【正文】 客戶的關(guān)鍵問題 1． 公司業(yè)務(wù)高速成長所帶來的典型問題：管理水平難以跟上業(yè)務(wù)成長速度； 2. 公司雖擁有明確的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 ， 但缺乏全面細(xì)致的戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 公司治理結(jié)構(gòu)不完善 ， 總部缺乏對子公司的有效監(jiān)管； 3. 公司的組織架構(gòu)和對于下屬企業(yè)的管理模式已難以適應(yīng)業(yè)務(wù)多元化和地域分散化的趨勢； 4. 公司缺乏清晰完整的管理內(nèi)控流程； 5. 公司缺乏對于高管人員有效的激勵和約束機(jī)制； 7． 公司缺乏有競爭力的薪酬體系和有效的績效考核體系； 8． 公司現(xiàn)行的計劃預(yù)算體系在合理性和完整性上有較大缺陷； 9. 人力資源存在結(jié)構(gòu)上的短缺和過剩 ， 員工發(fā)展道路狹窄 ， 優(yōu)秀員工的成長受阻 ， 削弱了企業(yè)凝聚力 ， 影響了士氣 。但在發(fā)展過程中同樣也遇到來自管理上的諸多問題： 在公司整體戰(zhàn)略上，缺乏明確的戰(zhàn)略定位。 4. 項目組根據(jù)戰(zhàn)略的需要，從人力資源、營銷和技術(shù)等不同方面向客戶提出了建設(shè)性的建議，以支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 新華信本次項目取得的成果 獲 DT公司高度評價，達(dá)成后續(xù)合作意向；公司戰(zhàn)略項目得到公司高層高度評價，并決定向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)做專項匯報。 顧問們的優(yōu)異表現(xiàn)極大地感染了公司員工 ， 成為員工學(xué)習(xí)的榜樣 。 方案實施后 ，必能對公司的內(nèi)部管理帶來很大的提升 。 新華信曾為上海知名投資控股綜合集團(tuán)－ DT提供戰(zhàn)略咨詢 客戶背景： .... . 客戶關(guān)鍵問題 觀念問題： 上海到崇明島的交通問題一直沒有得到解決，從上海到崇明的越江橋隧建設(shè)提議已經(jīng)提出多年，但耗資達(dá) 120億人民幣的造價使這個項目一直停留在提議階段； 定位問題： DT公司的資本一億元人民幣，是母公司對 DT公司全部的資本投入，DT土地資產(chǎn)只承諾但未注入到 DT公司中； 產(chǎn)業(yè)發(fā)展問題： 上海實業(yè)集團(tuán)對 DT公司實行職能管理， DT公司的工作需得到集團(tuán)公司相關(guān)部門的批準(zhǔn)才能實施，上海實業(yè)集團(tuán)希望 DT公司專注于 DT的開發(fā)，DT公司 在 DT之外尋求發(fā)展的意向均被集團(tuán)駁回。 2. 項目組對客戶公司從總部到基層進(jìn)行全面調(diào)查、了解和診斷，分析客戶目前的競爭優(yōu)劣勢，并將客戶與國外企業(yè)進(jìn)行對比，明晰了客戶公司存在的薄弱環(huán)節(jié)。 新華信的解決方案： ...fdcew./ 新華信曾為某通信企業(yè)爭創(chuàng)世界一流企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢方案 項目概況： 我們的客戶是國內(nèi)通信行業(yè)運營商之一，年營業(yè)收入超過千億人民幣，公司規(guī)模在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，擁有包括上市公司在內(nèi)的三十多家子公司，員工總數(shù)十多萬人。 ...fdcew./ 新華信曾為某著名傳媒上市公司企業(yè)管理與人力資源管理咨詢服務(wù) 客戶背景 ： 作為中國 “ 傳媒第一股 ” ,客戶在資本市場成功首發(fā)和增發(fā)后，近年來業(yè)務(wù)高速成長 ,發(fā)展成為以廣告、網(wǎng)絡(luò)和節(jié)目三大主業(yè)為核心 ,并涉足旅游、酒店、地產(chǎn)、信息調(diào)查等產(chǎn)業(yè)的綜合性傳媒集團(tuán)公司 ,成為我國傳媒產(chǎn)業(yè)的最具影響力的企業(yè)之一。 2. 此公司廣播電視綜合信息網(wǎng)是該省省級重點建設(shè)項目，已經(jīng)于 2023年 9月 28日建成并開通運營。 6. 固定資產(chǎn)和物資的管理工作及賬務(wù)處理 負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的清查盤存工作； 負(fù)責(zé)庫存核算情況的匯總分析。例如：銷售協(xié)同作用，即企業(yè)各種產(chǎn)品使用共同的銷售渠道和倉庫等；運行協(xié)同作用，即在一個業(yè)務(wù)單元里運用別一個單位的管理經(jīng)驗與專門技能 具體來說，江蘇廣電的定位和發(fā)展方向主要方向是考慮如何利用現(xiàn)有資源和其他社會資源，辦具有江蘇廣電特色的節(jié)目，為成功完成廣告招商任務(wù)奠定基礎(chǔ) 現(xiàn)有資源 ? 頻道資源（包括目前還沒有利用起來的頻道資源） ? 政府資源 ? 人才、技術(shù)、設(shè)備資源 社會資源 ＋ ? 集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍是什么？ ? 競爭區(qū)域？是否應(yīng)該進(jìn)行跨地區(qū)經(jīng)營？ ? 各業(yè)務(wù)的定位是什么，應(yīng)該如何發(fā)展？ ? 各業(yè)務(wù)之間的發(fā)展如何形成協(xié)同作用？ ? …… 與窺伺廣電的五大外圍資本合作，拓展業(yè)務(wù)發(fā)展的新途徑 ? 以中信、保利為首的大型國有集團(tuán) ? 躍躍欲試進(jìn)行廣電延伸的家電、 IT巨頭們 ? 跨媒體擴(kuò)張的網(wǎng)絡(luò)運營商 ? 窺視數(shù)字電視板塊的上市公司 ? 等待進(jìn)入廣電的風(fēng)險投資 江蘇廣電的戰(zhàn)略目標(biāo)將是發(fā)展成為區(qū)域性的綜合性廣電傳媒集團(tuán) 區(qū)域性的綜合性廣電傳媒集團(tuán) 全國性的綜合性廣電傳媒集團(tuán) 在政策允許的條件下，充分利用社會資源，成為全國性的綜合性廣電傳媒集團(tuán) ? 集中在廣電傳媒領(lǐng)域內(nèi) ? 電視、廣播、出版、網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)綜合發(fā)展 ? 綜合發(fā)展，規(guī)避行業(yè)政策和技術(shù)風(fēng)險 ? 區(qū)域性的企業(yè)集團(tuán) 為實現(xiàn)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，需要確定集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍，及分階段實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的三層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 示意 第一層面 核心業(yè)務(wù)： 電視 第二層面：新興業(yè)務(wù)（高增長業(yè)務(wù)） 廣播 第三層面 候選業(yè)務(wù)（種子業(yè)務(wù)） 網(wǎng)絡(luò)媒體、出版、各種傳媒技術(shù)的整合等 迅速擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)的規(guī)模，加快對現(xiàn)有業(yè)務(wù)整合，在第一層面業(yè)務(wù)上建立核心競爭力 進(jìn)入戰(zhàn)略性投資行業(yè)，建立未來發(fā)展的持續(xù)動力和利潤來源 積極探索大規(guī)模產(chǎn)權(quán)資本運營，通過產(chǎn)權(quán)重組，擴(kuò)大控股集團(tuán)規(guī)模 沒有第三層面源源不斷提出新待開發(fā)項目，第 二層面業(yè)務(wù)會逐漸枯竭，最后是第一層面業(yè)務(wù)喪失，無法增長 在這些工作結(jié)束后，將最終確定集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍 現(xiàn)有業(yè)務(wù)： 電視 廣播 報刊 網(wǎng)絡(luò) …… 淡出的業(yè)務(wù) 保留的業(yè)務(wù) 未來將要新進(jìn)入的業(yè) 務(wù)領(lǐng)域和行業(yè) ＋ 江蘇廣電未來所經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍 制定退出計劃，逐步淡出 并明確每個業(yè)務(wù)在集團(tuán)整體戰(zhàn)略中的定位 淡出業(yè)務(wù) 新興 /候選業(yè)務(wù) 核心業(yè)務(wù) 核心業(yè)務(wù)（紅花業(yè)務(wù)）： 由集團(tuán)總部直接經(jīng)營管理，或是交由全資子公司經(jīng)營，但是集團(tuán)總部采用操作型的管理模式，參與較多子公司的日常經(jīng)營決策 淡出業(yè)務(wù)（雞肋業(yè)務(wù)）： 由參股子公司經(jīng)營管理，采用財務(wù)型的管理模式，并伺機(jī)退出 新興 /候選業(yè)務(wù)（增長＋種子業(yè)務(wù)）： 由全資或控股子公司經(jīng)營，但是集團(tuán)總部采用戰(zhàn)略型的管理模式，參與子公司的重大戰(zhàn)略決策過程 示意 以及在集團(tuán)發(fā)展的不同階段，各層面業(yè)務(wù)發(fā)展的重點 第一階段 第二階段 第三階段 電視 鞏固核心競爭力； 和行業(yè)競爭地位 ？ ？ 廣播 尋找具有持久增長力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域； 培養(yǎng)核心競爭力 ？ ？ 網(wǎng)絡(luò)媒體、出版、各種傳媒技術(shù)的整合等 技術(shù)積累； 能力培養(yǎng)； 尋找合作伙伴 ？ ？ 示意 集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù) A戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù) B戰(zhàn)略目標(biāo) 銷售收入 利潤率 銷售收入增長率 目標(biāo)市場及客戶 市場份額 …… 銷售收入 利潤率 銷售收入增長率 目標(biāo)市場及客戶 市場份額 …… 銷售收入 利潤率 銷售收入增長率 目標(biāo)市場及客戶 市場份額 …… 在該階段的最后，將根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展方向和各業(yè)務(wù)定位，分解并確定集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系 并把戰(zhàn)略內(nèi)容體現(xiàn)在具體的財務(wù)目標(biāo)上 示意 江蘇 廣電 集團(tuán)利潤目標(biāo) 集團(tuán)凈資產(chǎn)目標(biāo) 集團(tuán)銷售 收入目標(biāo) 集團(tuán)總成本開支目標(biāo) 凈資產(chǎn)利潤率 銷售利潤率 品種 A銷售收入預(yù)測 品種 B銷售收入預(yù)測 地域市場 地區(qū) 1 預(yù)計銷售數(shù)量 地區(qū) 2 地區(qū) 3 預(yù)計銷售單價 比較 調(diào)整 + + + x 財務(wù)目標(biāo)示意 管理費用 科研費用 集團(tuán)總部 分、子公司 分公司 1 分公司 2 分公司 3 + + + + 財務(wù)費用 銷售成本 + + 預(yù)測 現(xiàn)實 在項目第四階段，新華信將為集團(tuán)制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和措施 內(nèi)部環(huán)境分析 各業(yè)務(wù)發(fā) 展戰(zhàn)略 管理模式和組織結(jié)構(gòu) 外部環(huán)境分析 ?制定集團(tuán)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo) ?制定集團(tuán)和各業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略措施 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 在此基礎(chǔ)上制定集團(tuán)各業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和相應(yīng)的戰(zhàn)略措施，發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)包括以下五個方面的內(nèi)容 競爭范圍目標(biāo) 競爭目的目標(biāo) 市場份額目標(biāo) 競爭地位目標(biāo) ?本地 ?地區(qū) ?全國 ?多國 ?全球 ?成為絕對領(lǐng)導(dǎo) ?超越現(xiàn)有行業(yè)領(lǐng)袖 ?成為行業(yè)前五位 ?進(jìn)入行業(yè)前 10 位 ?行業(yè)地位向前移動 ?超過行業(yè)中多數(shù)競爭者 ?保持目前地位 ?生存 ?通過兼并和內(nèi)部發(fā)展積極擴(kuò)張 ?通過內(nèi)部積累擴(kuò)張（擠占對手市場份額） ?通過兼并擴(kuò)張 ?保持目前份額 (保持和行業(yè)同步發(fā)展 ) ?為短期利潤放棄部分市場份額（注重盈利而非市場份額） ?向更強(qiáng)大的地位發(fā)展 ?很好的保護(hù)目前的市場份額 ?堅守市場中間位置 ?爭取更好的市場地位（從弱者轉(zhuǎn)化為較強(qiáng)者） ?盡力競爭以達(dá)到一個可以防守的地位 示意 競爭戰(zhàn)略 ?成為低成本的領(lǐng)導(dǎo) ?主要針對某些特定的細(xì)分市場： ?追求不同的競爭定位 ?質(zhì)量 ?服務(wù) ?技術(shù)領(lǐng)先 ?廣闊的產(chǎn)品線 ?形象和威望 ?高附加值 戰(zhàn)略措施則是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段和行動計劃 業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀 實現(xiàn) 未來戰(zhàn)略目標(biāo) ? 市場營銷 ? 人力資源 ? 技術(shù)研發(fā) ? 資本運作 ? 客戶關(guān)系 ? 信息系統(tǒng) ? …… 對于江蘇廣電來說，集團(tuán)層面的核心戰(zhàn)略措施將是整合集團(tuán)內(nèi)外的資源，創(chuàng)造出一個市場化經(jīng)營的、能夠吸引人才、鼓勵創(chuàng)新的經(jīng)營體制和企業(yè)文化氛圍 創(chuàng)造鼓勵創(chuàng)新、市場化的運營環(huán)境和企業(yè)文化氛圍 江蘇廣電 積極進(jìn)行資本運作，在種類和地域上拓展集團(tuán)的業(yè)務(wù) 根據(jù)各業(yè)務(wù)的定位和發(fā)展目標(biāo)，在集團(tuán)內(nèi)部分配資源 在人力資源管理體系、薪酬和績效等方面制定相關(guān)政策，鼓勵良性競爭 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)板塊的定位，集團(tuán)針對不同的業(yè)務(wù)板塊所制定的運營機(jī)制和人力資源政策應(yīng)該有所不同 各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略措施應(yīng)該根據(jù)不同的業(yè)務(wù)的發(fā)展階段和定位來制定。財務(wù)數(shù)據(jù)使我們對有形資源的分析有了起點。由此可以清晰地看到了廣播電視播出機(jī)構(gòu)和廣大受眾之間正在發(fā)生的微妙的關(guān)系變化 外資允許控股院線及 電影技術(shù)公司 允許外資參股與境內(nèi)現(xiàn)有國有電影制片單位合資、合作成立電影制片公司；允許外資在院線的投資、改造當(dāng)中最高占有 75%的股份；允許外資以聯(lián)合攝制、協(xié)作攝制以及委托攝制的形式在中國從事電影片的生產(chǎn)。對掌握廣電核心壟斷資源的單位，主要試點經(jīng)營者持股的方式；對于掌握相對壟斷資源的單位，在推行經(jīng)營者持股的同時，引入一定的社會資金；對于完全屬于社會競爭領(lǐng)域的單位，則是面向市場參與競爭 積極應(yīng)對加入 WTO，根據(jù)文化體制改革的精神拓展業(yè)務(wù) 江蘇廣電配合主管部門積極推進(jìn)全省廣電網(wǎng)絡(luò)整合，探索數(shù)字付費電視贏利模式，