【正文】 控制及協調等等，一般將它稱為管理功能（ Function Of Management）。所謂需未雨而綢繆，勿臨渴掘井，這些都有賴于事先的計劃。 ③決策： 決定達成目標的策略及方法。即使給部屬執(zhí)行的工作，也須制訂計劃，并給予部屬適當的指示，使他將上述計劃視為自己的行動目標， 以自動自發(fā)地積極推動。 短期計劃與中長期計劃 計劃視期間的長短可分短期計劃．與中、長期計劃。與最高經營方針有接關聯。 ②設備投資計劃 …… 擬訂產品計劃時，須以設備投資計劃 作為手段。 計劃的制訂要領 ＊首先要確定什么是問題，什么不是問題； ＊問題的狀況須明確； ＊所欲達成的目的為何？所追求的目標又是什么？ ＊所欲達成的狀況須明確； ＊明確區(qū)分最終目的與現在的目的； ＊明確區(qū)分目的與手段； ＊須考量機會利益（獲益事項）和機會損失（損失事項）； ＊掌握相關人員的真正意圖； 如果目的不明確，例如：囫圇吞棗而誤解上司交代規(guī)定的工作目的，等完成計劃案后才發(fā)現為時已晚，所以工作目的要涵蓋所有工作內容，也就是說目的明確化，是要好好思考工作的內容，經自我消化整理后，再確認相關人員和上司的意圖。 我們必須清楚了解“紙上作業(yè)”和“實際作業(yè)”是完全不同的兩件事，因為人們往往有先入為主及固執(zhí)已見的情形，所以，當針對事實做考量時，就更要小心開倒車。 （ 2）組織團隊成員 由上級指派或由相關人員組合而成專案團隊。 6．各單位年度計劃的制訂方法 6． 1了解計劃的任務 當今已呈經濟結構急速變化的時代，如果還象以往一樣經營者只考慮經營戰(zhàn)略：部門主管只負責業(yè)績管理，已經無法因應未來中長期的環(huán)境變化。 以上幾點， 是經營計劃的效果，也是制訂經營計劃的目的。 （ 8）按照實際績效修正計劃。 此外，制訂年度計劃時，以下各點的檢討相當重要： ＊對前年度的方針及計劃的達成狀況，以及未達成事項的原因做檢討； ＊整理目前所遭遇的各問題點，檢討改善問題點的因應對策。根據“成長率”的快慢，與“占有率”的高低，組成四個象限。 ＊銷售政策； ＊出差匯報制度； ＊人員崗位職責； ＊計劃跟蹤考核制度 月份 銷售計劃 賒銷款余額 回收率 回收不良率 現金 90日以內 90日以外 合計 3 4 … 12 1 2 ＊分類存檔； ＊情報提供 ＊等等。 步驟六、評估修正 重新檢查整修計劃的重要環(huán)節(jié)，有針對性的進行評估，并做出必要的調整與修正，以提高計劃的成功率，可以使用矩陣圖（如圖 ）。 圖中（圖 ）揭示出中長期計劃與年度計劃展開的關系。 （包含 前一年的檢討和心得）； ； （利益計劃等）； （組織體系、管理方法、 制程計劃等） （ 6）制訂單位（部門）的年度方針及年度計劃。經營戰(zhàn)略與經營計劃，有些差異；經營戰(zhàn)略是指示“要攀登哪座山”，經營計劃則進一步揭示“登山的方法。 、運用的表單、活動的預算安排； 、動員。為此，專項制訂的計劃稱為專案計劃。所以，制訂計劃，資訊、資料等的出處窨在哪里是必須弄清楚，千萬不能只用一部分資訊，妄下判斷而造成難以彌補的疏失。結構計劃中若未連帶制訂此項能力開發(fā)計劃，則經營 上之人事層面總會有難以推動的問題發(fā)生。因此，架構計劃至少須由以下內容 所構成： ①產品銷售計劃 …… 要調查及掌握消費者的需求為何 ?何 種貨品數量若干 ?價格如何 ?何時開始銷售等的計劃。然此類計劃的目的。” 因此，對與管理者所制訂之計劃有關的其它計劃，仍須充分理解。是故，主管應針對自己的工作，訂定計劃，再按照計劃確實執(zhí)行。 二、計劃 1．何謂計劃 所謂計劃是指現在先行決定未來即將執(zhí)行的事務，同 時計劃可視為擬訂使組織能因應未來的各項條件，亦于 各個成員充分發(fā)揮創(chuàng)造力的領域。計劃及其修訂，畢竟比較容易，比起行動的中途或建廠進行之中再來作改變的損失要少得多。 此時應運而生的．是一種看來無甚高論但卻比較實際，且可以適用于各種工業(yè)以及各種工作方法者． 叫做“ KnowHowManagement”，也就是管理技術理論：企業(yè)家開始由理論上的經營．轉變到實際能夠面對現實打入問題核心，而拿出新計劃。在 1900年以前基本上分為兩派，一派是根本不相信管理有什么科學方法，這一派可稱為實行家派。我們也可以用打排球作比喻說：“分工固然重要，有扣球的、有傳球的，有后排防守的。因此。夫吳人與越人相惡也，當其同舟而濟。 可以認為王總這篇一分鐘就職演說是他經營管理企業(yè)的基礎。因此，我們所有乘務員都是命運與共的伙伴。但我們所研討的并非“特殊問題”的解決之道，而是針對一般，住的問題點進行研究與理解，才有實質的意義。 為了查核、確認工作的進度，就有必要讓部屬提出工作報告，也就是說，報告是掌握工作進度最好的方法。 上司的任務。 第一點：是促進和部屬之間的相互溝通了解。但是一旦上司授權給部屬，原則上上司就要負起責任．除非遇到部屬拖拉，或是明知故犯的情況是由部屬自己負責以外 所有工作結果都必須由上司負責。一種是執(zhí)行義務。然后就呈解除，‘假設期待”和”假設自覺”兩者之間的間隙（偏差 )差距。像這種情形，就算時間上沒問題．但讓 F小姐要如何才能正確接收上級所下達的指示 命令就是很重要的事。至于該由誰先采取追蹤行動，則因當時狀況及工作性質而異。如圖 2， 5所示。此項組織內的個人擁有部門管理者與專案管理者的上司各一人。若因管理能力不夠，而勉強去承擔業(yè)務責任的話，反而會招致混亂的結果。（圖 ） 區(qū)別制品的事業(yè)部制度，呈歸納同一制品或相關制 品，形成一個自立的單位制度，即制造、銷售的機能在每個制品單位上被分工了。因此，職能部門的業(yè)績評估，不易以公司整體的觀 點觀察，各個部門內的責任追究也很困難。 2適合運用的場合 由以上的特征，職能別部門組織在以下各點的狀況下，被認為呈較適當的。 而主管人員的基本任務，即在使此“業(yè)務單位”與“各 個人員”兩者之間能有機性的結合，藉以創(chuàng)造高價值的活 力。 ●向顧客發(fā)表自己的見解； ●廣結人脈，有助于工作的進行。 ③努力建立良好的人際關系： ●坦率的和各種人交談； ●設身處地，站在對方的立場去思考。他采取怎樣的作法。 協調的關鍵在于能否站在對方的立場來看事情。作為主管應掌握的技術能力包括： (1)專業(yè)性的知識： (2)對專業(yè)性問題的分析能力； (3)專業(yè)工具及專業(yè)技術的純熟使用。切記主管精力有限。主管不要以為自己是主管，就必須令出必行．完全不管部屬目前在干什么 ?這件工作是不是他份內的工作 ?他有沒有能力做好這件工作 ?根本不考慮這些．只一味地將上司的命令一字不漏地傳下去、一付只會拍馬屁．不顧部屬死活的樣子。 五、主管應具備的能力 如果對主管問一個問題：“你認為主管應具備哪些能 力？”比較具有代表性的回答常有： ●懂得如何接待重要客人與懂得和上司相處。 3．對員工的職責 車管就是員工的“爹娘”。日入而息，耕田而種。主管并非是事必躬親，事事明察的人，鞠躬盡瘁，死而后已 — 不呈主管應有的寫照。部屬則以演為主。同時要火速趕到現場處理的人。 三、主管的基本功能 俗話說：“寧為雞首，不為鳳尾”，誰不想從被管理者 變?yōu)楣芾碚撸l不想在激烈的角逐中能夠脫穎而出擔當主 管，然而許多人登上主管的寶位后卻大為感嘆當主管真 難，這其中巨大的反差在于大多數人沒能真正理解主管的 基本功能所造成， 1，認識管和被管的差異 我們可以確信沒有人喜歡被人管，被管而帶來壓迫感的滋味畢竟不好受。 至于身為傳播者，主管將有關機密性情報告訴部屬， 一方面與部屬分享，另一方面要部屬采取必要的配合行動以解決對策。一般又將此分成頭臉人物、領導者及聯系者三種。找事已變成求才，因此、主管的角色不能再憑其至高無上的權威進行管教，謾罵。 主管是勞心而非勞力者 所謂勞心者是指運用其心智．進行規(guī)劃運作，針對問 題。成功主管 實戰(zhàn)技巧與素養(yǎng) 第一章 對主管的要求 一、主管的特抽 二、主管的角色 三、主管的基本功能 四、主管的基本職責 五、主管應具備的能力 六、范例－－東亞公司主管管理要件 第一章 對主管的要求 一、主管的特質 主管不是天生的、成功的主管更不是天生的。 下面對主管的特質略作分析： 大到公司的負責人，小到現場領班 依組織的不同，它有各式各樣的稱呼 但均可稱為王管，通常情況下．主管是指擁有一定部屬的人 主管不是主官 主管不等同子做官．而是引導別人把事做好的人，既非當官 就不能只憑藉權威發(fā)號施令，更不能有 — 官大學問大”的心志 否則常會忘掉“我是誰” 唯有真才買學的實戰(zhàn)功夫 才能做名符其實的真主管?，F今是技術、資金、資訊與人才密集的時代。 人際關系角色 (InterPersonalrole) 人際關系角色，是指主管身份要與各界打交道，故需建立各種人際關系。因居于領導者的地位，而能獲得這些珍貴情報。 至于談判角色則指主管身擔重責，與外界重要關系人做決定性的談判，只有主管才有權限和能力做此工作。隨時要待命行動 一般而言，主管是隨時待命的人．只要服務單位有狀況發(fā)生，主管是第一個被通知。主管的重點在導。主管最主要的管理功能是讓大家群策群力，以竟事功。你不必常常催逼部屬，把部屬逼得透不過氣，你讓部屬知道自己該做的事并能全力以赴：，我國古代虞舜治理天下日寸，他不知自己做得怎樣．問左右大臣，大家都說無以知之，只好自己微服出巡、聽到老百姓唱道：“日出而做。當這 些由上層管理部門制訂出來后，主管的主要任務就是承上 啟下，讓目標由員工貫徹執(zhí)行。而作為主管的你有責任去發(fā)現它、減少它或阻止它。 千萬別以為主管就可以隨意指揮和驅使他人、部屬這不僅不藝術，別人也不一定會甩你；但是主管也用不著求人和附和員工、部屬，如果是這樣更談不上藝術。碰到問題產生了，不能只等上司來處理，如果是這樣的話：安排你做主管不就失去意義了嗎 ?解決問題并非易事，主管必須掌握解決原則．簡單易行的工作直接交付熟悉業(yè)務者處理．而復雜牽涉面極廣的部分，則必須親自處理，或是指揮屬下共同解決。 專業(yè)的技術能力 專業(yè)的技術是指對某一特定活動的了解和熟練程．這些活動是指與方法、制造過程、程序、使用工具或技術等有用的活動。只有放給部屬去執(zhí)行，對整體的工作來說，才是最有益的，才是最劃得來的。主管是否有良好的待人能力，可經以下三項觀察得之：（ 1）他用什么方式看他的上司、同事和部屬： (2)他用什么方式去了解上司、同事和部屬對他的看法； (3)由第一項的看法與第二項的了解。 ②不以維持現狀為滿足： ●設定更高的目標： ●不拘泥于前例，去向別人不做的事挑戰(zhàn) ●有勇氣去達成自己的信念。 ②外出時： ●具有挑戰(zhàn)性的地方； ●做市場調查，以顧客為導向。 至于組織的效率系使這兩項組合體密切結合，并在巧妙運用下產生的，此情況并非僅就整體企業(yè)而言．即使是其中一部分，或者如專案小組般的臨時性組織也是如此 組織的主要任務至少包括： 1．將要達成的目的依業(yè)務的機能別予以劃分； 2．劃分后的機能別制訂執(zhí)行此機能的主要工作職掌，然后分配至各部門； 3．就授權原則及協調原則制訂運行的標準； 4．就各部門的工作職掌，應制訂運行這些職掌的工作方法 {程序規(guī)范、制度 )，并制訂控制的標準。 ④主管領導權的發(fā)揮 各部門以及各主管，在職能別上所限定的范圍內有 其責任與權限，因此，職能別部門組織可以說是比較集 權化體制，也是主管的領導權較容易發(fā)揮的體制。 （ 1）管制范圍隨著規(guī)模的擴大而受限制， 組織．決策延遲等問題日趨嚴重進而邁入階層化的 （ 2）職能不同的部門不僅難以設定共同目標．且無法采取具 體的職務分配，易陷于個別職能部門單獨設定目標的狀 況。是在地區(qū)上分割企業(yè)活動， 而形成獨立的單位制度，在此形態(tài)上 對于擔任制品或是， 提供服務的地區(qū)．具有提供最有效地供應的優(yōu)點，因此 在地區(qū)、市場有明顯的不同特性時，更可見其效率。能力顯然是基于經驗而存在的。 矩陣式組織 矩陣式組織是職能別組織與事業(yè)部組織兩者整合而成的新組織形態(tài)，此項形態(tài)如圖（圖 ）所示與矩陣相似，故有此頂使中。所以，傳統(tǒng)上就有所謂一個上司 (one man, one boss)原則的產生。 所以，原則歸原則，當有例外狀況發(fā)生，每個人還是應該各自站在自己的角度去衡量，為追蹤的意義定位，如此工作才能順利進行。然而，實際