(西安交大)管理學(xué)-4-2人力資源管理(存儲版)
【正文】 績 效 輔導(dǎo)培訓(xùn) 變化培訓(xùn) 知識技能 態(tài)度培訓(xùn) 培訓(xùn)優(yōu)先 與重點(diǎn) “ If you can’t measure it, you can’t manage it.” 績效管理的現(xiàn)實(shí)？ ? 某大學(xué)的干部民主評議 （ 所有科級以上干部對副處級以上干部按照 “ 德 、 勤 、 能 、 績 ” 進(jìn)行評分 …… ） ? 某企業(yè)的績效考核制度 （ 為定量而定量 …… ） ? 月底考核的尷尬 （ 平時(shí)沒有積累 ， 月底考核只能拍腦袋 ） ? 考核結(jié)果的 “ 大材小用 ”（ 考核結(jié)果只用來作為發(fā)獎金的依據(jù) …… ） ? 更多的現(xiàn)象 …… Business Consulting 績效管理幾乎成為每一個(gè)企業(yè)的管理 “ 瓶頸 ” ，為什么 ？ ？？？ 考核不是“ 秋后算賬 ” ?案例：主管 A給下級考了個(gè)很差的成績，主管告知他：我已經(jīng)觀察到你犯了三次相同的錯(cuò)誤。下級有權(quán)也有心了解工作期望與要求是什么，工作表現(xiàn)和結(jié)果會得到怎樣的評價(jià)。 ——考核不是偏見和 “大棒 ”。應(yīng)注重平時(shí)工作的積累?？己耸菫榱私鉀Q問題，提升績效。 ? 第二只老鼠說，我是抖了一下，是因?yàn)樽畹紫碌睦鲜笠捕妨艘幌? ? 第三只老鼠說，沒錯(cuò)，我好像聽到有貓的聲音，我才發(fā)抖的。 員工創(chuàng)造績效的能力有三種存在形態(tài)： 1： “能力持有態(tài)”。 D：是個(gè)愣頭青，常跟領(lǐng)導(dǎo)頂牛，每年總結(jié)會上數(shù)他反映問題最多。該部門主管認(rèn)為，干部承擔(dān)的責(zé)任大，具備的能力強(qiáng)，比基層員工綜合素質(zhì)明顯略勝一籌，考核成績應(yīng)該更高些！ —— 考核是分層的，不同層級標(biāo)準(zhǔn)不同。 ? 你聽到別人說話時(shí) ......你真的聽懂他說的意思嗎？如果不懂，就請聽別人說完吧，這就是“聽的藝術(shù)” ?案例：兩個(gè)工作性質(zhì)相差甚遠(yuǎn)的部門 P和 Q。 辭職不干 對目前的薪酬已完全失望，以離開作為解決的途徑。 激勵因素主要來自于兩個(gè)方面：市場的外部激勵和內(nèi)部文化激勵。企業(yè)中每個(gè)崗位的工作內(nèi)容要頻繁而迅速的做出調(diào)整。 ?匯報(bào)時(shí)間：第 12周周一， PPT 團(tuán)隊(duì)作業(yè) 3 ?選擇一個(gè)管理前沿問題進(jìn)行闡述 ?例如，企業(yè)社會責(zé)任、非營利組織、女性領(lǐng)導(dǎo)、跨文化管理、組織生態(tài)、價(jià)值鏈管理、服務(wù)外包、戰(zhàn)略（研發(fā)）聯(lián)盟、企業(yè) ?第 10周， ppt 演講完畢，謝謝觀看！ 。 ?產(chǎn)生的背景： 面對瞬息萬變的外部環(huán)境和不斷變化的市場需求，企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)開始轉(zhuǎn)向柔性制造系統(tǒng)。 （ 5）崗位薪酬結(jié)構(gòu)主要取決于以下四個(gè)方面的因素： 一般來說，主要適合那些在市場上具有非常強(qiáng)同質(zhì)性的崗位。 消極應(yīng)付工作 對薪酬不滿意有些惡化，對工作責(zé)任心明顯降低，消極應(yīng)對。沒想到，此時(shí)孩子的兩行熱淚奪眶而出，悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。 首先分析，是不是人崗匹配的失誤； 其次，考慮培訓(xùn) 什么人應(yīng)該培訓(xùn) 能力 積極性 調(diào)整 培訓(xùn) 調(diào)整 培訓(xùn) 能力 文化適應(yīng)性 人崗匹配沒有問題，就是知識、技能不符合崗位工作的要求，則需要進(jìn)行系統(tǒng)或針對性培訓(xùn)。 什么人應(yīng)該淘汰 能力 積極性 淘汰 淘汰 能力 文化適應(yīng)性 A：文章寫得頂呱呱，公司大大小小文件報(bào)告都要勞他動筆，但工作責(zé)任心不強(qiáng)，一有時(shí)間就干私活； B：大事干不了，小事又不干，倚仗后臺硬而為所欲為，但社會活動能力強(qiáng)，出了問題只要他到有關(guān)部門出一下面，事情就會得到圓滿解決。這是產(chǎn)生不公平感的內(nèi)在原因?；氐嚼鲜蟾C，他們開會討論為什么失敗。管理者本身沒有態(tài)度認(rèn)真對待下屬，如何期望下屬以高昂的工作態(tài)度呢？ 考核結(jié)果不是“ 最終結(jié)果 ” ?案例：在一次考核中，主管給下屬做出評價(jià)后，把考核表所進(jìn)柜子。 ——考核不是 “一次定終身 ”。 考核不是偏見和“ 大棒 ” ?案例：主管 E對某為下級頗有成見，因問這個(gè)下級不很順心遂意。 考核不是“ 額外的負(fù)擔(dān) ’ ?案例：對主管 C來說，工作千頭萬緒，總也理不清楚。 – 是開支還是投資？ 員工培訓(xùn)值得嗎？ 企業(yè)名 培訓(xùn)費(fèi)占工資總額比例 通用電氣 % 美國 Robotics % 摩托羅拉 % W ? 學(xué)徒入號，須有人擔(dān)保。 國際崗位評估系統(tǒng) （ IPE, International Position Evaluation） —— 由美世與數(shù)十家跨國公司共同開發(fā)形成的，經(jīng)過多年的改進(jìn)與更新，現(xiàn)已成為一個(gè)全球廣泛運(yùn)用的崗位評估工具。具體目的包括： 工作 分析 人員分析 ——工作條件、能力 …→ 人盡其才 組織 目的 職務(wù)分析 ——工作任務(wù)、程序 …→ 才適其職 環(huán)境分析 ——工作知能、設(shè)備 …→ 職盡其用 工作分析理論與方法（ 1） 職責(zé)分析 關(guān)系分析 勞動強(qiáng)度 工作經(jīng)歷要求分析 知識水平分析 勞動資料和勞動對象 勞動條件和環(huán)境 職業(yè)道德要求分析 能力要求分析 身體素質(zhì)要求分析 崗位的內(nèi)涵 崗位對員工的要求 工作分析 任務(wù)分析 名稱分析 ? 工作分析的內(nèi)容 工作分析理論與方法（ 2） ? 工作分析的一般方法 ? 訪談法 ? 技術(shù)會議法 ? 問卷法 ? 工作日記法 ? 核對法 ? 工作參與法 ? 觀察法 ? 關(guān)鍵事件法 工作分析理論與方法（ 3） 觀察法 能較多、較深刻地了解工作要求 不適用于高層領(lǐng)導(dǎo)、研究工作、耗時(shí)長或技術(shù)復(fù)雜的工作、不確定性工作 面談法 效率較高 面談對象可能持懷疑、保留態(tài)度；對提問要求高；易失真 問卷調(diào)查法
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