【正文】 齡貼醫(yī)療貼電話貼職稱貼交通貼按國家相關福利制度執(zhí)行公司引進高級管理人才所提供的津貼30% 7 0 %6 0 % 40%30% 7 0 %6 0 % 40%5 0 % 50%0% 2 0 % 4 0 % 60% 8 0 % 100%操作類技術類營銷類專業(yè)類管理類固定工資 浮動工資操作類技術類營銷類專業(yè)類管理類固定工資 浮動工資中層 高層基層工資獎金股利薪酬 結構設計（示意）中層 高層基層工資獎金股利薪酬 結構設計（示意）中層 高層基層工資獎金股利薪酬 結構設計（示意）注：以上各圖僅為示例，并不表示鐵一院的薪酬方案與此相同或相似，特此說明。 積極向同事學習機械技術。處世有追求 ：具有良好的職業(yè)精神，具體表現(xiàn)出為敬業(yè)、責任、團隊、創(chuàng)新和學習五個方面。 首先： 其次： ?在使命、愿景的基礎上明確企業(yè)戰(zhàn)略定位、核心業(yè)務與核心能力。從任何一個點切入，勢必都會面臨其他方面的問題。 ?被公認為中國管理咨詢理念、思想和方法的領先者 。 ?職業(yè)經(jīng)理人最多的人力資源咨詢公司之一。 從外部人力資源視角看待核心人才產(chǎn)生的價值 機密 13 人力資源對于企業(yè)的戰(zhàn)略意義（續(xù)） ?人力資源的有效管理與開發(fā)是企業(yè)競爭和追求實現(xiàn)的根本。 2： 8原則 ?依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序 基于人才價值本位的價值評價機制與工具 ?以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng) ?以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng) ?以 KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng) ?以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng) ?以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng) 分配機制與形式 ?多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習 ?分權的機制與分權手冊 ?分享報酬體系的建立 ?兩金工程（ “ 金手銬 ” 、 “ 金飯碗 ” ） ?報酬的內(nèi)在結構與差異 ?確定富有競爭力的報酬水平 ?核心是組織權力和經(jīng)濟利益分享 機密 15 企業(yè)持久發(fā)展來源于關鍵人才的培養(yǎng)激勵與使用 帕雷托的 20/80法則 20％ 80％ 人數(shù)資源＝人力資源 企業(yè) 關鍵成功 要素 成功要素一 成功要素二 成功要素三 目標 競爭力提升 戰(zhàn)略實現(xiàn) 正確的戰(zhàn)略 /策略支持 組織 /資源與文化支持 管理機制與人力資源支持 系統(tǒng) 支持 支持紅遼公司集團戰(zhàn)略 實現(xiàn)的人力資源 系統(tǒng) 高效運作的人才選拔體系 支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標績效管理體系 階段成長的關鍵人才培養(yǎng)渠道 以戰(zhàn)略為導向的薪酬分配體系 企業(yè)核心競爭力有賴于核心關鍵人才 科學結論：核心人才在整體數(shù)量上相對偏少 機密 16 成功因素 1 成功因素 1 成功因素 1 成功因素 1 分析企業(yè)多年來 成功因素 關鍵成功因素 1 關鍵成功因素 1 關鍵成功因素 1 與外部市場比較 提煉關鍵成功因素 關鍵成功因素逐漸細化 形成三層次素質模型 通過分析企業(yè)的關鍵成功要素，提煉企業(yè)的核心素質（能力）與人才標準 構建基于核心競爭力 要求的戰(zhàn)略目標 組織職責 要求 人員能力 要求 基于組織的 核心能力 培育 核心專長 與技能 素質模型 組織目標 部門 /團隊目標 個人績效目標 組織素質 部門 /團隊素質 個人素質 轉化 轉化 轉化 機密 17 因此企業(yè)需要明確誰是核心人才？核心人才如何培養(yǎng)？華夏基石在多年的咨詢和實踐中開發(fā)出量化的核心人才評價手段 低 高 戰(zhàn)略價值 高 低 稀缺性 核心人才 稀缺人才 通用人才 輔助人才 將企業(yè)人才通過兩個緯度分成四類人才：核心人才，通用人才，輔助人才，稀缺人才 企業(yè)的四類人才 導致不同人才 需要采用不同的方法評價 具備核心素質 通用素質 ＋ 通用素質 角色素質 ＋ 通用素質 機密 18 核心人才的標準：稀缺性，價值大 以市場稀缺性原則調(diào)整 以與戰(zhàn)略相關性原則調(diào)整 傾斜核心 人才 目的 市場稀缺性（量化數(shù)據(jù)） 價值大小（關鍵成功要素 與崗位評價的手段） 機密 19 量化崗位市場稀缺性分析 第一步：進行公司人均招聘成本計算 第二步：對需要調(diào)整的崗位進行人工招聘成本測算，對應入表 第三步：羅列企業(yè)中關鍵流程和流程中涉及的崗位 第四步：分別評估需要調(diào)整的崗位在 M值表具體位 第五步：參照表中系數(shù)查出 M值系數(shù) 第六步：對照計算公式計算調(diào)整后的實際分數(shù) 機密 20 對核心人才的使用激勵手段：明確核心人才任職標準，然后明確人才成長階梯標準 約束機制 壓力 拉力 控制力 動力 階梯成長 形成職業(yè)通道，一方面為企業(yè)建立人才梯隊，另一方面通過階梯設計，引導員工成長，支持核心競爭力的人員越來越多，同時也產(chǎn)生工作內(nèi)在動力 評價重點是素質（能力 )的評價 目標引導產(chǎn)生引導力量 評價重點是業(yè)績指標評估 通過職業(yè)化行為標準建立引導各類人才 舉止有方寸，處世有追求 評價重點是任職資格標準評價 通過有效的分配機制設計，為人才持續(xù)成長能力提升，素質提高奠定良好物質基礎 機密 21 企業(yè)構建以分層分類人才有效激勵的人力資源管理體系需要從以下五個環(huán)節(jié)入手 四大機制 牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制 六大系統(tǒng) 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質模型的潛能評價系統(tǒng)、 基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于 KPI指標的考核系統(tǒng)、 基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng) 四大支柱 機制、 制度、流程、技術 一個核心 價值評價與價值分配（考核與薪酬） 最高境界 文化管理 機密 22 華夏基石提出的戰(zhàn)略 /行業(yè) /標竿的角色的素質模型開發(fā)方法 確定研究對象 進行角色定位 建立基礎 素質模型 確立戰(zhàn)略標竿 確立行業(yè)標竿 確立優(yōu)秀 人物標竿 基礎模型修正 編制素質模型 和素質詞典 注：基于角色的素質模型開發(fā)方法是在充分繼承和吸收傳統(tǒng)素質模型研究方法和成果的基礎上提出的，所不同的是，這種方法更強調(diào)素質模型開發(fā)的戰(zhàn)略導向、強調(diào)面向未來。處世有追求 ：具有良好的職業(yè)精神，具體表現(xiàn)出為敬業(yè)、責任、團隊、創(chuàng)新和學習五個方面。 攻下所屬分系統(tǒng)設計中最后一門技術難關。 ? 通過內(nèi)部的人力資源盤點，北京電力公司意識到公司的人力資源儲備存在結構性問題，具體體現(xiàn)在： 1）人力資源整體的素質結構不能滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要，特別是“三高”人才的比例； 2）主要生產(chǎn)一線技術人員出現(xiàn)缺員現(xiàn)象，特別是變電運行、輸電線路、變電保護等重要工種。 ?目標二：流程梳理與優(yōu)化 ?對北京電力人力資源現(xiàn)狀進行初步分析，在此基礎上結合目前的組織管理現(xiàn)狀，對人力資源系統(tǒng)的業(yè)務流程進行梳理， 形成 北京電力 人力資源業(yè)務流程手冊 ； ? 對現(xiàn)有業(yè)務流程中存在的問題進行分析評估，提出改進及優(yōu)化建議 ； 機密 48 四 .項目思路與目標（續(xù)一） 項目設計的總體思路 項目設計為前期調(diào)研、流程梳理與優(yōu)化、可行性報告三個模塊。技術業(yè)務技能包括公文寫作、計算機操作等通用技術業(yè)務技能以及網(wǎng)絡運行維護、營銷技巧等專業(yè)技能；管理技能包括預算管理、績效管理以及員工激勵等管理技能。 ? 基礎信息包括三方面的內(nèi)容： 宏觀：北京電力現(xiàn)行的人力資源管理策略、既往的人力資源管理實施情 況、人力資源管理組織與人員配備情況如何？ 中觀：北京電力現(xiàn)行人力資源管理制度與流程如何？作為人力資源管理 組織和管理者，人力資源管理部門負責人認為有哪些方面需要改 進？ 微觀：作為人力資源管理的接受者，北京電力的員工和中基層管理人員 認為人力資源管理應在哪些方面有所改進？ 人力資源業(yè)務流程梳理與交付成果 機密 51 ? 項目運作流程 設計思路： 了解北京電力公司的戰(zhàn)略與功能定位 分析 北京電力人力資源管理 的各項關鍵職能 界定流程梳理的范疇，分析企業(yè)信息化狀況 收集現(xiàn)有職位的職責、任職者的信息等 工作方法： ? 資料分析 ? 訪談 ? 內(nèi)部討論等 所需資源與支持： ? 收集資料 ? 訪談組織 ? 參與討論等 人力資源業(yè)務流程梳理與交付成果 機密 52 11交付成果： ?《 北京電力人力資源管理組織機構圖 》 此圖主要描述北京電力人力資源管理體系的整體組織、管理架構。 ? 北京電力根據(jù)企業(yè)自身情況的分析，提出在規(guī)范企業(yè)人力資源管理流程，健全公司人力資源信息系統(tǒng)的基礎上，進行企業(yè)的人力資源系統(tǒng)變革，從而實現(xiàn)以上目標。這樣才能夠充分激勵各級各類員工達到滿意、更好的提高績效。 劃分職類職種 （開辟職業(yè)發(fā)展通道） 職類職種 劃分表 編寫任職資格標準 （設置職業(yè)晉升階梯） 任職資格標準 起草修改管理制度 （建立管理機制） 任職資格管理制度 任職資格體系的一般性內(nèi)容 機密 28 分工的基礎：素質測評和輪崗 某 單 位 人 力 資 源 管 理 員工職業(yè)發(fā)展 應聘 輪崗 輪崗 素質測評 任職資格 管理 任職資格晉升 設