【正文】 合肥百大集團(tuán)能夠構(gòu)建良好的組織結(jié)構(gòu)，選定關(guān)鍵控制點，建立適當(dāng)?shù)臏贤? 渠道和有效的協(xié)調(diào)體系，合理確定目標(biāo)，并進(jìn)行跟蹤考核，根據(jù)實際完成情況予 以獎懲。 與資本市場建立暢通的資金運作通道。 公司在 2020年 5月，非公開發(fā)行 4020萬股，定向募集到資金 705510000元，有 效的緩解了集團(tuán)公司的年度資金需求。 (三 )合肥百大集團(tuán)資金集中管理存在的問題 未 能成立與結(jié)算中心管控模式相對應(yīng)的專門機(jī)構(gòu)。 預(yù)算管理監(jiān)督不到位。百 大集團(tuán)多年來重視管理隊伍的建設(shè)，打造了一支財務(wù)管理團(tuán)隊，但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā) 展和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，尤其是資本市場的日益成熟，作為上市的集團(tuán)公司就更加 需要具有國際視野的資本運營 的高端人才。在對外收付款時，可以實時進(jìn)入資金預(yù)算系統(tǒng)，自動形成收 付款執(zhí)行情況。作為信息化的核心， ERP系統(tǒng)是企業(yè)開 展戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)分析、實現(xiàn)企業(yè)價值的基石。集團(tuán)資金的安全完整，主要通過建立健全嚴(yán)格的企業(yè) 管理制度加以保障。此外，還要充分發(fā)揮業(yè)績評價的激 勵與約束作用。 四、合理調(diào)整資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 商貿(mào)企業(yè)通過掌控資金運行，合理預(yù)測資金需求數(shù)量，精確核算，認(rèn)真分析 資金運作效果，考核資金實際使用績效，選擇最低成本的籌資渠道和最佳項目的 投資方向，達(dá)到最合理、有效的使用資金，藉以保證預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。在資本結(jié)構(gòu)的調(diào) 整過程中，可以盤活企業(yè)的不良資產(chǎn)，改善 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高籌資能力，增強(qiáng)債權(quán) 人的投資信心。其中，最重要的是抓好總會計師 的培訓(xùn)與管理工作。 。 通過資本市場募集資金充實企業(yè)，獲取支持集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展的包括門店擴(kuò)建、 大樓裝修及員工薪酬等資金，合理調(diào)整資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，公司將極大改善集 團(tuán)財務(wù)狀況，降低財務(wù)風(fēng)險，提升股價，確保集團(tuán)的長期經(jīng)營和發(fā)展。合理的資本結(jié)構(gòu)就是每股盈余最大的負(fù)債與 權(quán)益結(jié)構(gòu)。第二，集團(tuán)上下各層要共同協(xié)調(diào)預(yù)算編制中出現(xiàn)的偏差，不僅保證 預(yù) 算目標(biāo)切實可行，也要使下級預(yù)算單位明確任務(wù)。在資金的使用、審核、記錄以及 資金的記錄與保管中，要通過崗位的相互牽制，堅持職務(wù)分離，保證各自的職責(zé) 權(quán)限不相容。第二層是從所 有者的角度出發(fā)，對管理者在內(nèi)實施監(jiān)控的控制體系。 二、依托 ERP 系統(tǒng)整合集團(tuán)資金數(shù)據(jù)資源 企業(yè)在運營過程中，需要合理規(guī)劃和運用各項資源形成供應(yīng)鏈，以準(zhǔn)確及時 地監(jiān)控資金流向，提高財務(wù)效率，因而依托 ERP系統(tǒng)整合集團(tuán)資金數(shù)據(jù)資源，建 立集團(tuán)供應(yīng)鏈金融體系是集團(tuán)資金管理的發(fā)展方向。對于各成員單位本身的組織機(jī)構(gòu)，各成員單位 可根據(jù)本單位的實際情況，將資金分中心設(shè)成獨立的運營部門，也可以在財務(wù)部 內(nèi)部設(shè)置從事資金運營的專職崗位，負(fù)責(zé)本單位及下屬經(jīng)營單位和機(jī)構(gòu)的資金集 中結(jié)算管理和資金運營工作。資本閑置就會造成損失，資本運作就是 要實現(xiàn)資本增值，但與資本運作活動利益并存的是風(fēng)險的不確定性。集團(tuán)資金管理發(fā)展的方向?qū)⑹墙⒓瘓F(tuán)供應(yīng)鏈 金融體系，體系的核心是實現(xiàn)上下游供應(yīng)鏈的資金結(jié)算協(xié)同，進(jìn)行多銀行、多賬 戶的集中管理。堅持每季度一次的財務(wù)例會制，總結(jié)前一季度財務(wù)工作，傳達(dá)公司 決策層的管理意圖和公司宏觀發(fā)展信息，貫徹集團(tuán)公司財務(wù)管理中心的管理要 求，互相溝通具體工作中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為促進(jìn)財務(wù)隊伍建設(shè)提供互動平臺。集團(tuán)公司在企業(yè)內(nèi)部尋找擴(kuò)充項目所需資金的同時，還 需積極從外部籌措資金。 合肥百大集團(tuán)內(nèi)部審計根據(jù)各部門的特點，立足于企業(yè)的發(fā)展需要，工作的 重心由控制導(dǎo)向?qū)徲嬒蝻L(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬣D(zhuǎn)變，逐步構(gòu)建起以風(fēng)險為導(dǎo)向、控制為主 線、治理為目標(biāo)、增值為目的的模式，把可能意識到的風(fēng)險作為加強(qiáng)管理的第一 信號，建立了“防、堵、查”的監(jiān)控防線。同 時，公司在判斷進(jìn)駐新市場、運作新項目以及當(dāng)?shù)叵M市場特點時，無法全面準(zhǔn) 確把握，使公司面臨一定的市場風(fēng)險 。引入價值鏈管 理理念指導(dǎo)集團(tuán)資金集中管理工作，就是要以價值鏈為主線，全面的收集價值活 動的經(jīng)濟(jì)信息，收集關(guān)聯(lián)者的經(jīng)濟(jì)信息以及影響價值創(chuàng)造的外部環(huán)境信息等，通 過對這些價值活動中的資金運動進(jìn)行資金管理，幫助集團(tuán)管理者從戰(zhàn)略高度審視 資金管理，全面把握價值鏈各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造能力，促進(jìn)其核心競爭能力形成。財務(wù)管理中心按照資金預(yù)算辦理成員單位 的結(jié)算業(yè)務(wù)，拒絕辦理沒有預(yù)算或有預(yù)算而無存款余額的收支業(yè)務(wù)。其全面預(yù)算管理是股東 大會、董事會和經(jīng)理層共同治理下的預(yù)算管理，也是集團(tuán)內(nèi)部全方位、全過程、 全員參與的全面預(yù)算管理機(jī)制。 是當(dāng)企業(yè)必須發(fā)生資金流出時，為避免出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈， 資金的平衡性管理就 一定要有足夠的資金 流入與之相匹配 。 合肥百大集團(tuán)公司財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)就是通過對資源的合理配置，構(gòu)建集團(tuán)核 心競爭能力，實現(xiàn)價值最大化。 在資 本運營方面，集團(tuán)公司 ZOn年再次從資本市場進(jìn)行融資。 為有效規(guī)避房地產(chǎn)行業(yè)政策調(diào)控風(fēng)險，減少非主業(yè)資源占用，公司對所持合肥拓 基房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司 %股權(quán)、蚌埠百大置業(yè)有限責(zé)任公司 55%股權(quán)和 銅陵拓基房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司 10%股權(quán)進(jìn)行公開捆綁掛牌轉(zhuǎn)讓。如集團(tuán)公司為實現(xiàn) 2020年經(jīng)營目標(biāo)，預(yù)計 20n年度資金需求不少于 5 億元，主要用于市場項目及配送中心建設(shè)，門店裝修、改造和擴(kuò)建等。 資金調(diào)撥程序及控制。 這種集中式現(xiàn)金管理模式減少現(xiàn)金淤積，由于集中管理而產(chǎn)生效益，進(jìn)而也能夠 規(guī)避風(fēng)險。合肥百大集團(tuán)公司自 2020年 8月 1日， 成功切換新的 ERP信息管理系統(tǒng)，正式啟動大百貨連鎖工程。 逐步形成了全面預(yù)算管理機(jī)制。 構(gòu)建了收支兩條線的集團(tuán)資金集中管理模式。對于資金決策和籌劃集團(tuán)公司能堅持統(tǒng)籌兼顧、綜合平衡的原則，了解掌 握市場信息和實際變化，及時調(diào)整和完善資金決策方案，有效的防止和杜絕資金 的沉淀和短缺。 (二 )合肥百大集團(tuán)資金管理的目標(biāo)和原則 合肥百大集團(tuán)資金管理的目標(biāo)是要通過在集團(tuán)內(nèi)的資金運作和資金監(jiān)控，確 保資金的安全性，保持資金的流動性，提高資金的收益性。享有“安 徽第一店”、“徽商典范”、“中華老字號”等美譽(yù)，并 榮膺中國商業(yè)服務(wù)業(yè)改 革開放 30周年功勛企業(yè)等榮譽(yù)稱號。合肥百大集團(tuán)資金集中管理模式 第四章合肥百大集團(tuán)資金集中管理 案例分析 一、合肥百大集團(tuán)公司概況 (一 )合肥百大集團(tuán)公司簡介 1959年 8月 25日開業(yè)至今的合肥百貨大樓，經(jīng)過 52年的發(fā)展，如今已成 為安徽商貿(mào)戰(zhàn)線上的龍頭企業(yè)。 2020年，合肥百大集團(tuán)實現(xiàn) 249億元銷售規(guī)模，連續(xù) 5年入圍中國 企業(yè) 500強(qiáng)，中國服務(wù)業(yè) 500強(qiáng)，位列中國零售百強(qiáng)，中國連鎖百強(qiáng)。通過總部資金集中管理，使得公司內(nèi)部可以有效融通資金、盤活資金、 提高資金使用效率，相應(yīng)降低對銀行資金的需求，從而可以有效降低外部籌資成 本。 集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部門以及業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)都非常重視集團(tuán)資金決策 管理工作， 共同參與討論、研究資金的籌劃決策工作，制定資金管理責(zé)任制，定期檢查執(zhí)行 情況。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng) 根據(jù)監(jiān)管部門的監(jiān)管要求和自身的財務(wù)狀況對投資業(yè)務(wù)設(shè)定風(fēng)險限額， 實行限額 管理。在資 金的結(jié)算上，通過集團(tuán)財務(wù)動態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算及時、精確的進(jìn)行資金的調(diào)度， 有效的壓縮了資金在結(jié)算環(huán)節(jié)的沉淀量，加快了資金的結(jié)算速度，使平均資金占 用額度最低，保證了集團(tuán)及時、足額的收入資金，合理的控制支出，從而能夠有 效的調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)部資金。 建立了高效的資金管理運行系統(tǒng)。各營業(yè)部收入 均就近存入設(shè)立的收入戶，公司內(nèi)部不通過現(xiàn)款結(jié)算，由財務(wù)部