【正文】 過多的兼職和超負荷工作，造成長期的潛在的人力資源耗損與對工作的厭惡感。32 招聘管理鑄恒公司員工文化素質(zhì)普遍較低，企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)擁有高素質(zhì)的人才密切相關(guān)。從訪談中，分廠管理人員也普遍反映員工素質(zhì)低，關(guān)系員工較難管理。 應(yīng)對措施1. 建立科學(xué)的人力資源招聘流程，并在人員招聘選拔的過程中采用科學(xué)的評價方法，可以有效的提高招聘的可靠性，并降低招聘工作中的成本；2. 培養(yǎng)、訓(xùn)練招聘人員使之掌握招聘技術(shù)與方法；3. 拓展招聘渠道，盡量從人才市場、學(xué)校、新聞媒體等渠道招攬人才；4. 對關(guān)系員工的安置要有策略，如：有親屬關(guān)系的員工不能編入同一部門，縣領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系員工安置在非關(guān)鍵崗位（確有能力的除外）。2003年部分職能部門部長發(fā)了年終獎金，部分職能部門部長沒有發(fā)）；6. 各分廠計件工資不透明，雖然各分廠實行的是計件工資制，但生產(chǎn)統(tǒng)計數(shù)據(jù)卻沒有公開，從分廠廠長到車間工人對每天的生產(chǎn)產(chǎn)量只有一個大致的估算并不準確，每天的消耗更不知道，存在著工資計算不準確的可能性，容易導(dǎo)致員工的不滿甚至離職（煉鋼分廠二月份三個煉鋼工的辭職據(jù)說跟這有關(guān)），同時也不利于對各分廠進行考核；7. 職能部門工資缺乏彈性，各職能部門的部長與員工的工資只與出勤有關(guān)，而沒有和業(yè)績貢獻大小掛鉤，缺乏激勵性。為了與這個經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬策略應(yīng)該刺激形成一個有魄力的、創(chuàng)業(yè)型的管理班子。職務(wù)有必要沒有必要不確定必要但須科學(xué)棄權(quán)工人48%2%48%2%0%職員41%0%0%59%0%廠長部門經(jīng)理70%0%0%30%0% 績效管理存在的問題1. 沒有明確的長期的戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)，中層以上管理人員普遍沒有方向感，不知道工作重點是什么，應(yīng)朝哪個方向努力；2. 各分廠各級人員只以計件工資為考核依據(jù)，考核內(nèi)容既不全面也不具體；3. 職能部門沒有考核，對各職能部門的員工的工作缺乏有效的評價機制，干多干少一個樣，干好干壞一個樣。 4． 考核可以讓員工正視自己的成績與不足，從而明確努力的方向。36 職業(yè)通道與人才儲備在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)鑄恒公司沒有建立起通暢的職業(yè)通道，目前員工的晉升主要是通過獲得行政職位的方式，并且分廠工人、職能部門員工隊進行普遍不搞過高期望。 2． 做好職務(wù)傳承。要真正能擔(dān)當(dāng)起重任的人發(fā)揮到他應(yīng)有的作用。每年從應(yīng)屆畢業(yè)生中選拔一定數(shù)量的優(yōu)秀生進公司實習(xí)，從中培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)有潛質(zhì)的年輕才子任用于公司各個部門，并加以有目標(biāo)的培養(yǎng)，以備公司的長期發(fā)展、擴大規(guī)模之需?！芭嘤?xùn)是最大的福利”。制定一本能夠體現(xiàn)品牌戰(zhàn)略、涵蓋公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、相關(guān)人事制度而又賞心悅目的“人事手冊”（或稱“員工手冊”）工作已經(jīng)迫在眉睫；我們已將此項工作列入項目建議書中，并將與公司項目組聯(lián)手進行“人事手冊”的修訂成冊工作。這不僅意味著遵照現(xiàn)行技術(shù)上、管理上及作業(yè)上的標(biāo)準，也要改進現(xiàn)在的流程，以提高到更高的水準。設(shè)備疲勞使用，設(shè)備維修人員就象消防隊員一樣到處滅火，而不能做到預(yù)防性維護。只是進行產(chǎn)品化驗，對質(zhì)量數(shù)據(jù)、沒有進行統(tǒng)計和分析，提出改進建議。一般我們可把制造成本分為直接人工成本、材料成本、制造費用三大類，貴公司在管理過程中過分注重降低一些瑣碎的人工成本（差旅費、電話費等），而忽略了材料成本、制造成本的降低，使公司目前制造成本高于同行水平。但同時我們也看到一些負面文化。（見下圖）結(jié)束語在整個診斷過程中，我們得到了唐山市鑄恒實業(yè)有限公司各級員工特別是項目組成員的積極協(xié)助與配合。辦公環(huán)境差，特別是業(yè)務(wù)部門，對外不能充分展示公司良好形象和員工的精神面貌。在調(diào)查中，我們初步對鑄恒公司的文化進行了診斷，發(fā)現(xiàn)鑄恒公司有許多深入人心并體現(xiàn)為行動的價值觀念，如：勤奮苦干，任勞任怨；工作自律；寬容“知足”；等等。能否保證庫存物品不流失、報廢，全憑上級對下級的信任關(guān)系。針對生產(chǎn)的物料需求沒有進行充分的庫存核定，有時重復(fù)購買造成庫存的增加，資金的占壓。沒有將計劃、進度、損耗、品質(zhì)、安全等圖例、表單及績效記錄展示出來，以便管理人員及作業(yè)人員，能經(jīng)常記住那些影響質(zhì)量、成本計較其成功與否的要素。把這些程序清楚地寫下來，就成為“標(biāo)準”。38 政策模糊鑄恒公司人力資源管理的基礎(chǔ)制度和激勵制度沒有形成規(guī)范。 日本松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾說：“企業(yè)第一是培養(yǎng)人才，第二才是制造產(chǎn)品”。這本身對公司而言，也是做好了人才儲備工作。這就需要人力資源部門在人力資源選拔配置時公正、合理。即在公司的人員招聘過程中，人力資源部門要注意從中發(fā)現(xiàn)需儲備的重要崗位候選人或者潛質(zhì)具備相當(dāng)條件的人選。對會議的結(jié)論也沒有形成書面的會議紀要，缺乏有效的追蹤；3． 公司沒有規(guī)定各部門制定工作計劃并定期反饋的書面信息溝通機制，對各部門工作完成情況缺乏監(jiān)督；4． 會議種類單一，只有一種生產(chǎn)調(diào)度會，而沒有財務(wù)工作會議、經(jīng)營工作會議等其他專項會議；5． 最高管理者不能定期出席工作例會，使很多問題沒人拍板，沒人決策；6． 由于缺乏信息反饋與監(jiān)督機制，公司存在欺上瞞下的現(xiàn)象，公司的各類信息不能有效傳達給各級人員；7． 很多信息通過非正常渠道獲?。涿?、小報告），不利于企業(yè)建立良好的工作氛圍。 2． 考核可以讓人力資源部門的教育培訓(xùn)導(dǎo)向更加正確。如果沒有績效考核的配套，員工干與不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。據(jù)此我們將根據(jù)鑄恒公司的自身情況，認為應(yīng)設(shè)計出具有多種職業(yè)通道和職級制度，工資與工作業(yè)績掛鉤，建立以績效為依據(jù)的薪酬分配機制。工資的多少只與出勤有關(guān)，而與工作業(yè)績、服務(wù)年限、學(xué)歷以及工作能力無關(guān)；2. 廠長、部長中部長的薪酬滿意度低，職能部門部長的工資大約在1500元左右，與分廠廠長的工資差距較大，和職員一樣，同樣屬于完全的計時工資。 招聘的員工素質(zhì)較低企業(yè)發(fā)展要求員工素質(zhì)也需要同步增長，否則將不僅不能為企業(yè)的發(fā)展提供動力，反而成為企業(yè)發(fā)展的制約。有些員工從正常渠道進不來，轉(zhuǎn)而通過托關(guān)系走后門的方式進入企業(yè)。通過考核評比的方式選拔管理人員和關(guān)鍵崗位技術(shù)工人。人力資源配置的原則：既無空白，又無重疊。而機修分廠并沒有承擔(dān)起公司所有分廠的設(shè)備維護、保養(yǎng)、維修工作，它只是作為各分廠的支持部門存在（承擔(dān)一些簡單車、鉗、銑、铇工作），同時大量參與技改、擴建工程。針對上述主要問題我們將在本章節(jié)重點論證。并期望本次咨詢?yōu)殍T恒公司完成三項使命：一是全面發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的人力資源管理問題；二是解決這些問題，量體裁衣，制定切合企業(yè)實際的方案并幫助實施；三是傳授企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)和解決人力資源管理問題的方法和技能，使企業(yè)在人力資源管理方面具有自我造血功能。很多民營企業(yè)的管理問題被企業(yè)眼前的盈利所掩蓋，而一旦危機降臨時則手足無措，無法應(yīng)對。民營鋼鐵企業(yè)涉及的范圍很廣，有普鋼企業(yè)，也有特鋼企業(yè)，還有獨立的煉鐵企業(yè)和獨立的軋鋼企業(yè)等等。無論在訪談大綱的編制、問卷調(diào)查表的編制中，還是在對調(diào)查資料進行整理和診斷時，我們都是以“自我、超我相結(jié)合”為依據(jù)，以“文化（理念）、制度并重”為手段，以“企業(yè)目標(biāo)與員工個體目標(biāo)兼顧”為目的。晚上，由專家組項目經(jīng)理主持召開討論交流會議，調(diào)查者逐一匯報白天訪談發(fā)現(xiàn)的問題，并就有關(guān)問題與其他調(diào)查者進行交流，最后，由項目經(jīng)理總結(jié)，并指出次日面談中需要注意的重點問題。本次共發(fā)放調(diào)查問卷197份，收回183份（其中無效問卷7份）， %。對企業(yè)的了解需要一個認識和在認識的過程，由于時間的原因在診斷報告中可能存在很多不準確的地方或沒有發(fā)現(xiàn)的問題，還希望xxx公司的高管層及項目組予以指正。訪談規(guī)模按照如下原則確定：1) 原則上公司所有代表性崗位都要進行面談；2) 公司實行三班制，按單班人員規(guī)模的10%比例訪談，大約90人左右；3) 每個部門不同層次的員工都要面談；4) 各分廠不同班次的員工都要訪談