【正文】 組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì) — 33 — 北大縱橫 目前企業(yè)集團(tuán)組織管理模式有以下三種類型 主要類型 特點(diǎn) 集權(quán)的職能制 Unity Form ? 企業(yè)的第二級機(jī)構(gòu)按不同的職能實(shí)行專業(yè)分工 ? 實(shí)行直線－參謀制 ? 企業(yè)管理權(quán)高度集中 ? 整個(gè)企業(yè)通負(fù)盈虧 分權(quán)的事業(yè)部制 Multidivisional Form ? 事業(yè)部是一個(gè)利潤責(zé)任中心 ? 企業(yè)的第二級機(jī)構(gòu)不是按職能而是按企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客劃分部門 ? 實(shí)行分權(quán)化管理 控股子公司制 Holding Company Form ? 子公司是投資責(zé)任中心 ? 母公司和子公司不是行政上的隸屬關(guān)系，子公司在法律上是具有法人地位的獨(dú)立企業(yè) ? 母公司憑借股權(quán)，在股東會和董事會的決策中發(fā)揮作用，并通過任免董事長和總經(jīng)理來貫徹母公司的戰(zhàn)略意圖 適用性 ? 適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè) ? 由通用汽車最早實(shí)行，是為解決企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和多樣化經(jīng)營對組織結(jié)構(gòu)的制約而出現(xiàn)的組織設(shè)計(jì)，在大型工業(yè)公司中得到普遍應(yīng)用 ? 適用于實(shí)行跨行業(yè)多種經(jīng)營的大型集團(tuán)公司，可使從事不同行業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的業(yè)務(wù)單元具有足夠的獨(dú)立性，能夠根據(jù)待業(yè)特點(diǎn)開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng) — 34 — 北大縱橫 三種類型的組織管理模式都有其相應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中更多采用混合的模式，基于企業(yè)現(xiàn)實(shí)和戰(zhàn)略度身定制 職能制 事業(yè)部制 控股子公司制 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) ?職能部門任務(wù)專業(yè)化，可以避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置 ?便于發(fā)揮職能專長 ?降低管理費(fèi)用有規(guī)模效益 ?控制嚴(yán)密 ?不能適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化 ?不利于部門間的橫向溝通 ?不利于全能式人才的培養(yǎng) ?多頭領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)不清，下 級和員工無所適從，工作效率降低 ?員工眼界狹窄，看問題從自身出發(fā)，不能顧全大局 ?機(jī)構(gòu)重設(shè)，資源浪費(fèi)，管理費(fèi)用高 ?事業(yè)部之間的溝通效果差，橫向協(xié)調(diào)困難 ?缺乏技術(shù)專門化 ?人員互換困難，相互支援較差 ?具有高度的產(chǎn)品前瞻性，能為不同的地區(qū)和客戶提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)，能提高外部效益 ?有利于增強(qiáng)事業(yè)部內(nèi)部部門之間的協(xié)調(diào)溝通 ?能夠適應(yīng)環(huán)境的高速變化 ?由于決策分權(quán)，能夠提高管理效率 ?有利于培養(yǎng)全能人才 ?母公司與子公司在法律上各為獨(dú)立法人，相對降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) ?以股權(quán)為主要手段進(jìn)行投資和管理，有助于集團(tuán)降低投資成本，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，便于實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張 ?子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營積極性 ?母公司對子公司不能直接行使行政指揮，通過股東會和董事會的決策對其影響較間接、緩慢，需建立規(guī)范有效的管理程序 ?母子公司為獨(dú)立納稅單位，雙重納稅 沒有完美的組織結(jié)構(gòu)，只有找尋最適合的組織結(jié)構(gòu)和管理模式組合以達(dá)到最大限度地利用既定資源，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) — 35 — 北大縱橫 未來戰(zhàn)略所要求的母子公司職能定位，界定了淮北礦業(yè)集團(tuán)總部未來所應(yīng)行使的關(guān)鍵職能 淮北礦業(yè)集團(tuán)母子公司職能定位示意圖 總部定位 下屬子公司 戰(zhàn)略中心 投資中心 績效監(jiān)控中心 利潤中心 責(zé)任中心 投資中心 成本中心 組織結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵職能 總部職能 戰(zhàn)略規(guī)劃 資本運(yùn)營管理 績效監(jiān)控 投資決策 下屬子公司 職能 生產(chǎn) 采購 運(yùn)銷 成本核算 . . . . . . . — 36 — 北大縱橫 綜合集團(tuán)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的要求、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)分析，參照國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目組進(jìn)一步明確集團(tuán)總部未來組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的思路和原則 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的思路和原則 滿足煤基產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)多元化業(yè)務(wù)拓展的需要，集中有限資源，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展 對子公司和下屬業(yè)務(wù)單元采用不同的管理和控制手段，戰(zhàn)略關(guān)鍵環(huán)節(jié)集權(quán)，一線工作充分授權(quán)，保證各層次充分的積極性，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同 面向未來要求，建立并強(qiáng)化集團(tuán)總部戰(zhàn)略研究、規(guī)劃能力，強(qiáng)化投資融資管理能力 建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu) 集團(tuán)總部精干高效，避免冗員和機(jī)構(gòu)臃腫 在集團(tuán)內(nèi)部建立起完善的分工明確、職權(quán)到位的高度專業(yè)化的母子公司分工體系 充分利用現(xiàn)有人才隊(duì)伍和核心骨干 加強(qiáng)核心主業(yè)煤炭生 產(chǎn)的運(yùn)營效率 — 37 — 北大縱橫 綜合考慮設(shè)計(jì)原則及人員、能力、資源現(xiàn)狀，按照實(shí)施的先后難易程度，我們設(shè)計(jì)了近期、中期、遠(yuǎn)期三個(gè)方案，以保證集團(tuán)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上平穩(wěn)過渡 近期 —— 職能加強(qiáng) 高層 職能部門1 職能部門2 職能部門3 職能部門4 ?? 職能部門N 中期 —— 混合式 高層 職能部門1 職能部門2 職能部門3 ?? 事業(yè)部1 事業(yè)部N 遠(yuǎn)期 —— 控股模式 高層 職能部門1 職能部門2 職能部門3 職能部門4 ?? 職能部門N 直屬單位 全資子公司 控股子公司 煤礦 籌備處 選煤廠 直屬單位 全資子公司 控股子公司 煤礦 籌備處 選煤廠 專業(yè)子公司 直屬單位 全資子公司 控股子公司 煤礦 籌備處 選煤廠 — 38 — 北大縱橫 近期方案主要著眼對總部各部門職能重新進(jìn)行職能歸并和調(diào)整，突出總部關(guān)鍵職能定位，將關(guān)鍵流程部門化，清晰界定職責(zé)和權(quán)力邊界 主要思路： 基于未來戰(zhàn)略要求，強(qiáng)化總部關(guān)鍵職能，重新清晰界定各部門職權(quán)范圍，規(guī)范關(guān)鍵管理 /業(yè)務(wù)流程，以培養(yǎng)新的專業(yè)能力和管理觀念，提高運(yùn)作效率，提升人員素質(zhì) 董事會 監(jiān)事會 總經(jīng)理 企業(yè)管理部 工程管理部 經(jīng)營計(jì)劃部 黨委工作部 財(cái)務(wù)資產(chǎn)部 資金管理中心 武裝保衛(wèi)部 工會 人力資源部 集團(tuán)辦公室 信息中心 生產(chǎn)管理部 設(shè)備管理中心 政策研究室 戰(zhàn)略與投資委員會 審計(jì)委員會 預(yù)算委員會 薪酬與考核委員會 紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)部 全資子公司 全資子公司 全資子公司 全資子公司 全資子公司 控股公司 全資子公司 全資子公司 煤礦、洗煤廠 全資子公司 全資子公司 參股公司 運(yùn)銷公司 供應(yīng)公司 董事會秘書處 安全監(jiān)督管理部 全資子公司 全資子公司 各籌備處 技術(shù)中心綜合辦 黨政 戰(zhàn)略 投資及業(yè)績監(jiān)控 主業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營 專業(yè)決策機(jī)構(gòu) 法律事務(wù)部 征遷環(huán)保部 — 39 — 北大縱橫 中期（未來 3－ 5年）方案則在鞏固集團(tuán)總部關(guān)鍵職能專業(yè)化程度的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營事務(wù)合理劃分，日常經(jīng)營重心下放，進(jìn)一步提高管理效率 主要思路： 在總部關(guān)鍵職能專業(yè)化及人員能力提高的基礎(chǔ)上，對總部部門及人員進(jìn)一步精簡，并將主業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)充分下放，以事業(yè)部形式對煤炭主業(yè)進(jìn)行專業(yè)化管理，合理劃分事權(quán)，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營積極性 董事會 監(jiān)事會 總經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展部 人力資源部 投資管理部 黨群工作部 財(cái)務(wù)資產(chǎn)部 資金管理中心 集團(tuán)辦公室 技術(shù)研究中心 法律事務(wù)部 安全環(huán)保部 戰(zhàn)略與投資委員會 審計(jì)委員會 預(yù)算委員會 薪酬與考核委員會 紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)部 全資子公司 全資子公司 全資子公司 全資子公司 全資子公司 控股公司 全資子公司 全資子公司 參股公司 煤炭事業(yè)部 全資子公司 全資子公司 各煤礦、洗煤廠 董事會秘書處 信息中心 生產(chǎn)安全管理部 設(shè)備管理部 運(yùn)銷公司 供應(yīng)公司 財(cái)務(wù)部 ?? 戰(zhàn)略、投資、業(yè)績監(jiān)控 主業(yè)經(jīng)營職能充分下放，強(qiáng)化經(jīng)營積極性 — 40 — 北大縱橫 在遠(yuǎn)期（未來 10年），隨著集團(tuán)所涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域的逐漸成熟，集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)需轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略投資控股模式 主要思路： 隨著集團(tuán)戰(zhàn)略的逐步實(shí)現(xiàn)，所涉及各相關(guān)化業(yè)務(wù)單元都發(fā)展到較為成熟的階段，集團(tuán)總體業(yè)務(wù)規(guī)模較為龐大，總部集中精力在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、下屬業(yè)務(wù)單位業(yè)績監(jiān)控、外部資源關(guān)系整合等事關(guān)全局的重大事務(wù)；各業(yè)務(wù)按照行業(yè)形成專業(yè)化的分工協(xié)作體系，日常經(jīng)營事務(wù)則充分放權(quán)，并以規(guī)范的法人形式進(jìn)行管理。 世界各地的公司員工近 10萬人， 2023年的營業(yè)總額為219億歐元 。 2023年底，公司資產(chǎn)總額 元，銷售收入 6937億元。 2023年末集團(tuán)公司資產(chǎn)總額 ，全年銷售收入 。減少總部經(jīng)營決策層級，經(jīng)營工作效率高 ? 設(shè)立安全健康環(huán)保部負(fù)責(zé) HSE（健康、安全、環(huán)保）工作，避免多個(gè)部門管理的協(xié)調(diào)和效率低的問題，并節(jié)省人員配置 借鑒分析 圖例： 職能部門 — 19 — 北大縱橫 經(jīng)理層 董事會 監(jiān)事會 辦公室 檢察審計(jì)部 企業(yè)發(fā)展總部 黨委工作部 股東大會 均股公司 2個(gè) 境外機(jī)構(gòu)和企業(yè) 6個(gè) 全資子公司和控股公司 19個(gè) 企業(yè)管理總部 人力資源總部 法律事務(wù)部 信息技術(shù)管理中心 財(cái)務(wù)管理總部 投資管理中心 基本建設(shè)部 離退休中心 生產(chǎn)協(xié)調(diào)部 安全監(jiān)察局 國際合作部 服務(wù)中心 總調(diào)度室 3個(gè)委員會 參股企業(yè) 10個(gè) 中煤集團(tuán)能源集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)分析 圖例： 職能部門 子公司 公司介紹 ：國資委管理的國有重要骨干企業(yè)，前身是中國煤炭進(jìn)出口總公司，經(jīng) 3次重組后，于 2023年更名為中國中煤能源集團(tuán)公司。 — 12 — 北大縱橫 現(xiàn)有的集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)，存在種種弊端，難以達(dá)到集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的要求 重新整合部門職能 ， 精簡機(jī)構(gòu) ， 做到部門職能專業(yè)化， 按流程化設(shè)計(jì) ?高度集權(quán)的直線職能制組織結(jié)構(gòu) ,機(jī)構(gòu)龐大 ,決策遠(yuǎn)離一線 ， 反應(yīng)遲緩 ， 不適合當(dāng)前快速變化的外部環(huán)境 ?部門職能交叉 ， 有些部門權(quán)力集中 ， 組織不平衡 新增戰(zhàn)略規(guī)劃 、 資本運(yùn)營 、 內(nèi)部審計(jì)等重要職能部門或流程 ， 補(bǔ)足薄弱職能 ， 保證戰(zhàn)略執(zhí)行效果 ?重要職能缺失或職能薄弱 ,直接影響集團(tuán)的運(yùn)作能力和市場競爭力 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)按流程化設(shè)計(jì) ， 清晰界定流程中各部門、 各崗位的職責(zé)和權(quán)限 ， 形成責(zé)任追溯機(jī)制 ， 以促進(jìn)組織內(nèi)橫向和縱向有效溝通 ?流程不清 、 缺失 ， 協(xié)調(diào)靠領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng) ， 制度和流程的執(zhí)行缺乏嚴(yán)肅性 , ?信息溝通不暢 ， 缺乏有效的縱向和橫向溝通 、 協(xié)調(diào)的閉環(huán)通道 設(shè)計(jì)符合現(xiàn)代企業(yè)制度的組織結(jié)構(gòu) ， 建立高效靈活的管理機(jī)制 ， 保障下屬各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營主動(dòng)性和積極性 強(qiáng)化投資管理職能 ， 處理不良資產(chǎn) ， 該剝離的剝離 ?組織的功能和管理方式沿用煤炭生產(chǎn)的行政指令生產(chǎn)方式，方式單一，不利于非煤產(chǎn)業(yè)的發(fā)展 ?企業(yè)辦社會吞噬主業(yè)利潤 診斷報(bào)告中涉及的組織結(jié)構(gòu)的問題 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中如何解決 — 13 — 北大縱橫 結(jié)合戰(zhàn)略的要求以及目前現(xiàn)狀的差距，對于集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需遵循以下基本指導(dǎo)原則 ? 集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)是戰(zhàn)略控制型集團(tuán) ， 總部主要職責(zé)是把握長期戰(zhàn)略 ， 最大程度地優(yōu)化資源配置和利用 ， 引入和培訓(xùn)優(yōu)秀的管理人才 ， 制定有效的激勵(lì)機(jī)制 ， 督促和幫助下屬子公司和業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營業(yè)績 ， 為整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展不斷創(chuàng)造條件； ? 集團(tuán)下屬子公司和業(yè)務(wù)單元主要是產(chǎn)權(quán)清晰 、 業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè) ， 或權(quán)責(zé)明確的事業(yè)部業(yè)務(wù)單位 。 2023 By ALLPKU Management Consultants Ltd. llpk 未經(jīng)許可，不得外傳 淮北礦業(yè)集團(tuán)總部 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告 2023年 11月 北大縱橫管理咨詢公司 北大縱橫 機(jī)密 （討論稿） — 2 — 北大縱橫 導(dǎo)論 ? 淮北礦業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)原則和思路 ? 集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置前提和原則 ? 組織結(jié)構(gòu)模式借鑒 組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì) — 3 — 北大縱橫 設(shè)計(jì)淮北礦業(yè)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)需要系統(tǒng)地考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，并借鑒優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn) 組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn) 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 淮北礦業(yè)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素 ?集團(tuán)總部需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？ ?集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)提出了什