服裝企業(yè)基本職能活動的成本挖潛(存儲版)
【正文】 一些單位和部門可能單純追求自身的成本降低，忽視了及時交貨等非財務(wù)方面的問題，可能引起顧客的不滿，使企業(yè)的信譽(yù)等受損，這是一種非財務(wù)效益的損失。 由此可見，適時制存貨管理與傳統(tǒng)的存貨管理在理念上是相沖突的。 這種倉儲成本和管理成本都將提高企業(yè)的成本水平 。 即首先由計劃部門按零件計算出需要量和各個生產(chǎn)階段的生產(chǎn)提前量 ， 確定每個零件的投人產(chǎn)出計劃 ， 并按計劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令 。這種方式稱為拉動式。 建立無庫存生產(chǎn)的制造單元 為了減少庫存，提高工作效率，需要對車間進(jìn)行重新布置與整理。適時制肯定增加價值成本，因為它增加產(chǎn)品價值，認(rèn)為它所對應(yīng)的經(jīng)營活動的進(jìn)行是合理的；而后者由于不增加產(chǎn)品價值，因而是一種浪費(fèi)，企業(yè)應(yīng)致力于不斷減少和消除這種成本所對應(yīng)的經(jīng)營活動的發(fā)生。適時制下解決這一問題的方法不是建立存貨，而是大幅度縮減從接到定單到交貨之間的時間，增強(qiáng)企業(yè)在交貨日交貨以及對市場需求作出快速反應(yīng)的能力，提高企業(yè)在市場上的競爭能力。 折扣和價格上漲問題。如果管理人員不能減少訂貨成本和生產(chǎn)準(zhǔn)備成本 (這種減少可降低經(jīng)濟(jì)批量 )，即使企業(yè)使用了數(shù)學(xué)模型，企業(yè)的競爭能力仍是有疑問的。因此，一方面人們應(yīng)該不斷改善經(jīng)營管理，為最終實現(xiàn)零存貨而奮斗，另一方面又應(yīng)該面對現(xiàn)實，使庫存維持在某一特定水平，做到讓浪費(fèi)最少而又能保證生產(chǎn)經(jīng)營正常進(jìn)行，應(yīng)是企業(yè)存貨管理的較高境界 。他們認(rèn)為管理人員應(yīng)致力于使存貨最少，而非批量最優(yōu)。通過將存貨縮減至零，問題暴露出來，才能引起管理人員的重視。 （ 三 ） 零存貨條件下可能存在的問題及適時制管理對策 滿足客戶需求問題。二是無庫存生產(chǎn)的制造單元具有很大的柔性，它可以通過制造單元內(nèi)的工人數(shù)量使單元的生產(chǎn)率與整個系統(tǒng)保持一致。 為了解決這一問題，適時制為企業(yè)和供貨商之間建立了一種全新的“利益伙伴”關(guān)系。 (2)拉動式生產(chǎn)系統(tǒng) 。如果在生產(chǎn)需要時不能保證供應(yīng)足夠的原材料、在制品，或不能按銷售合同規(guī)定的時間交付合格的產(chǎn)成品，將致企業(yè)于很不利的境地，企業(yè)實施適時制就會得不償失了。 （ 2） 企業(yè)持有存貨 ， 會發(fā)生倉儲成本 。在適時制下，企業(yè)為降低成本，就應(yīng)通過不懈的努力以達(dá)到減少存貨的目的。 (四 )確定企業(yè)獲得成本優(yōu)勢的來源 企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法主要有兩種 ， 其一是對占總成本比重較大的價值活動的成本動因進(jìn)行控制 ， 其二就是重構(gòu)價值鏈 ， 企業(yè)可以采用不同的更有效率的方式重構(gòu)價值鏈以獲取成本優(yōu)勢 。 (三 )確定并且分?jǐn)偝杀炯百Y產(chǎn) 企業(yè)在識別其生產(chǎn)價值鏈并分解為各種價值活動之后，就應(yīng)追溯或分配成本并確定為該項價值活動服務(wù)的有關(guān)資產(chǎn)的情況。 企業(yè)應(yīng)深入進(jìn)行作業(yè)鏈分析 ， 注重產(chǎn)品是怎樣生產(chǎn)的而不是生產(chǎn)了什么 ， 從而識別企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的價值鏈 。過去過細(xì)的分工正逐漸為社會所淘汰，企業(yè)應(yīng)按照適度分工和跨度原則對相近的工作環(huán)節(jié)和部門重新整合，做到減人增效，逐步形成高效的充滿活力的現(xiàn)代化企業(yè)機(jī)制。這個項目小組的作用主要在于綜合考慮各利害關(guān)系方面的意見，以使該項目能滿足各方面不同的需要。在強(qiáng)化企業(yè)管理、降低管理成本中應(yīng)強(qiáng)調(diào)以下幾個方面的工作： 改變企業(yè)的管理心智模式 所謂心智模式是指人們長期從事某項工作而形成較為固定的思維方式、價值觀念、行為習(xí)慣等。 低效率成本與協(xié)調(diào)成本之和構(gòu)成了企業(yè)的分工成本 ， 基于基本職能活動的內(nèi)部價值鏈分析的目的就在于尋找分工效益大于分工成本的最優(yōu)結(jié)合點 。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析 內(nèi)部價值鏈分析包括三個主要內(nèi)容：企業(yè)的基本職能活動、企業(yè)的人力資源管理活動、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動（又可分解為供應(yīng)、生產(chǎn)、儲運(yùn)三個環(huán)節(jié)），由于人力資源管理將在 后面 論述，因而本章主要從另外兩個方面入手探討有關(guān)成本挖潛的問題。 分工過細(xì) ， 管理跨度較窄 ， 導(dǎo)致分工成本過高 企業(yè)內(nèi)部的分工愈細(xì) ， 則要求協(xié)作程度愈高的組織管理 ，由此將導(dǎo)致企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本增加；另外過細(xì)的分工也導(dǎo)致企業(yè)管理復(fù)雜化 ， 不利于企業(yè)管理效率的提高 ，
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