【正文】 事件 計件 工資 基本工資 特殊補貼 基本工資 業(yè)績工資 計件工資 獎金 補貼 基本工資 工齡工資 業(yè)績工資獎金 福利 補貼 職務薪金 獎金 福利 補貼 年度獎金 年薪 貢獻獎金 變動部分 固定部分 技能工資 業(yè)績工資 績效獎金 、 年 （ 季 ） 度績優(yōu)獎 股權 基本工資 職務補貼 年功工資 各 項 福 利 補貼 業(yè)績導向功能 穩(wěn)定導向功能 薪酬結構單元的作用 長期與短期激勵 安全與保障 種類 工資內容 功能與作用 確定方法 核心工資 崗位工資 體現(xiàn)崗位的責任 、 作用與任職技能 不同崗位不同工資水平 ， 按崗位價值確定工資水平 績效工資 體現(xiàn)個人的工作業(yè)績并和公司的績效掛鉤 用于兌現(xiàn)個人工作業(yè)績考核結果和公司月度經營業(yè)績 輔助工資 基本工資 用于保障員工的基本生活 參照地方的基本生活保障和最低工資標準確定 年功工資 體現(xiàn)員工與公司長期共同發(fā)展的貢獻積累及對公司種程度 不同工作年限不同發(fā)放標準水平 ， 體現(xiàn)員工長期貢獻 ，按現(xiàn)有方法確定 福利補貼 體現(xiàn)國家的政策規(guī)定和公司福利導向 根據(jù)國家和公司規(guī)定執(zhí)行；結合員工司齡提供帶新休假 、旅游 、 培訓等福利 調整工資 年度績效獎金 根據(jù)公司年度經營績效目標完成情況發(fā)放 年度薪資調整計劃 依據(jù)年度考核結果對崗位技能工資進行調整 薪酬結構要素作用示例 1 基本工資 體現(xiàn)生存權力和基本生活保障 職位工資 體現(xiàn)職位責任級別差異 學歷工資 體現(xiàn)知識水平的差異 職稱工資 體現(xiàn)技術實踐水平差異 工齡工資 體現(xiàn)經驗積累的差異 司齡工資 體現(xiàn)貢獻累積差異 福利費用 國家規(guī)定的各項福利 薪酬結構要素作用示例 2 企業(yè)生命周期各階段各激勵手段的重要性 投入期 成長期 成熟期 衰退期 固定收入 低 中 高 高 年風險收入 低 中 高 中 長期激勵 高 高 中 低 福利、補貼 低 中 中 高 薪酬內容設計 ?薪酬水平 — 整體水平與局部水平 ?薪酬要素 — 為何發(fā)薪酬 ?薪酬差距 — 外部差距與內部差距 ?薪酬的結構 ?薪酬發(fā)放時間 ?薪酬發(fā)放方法 — 考核、固定 ?變動與固定的比例 薪酬水平設計 薪酬水平設計 ? 企業(yè)的總體薪酬水平 ? 企業(yè)各類人員的薪酬水平 決定要素：外部水平和支付能力 薪酬水平效用 整體薪酬水平 留駐人才 保證效益 各崗位薪酬水平 內部公平激勵 低成本戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 高品質戰(zhàn)略 一般的人員 有特殊創(chuàng)意人才與普通人才的結合 高素質的人才 低薪酬水平 大差距的薪酬水平 高薪酬水平 企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬水平 薪酬水平外部比較 外部均衡失調有兩種情況： 高于外部平均水平 低于外部平均水平 人才類別 與可比較 范圍 ?博士 ?碩士 ?本科 ?操作工 薪酬調查 什么是薪酬調查 薪酬調查就是通過各種正常的手段 ， 來獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息 。 但它需要向委托的專業(yè)機構付一定的費用 。 薪酬調查 確定調查范圍 根據(jù)調查的目的 ， 可以確定調查的范圍 。 薪酬調查 整理和分析調查數(shù)據(jù) 在進行完調查之后 ， 要對收集到的數(shù)據(jù)進行整理和分析 。 崗位評估 常用的崗位評估方法 有： ? 崗位參照法 ? 分類法 ? 排列法 ? 要素評分法 ? 因素比較法 。 職務工資模式 職能工資設計 職能工資 : 依據(jù)：根據(jù)工作完成能力來決定工作承擔者的職能工資 。 缺點： 員工本身的工作能力不好測量 。 崗位工資 則是根據(jù)員工的職務（工作內容）來確定的，有的企業(yè)為了解決干部“能上不能下”問題，則取消了崗位工資。 工作規(guī)則 專家評審委員會工作目的、職責；確定組織成員；專家評審工作程序；能力要素、崗位價值要素、貢獻度要素及評估方法 仲裁規(guī)則 薪酬仲裁委員會的仲裁內容的界定；仲裁過程所遵循的原則；實施仲裁的主要依據(jù)；提請仲裁人的權利確定；仲裁委員會的組織構成 。 四、制定嚴格的支付紀律，使支付行為規(guī)范化 二、在薪酬保密的情況下，要實行集中支付，實現(xiàn)支付機構扁平化，減少管理的環(huán)節(jié)， 薪酬制度系統(tǒng) 支付系統(tǒng)（二） 支付系統(tǒng) 人事部下達工資計劃 各單位工資計劃 確定員工考核工資 對二級單位考核結果的運用 對部門單位考核結果的運用 對個人考核結果運用 人事部門審核匯總員工工資項目，報盤銀行，資料歸檔（領導干部考核工資由總經理審定，授權人事部報盤銀行）（人事部人員的工資由財務部審核；報盤銀行） 銀行付薪 發(fā)放密封工資 主管領導審批 薪酬制度系統(tǒng) 仲裁系統(tǒng)（一） 如果薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，除應建立健全薪酬管理體系與制度外，還應給員工建立申訴渠道，及時反饋信息。 ? 根據(jù)不同類別人員的分配政策，采用不同的考核方法，強調多勞多得和績優(yōu)者多得 考核基本原則 ?考核內容與工作計劃相一致 ?考核標準與崗位考核條例相一致 ?考核標準 、 制度 、 項目 、 內容 、 程序 、指標公開化 、 規(guī)范化 ?推行全員量化考核 ?考核信息必須反饋 ， 形成如下管理鏈 考核方式 ?逐級考核 ?隔計確認 ?雙向溝通 考核目標 ?考核結果真實 、 客觀 、 公正 、準時 ?考核結果必須在當期內應用 ，即與工資掛鉤 改進 通報 考核評價 考核信息 反饋 自我 總結 自我 計劃 上級 考核 隔級 確認 報酬 薪酬制度系統(tǒng) 結構系統(tǒng)（一） 研究企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構成 如企業(yè)工資在不同員工之間的配置；職務和崗位工資的確定；員工固定工資、考核工資的比例，員工工資與獎金的比例，各類福利津貼、各類保險與考核工資的比例等 確定企業(yè)的工資制度，各項收入單元所占的比例，決定了不同類型的薪酬結構，不同的薪酬結構決定不同的薪酬結果。 各下屬單位的三個委員會分會在接受本單位薪酬管理委員會領導的同時，也接受公司三個委員會的業(yè)務領導。 工齡工資 也稱資歷工資，它則根據(jù)員工在企業(yè)工作時間的長短來計量，一般一年進行一次調整，它的目的是用來加強員工的穩(wěn)定性，促使員工更長時間的為企業(yè)服務。 （ 2） 與職務工資相比 ， 不必對每個職務進行范圍劃分 。 職級工資 ? 基于職級的分配 總裁 科長 總經理 副科長 副經理 科員 部長 辦事員 副部長 勤雜 地位導向 的官本位 思想，減 少攀比和 摩擦 特點： （ 1） 職務工資要求對職務必需有嚴格的客觀的分析 ，并且在對每一職務進行分析的基礎上還要進行分級 ，即劃分職務等級； （ 2） 每一個職務有一個職務工資等級的下限和上限； 職務工資模式 缺點： （ 1） 在員工的職務工資達到本職務的最上限時 ， 如果員工的職務不進行提升 ， 那么員工的職務工資就不能晉升 ， 會影響薪酬的激勵效果 。 崗位評估的作用具體講有以下幾點： 使員工和員工之間 、 管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意 ， 各類工作與其對應的薪酬相適應； 崗位評估 使企業(yè)內部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發(fā)展； 企業(yè)內部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)； 當有新的崗位設置時 ， 可以找到該崗位較為恰當?shù)男匠陿藴?。 如果采取問卷法要提前準備好調查表 。 確定調查目的 人力資源部門應該首先弄清楚調查的目的和調查結果的用途 ， 再開始制定調查計劃 。 薪酬調查 委托專業(yè)機構進行調查 現(xiàn)在 ， 在國內一些城市均有提供薪酬調查的管理顧問公司或人才服務公司 。 (pay for performance and contribution) ?薪酬定位：以崗定薪還是以人定薪 ?薪酬水平 — 整體水平與局部水平 ?薪酬差距 — 外部差距與內部差距 ?薪酬名義 — 為何發(fā)薪酬 ?薪酬的結構：單一薪酬與全面薪酬 ?薪酬發(fā)放時間 ?薪酬發(fā)放方法 — 考核、固定 ?變動與固定的比例 薪酬體系設計的內容 薪酬設計 要考慮以 下問題 薪酬要素 ? 能力 ? 工齡 ? 業(yè)績 ? 資本 ? 職位 ? 人際關系 ? 性別 無論如何，沒有人希望自己的收入比別人少，只是對于“少”能否接受的問題。 報酬與薪酬的區(qū)別 薪酬設計的一般問題 ?不知道目前薪酬制度的好壞