)并實施 監(jiān)控結果 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 24 TCQ011129BJ(GB) 第 1步 :設定目標 每一個戰(zhàn)略都必須建立在顧問與客戶對戰(zhàn)略（財務）目標有一致認識的基礎上。隨著知道更多的市場信息和公司建立起競爭能力，公司不斷地增加新戰(zhàn)略，這樣才可能實現(xiàn)機動性。 何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要： ?隨時變化的，優(yōu)勢來源快速轉換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。顧客選擇客戶的產(chǎn)品或服務，是因為他們認為其價值大于競爭者可提供的。 ?何時競爭 指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構架需不斷改變成新模式。 利益相關者剩余 =以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金 5 TCQ011129BJ(GB) 除了財富創(chuàng)造的其它目標 回避風險 ?總體風險回避 ?特殊風險回避 令人滿意 ??足夠好就行? ?最大可能危害最小化 非直接利益的目標 ?象征性的目標： – 市場份額 – 消費者滿意度 – 銷售量 ?組織利益： – 維持 /創(chuàng)造就業(yè) – 維持企業(yè) – 國家福利 使命性目標 ??在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量?（質(zhì)量協(xié)會） ??為婦女獲得發(fā)展、領導和權威創(chuàng)造機會?（婦女協(xié)會） 6 TCQ011129BJ(GB) 使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別 理解了企業(yè)的財務目標后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。 1 TCQ011129BJ(GB) 目錄 第一部分 第 1章 : 戰(zhàn)略目標 價值模型 適應公司遠景及戰(zhàn)略 第 2章 : 定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)則 /業(yè)務構想 在哪里競爭 怎樣競爭 價值假設 可持續(xù)競爭優(yōu)勢 何時競爭 一系列相互協(xié)調(diào)的舉措 價值傳遞系統(tǒng) 第 3章 : 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 第 1步：設定目標 第 2步：定義經(jīng)營單元