【正文】 政治環(huán)境：政治的變動、國際政治風云的變化等經濟環(huán)境：經濟增長率、市場的競爭、經濟景氣狀況等科技的發(fā)展：產業(yè)結構的調整、高新技術的影響、現(xiàn)代化技術與管理的發(fā)展等十一、明確員工職業(yè)發(fā)展的途徑P216橫向發(fā)展；縱向發(fā)展（專業(yè)技術型發(fā)展、行政管理型發(fā)展、專業(yè)技術—行政管理型發(fā)展）；橫向—縱向發(fā)展。 反饋與修改的原則 相關性和有效性績效的多維性：即需沿多種維度進行分析與考評績效的動態(tài)性，即員工的績效隨著時間的轉移會發(fā)生變化，績效差的可能改進轉好，績效好的也可能退步變差。 完成逐級考評后，由企業(yè)的上級機構對企業(yè)高層次人員進行考評。適合對員工工作潛力、工作精神和人際溝通能力的考核。七、績效管理的考評方法P237（一） 以員工行為為對象進行考評的方法：是以員工行為為對象進行考評的方法，考評者遵循一種工作范圍和尺度，對員工行為進行描述，以提高績效考評的正確性。 行為定點量表法：選擇確實可以區(qū)分員工的關鍵工作行為，并為每種行為賦值，就可以將有用的行為項目按照維度和賦值量的順序整理排列，形成實用的評定量表，稱為行為定點量表。缺點：由于注重結果，有時候，員工所不能控制的某些外部原因導致的結果往往要由員工承擔責任，在無意中會引起員工的短期行為而忽視長期結果。供小于求,薪酬水平可以高一些. 制定薪酬管理原則二、薪酬管理的主要內容 日常薪酬管理工作：包括：開展薪酬調查，統(tǒng)計分析調查結果，制定薪酬計劃，適時計算、統(tǒng)計員工的薪酬和薪酬調整。要素比較法：工作程序（1）收集崗位評價信息（2） 確定薪酬平價要素（3）進行崗位分析，形成崗位說明書（2）（p260圖）第二單元 薪酬調查一、福利管理第一單元 福利總額預算計劃一、福利管理的主要內容主要內容包括：確定福利總額、明確實施福利的目標、確定福利支付形式和對象、評價福利措施的實施效果。第六章 勞動關系管理在市場經濟條件下，企業(yè)與員工之間的關系是勞動合同關系。（2）企業(yè)和勞動者共同的行為規(guī)范：（3）企業(yè)的經營權與職工民主管理權相結合的產物：勞動關系的制定和實施是企業(yè)以規(guī)范化、制度化的方法協(xié)調勞動關系，對勞動過程進行組織和管理的行為，是企業(yè)以經營權為基礎決定的、行使用工權的形式和手段。（2）勞動定額規(guī)則：完成單位合格產品或工作所需要的勞動消耗量標準。一、勞動合同的特點：勞動合同的主體具有特定性：一方為自然人，即勞動者，另一方是法人或非法人經濟組織，即用人單位。 工作內容半年期不超過15天，一年期不超過一個月，試用期包含在合同期限內。二、集體合同的形式與期限：形式分主件和附件，期限為1～3年四、違反集體合同的責任待遇；發(fā)一次性傷殘補助金，相當于本人6—16個月工資；因傷殘造成本人工資降低的，標準為降低部分的90%；舊傷復發(fā)，享受工傷醫(yī)療和工傷津貼；五、六級難以安排工作的，按月發(fā)70%工資；710級經個人、單位同意可發(fā)一次性補助，標準由省級勞動行政部門確定。法律效力不同：集體合同規(guī)定企業(yè)的最低勞動標準，凡勞動合同約定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。其他規(guī)定：作為勞動條件標準的補充條款，規(guī)定在集體合同的有效期間應達到的具體目標和實現(xiàn)目標的主要措施。企業(yè)依據國家有關規(guī)定解除農民合同制工人的勞動合同也要支付經濟補償金。3） 勞動者在用人單位工作滿十年，雙方同意續(xù)簽勞動合同的，勞動者提出訂立無固定期限的勞動合同的，用人單位應當與之簽訂無固定期限的勞動合同。 勞動合同終止的條件二、勞動合同的內容（一）法定條款勞動法律關系主體的權利義務所共同指向的對象，即勞動法律關系所要達到的目的和結果，如：勞動給付、報酬、保險福利、勞動紀律、安全衛(wèi)生、職業(yè)培訓等體現(xiàn)勞動者權利義務的事務。（5）品行規(guī)則：語言、著裝、用餐、行走、禮節(jié)等規(guī)則。勞動關系管理制度是企業(yè)勞動關系調解的重要形式，是企業(yè)規(guī)章制度的組成部分。（6）終止勞動關系，30日內辦理登記，到銀行辦理帳戶轉移或封存手續(xù)。如果出現(xiàn)員工薪酬等級沒有降低，但調整后的工資水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案。在不成熟、業(yè)務靈活的企業(yè)中常見。崗位評價是對企業(yè)所設崗位的難易程度，責任大小等相對價值的多少進行評價，崗位評價是以崗位為對象，并不是評價擔任該崗位的人。（直扣、拖欠或拒不支付延長工作時間的補償工資報酬的25%；報酬低于最低標準的或用人單位解除合同的每滿一年發(fā)一個月，最多不超過12個月）工資管理第一單元 崗位評價方法一、 崗位評價的方法：崗位排列法（1）崗位排列法 將企業(yè)相對價值從高到底的所按性質與難易逐一排列，以視察別（2）成對排列法 將企業(yè)所有工作崗位成對比較，按工作價值從高到地排列崗位分類法：工作程序：（1）確定崗位類別數(shù)目（2）對各崗位類別的各個級別進行明確定義（3）將被評價崗位與所設定的等級進行比較，將他們定位在合適的崗位類別中合適的級別上。 確定企業(yè)內部的薪酬制度 ：包括：工資結構管理、工資支付形式管理。 了解企業(yè)的財力狀況 崗位分析與評價： 崗位分析制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文件，崗位評價是在崗位分析的基礎上，對崗位所設的崗位的相對價值的多少進行評價優(yōu)缺點：克服了關鍵法不能量化、不可比以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表也費時費力，而且，完全從行為發(fā)生的頻率來考評會使考評者和員工雙方都忽略工作的意義和本質內容。書面法： 費時、主觀性強（二）克和標準容易確定，考評容易操作。 改進績效的指導流程圖：工作說明書—確定工作要項—確定考評標準—下次考核（考評實施—考評面談—制定改進計劃—績效改進指導）六、績效考評的類型P236 在基層考評的基礎上，進行中層的考評，內容既包括中層的個人行為與績效，也包括部門總體的工作績效。 民主性與透明度三、績效的性質和特點P228第四，分階段引入績效管理的評價標準和規(guī)則，使其員工有一個逐步認識、理解過程。投資回報率 培訓的貨幣收益和培訓成本的比較。 不同的培訓活動形式 收集調查資料，仔細分析五、培訓收益分析P207一般為潛在收益，如培訓的實施可能降低生產成本或額外成本，或增加重復購買量。 根據“利益或的原則”，即誰投資誰受益，投資有收益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。 特殊情況不能參加入職培訓的解決措施 主動參與原則第三章 培訓與開發(fā)一、制定培訓的基本原則P193通常信度可分為穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內在一致性系數(shù)。 招聘成本 ：分為招聘總成本與招聘單位成本。 心理運動機能測試（二）人格測試人格特質大致包括：體格與生理特質、氣質、能力、動機、價值觀與社會態(tài)度等。其此，向應試者介紹有關的背景資料。 了解應聘者的動機 正式面試階段： 靈活的提問和多樣化的形勢，察言觀色，對所問問題、問題間的轉換、問話時機以及對方的答復要多加注意。缺點：不能全面考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及企業(yè)管理能力、口頭表達能力和實際操作能力等。 重點看客觀內容： 個人信息、受教育經理、工作經歷、個人成績（2） 一部分大學生的腳踩兩只船現(xiàn)象（3）缺點：花費時間長，可能導致長時間空崗，員工也有可能喪失原有的工作機會。特點：信息的可靠性很高，但可使用的范圍較小，只適用于工作循環(huán)周期較短，工作狀態(tài)穩(wěn)定的職位。互補增值原理：通過個體之間取長補短從而形成整體有時，實現(xiàn)組織目標最優(yōu)化的目標動態(tài)適應原理：人與事應隨事業(yè)的發(fā)展不斷調整，從而達到新的適應彈性冗余原理：要求在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合人力資源的生理心理要求，不能超越身心的極限，保證對人對事的安排要留有一定的余地。（還有降低成本、規(guī)范招聘行為、確保人員質量等）招聘的前提：1）人力資源規(guī)劃 2）工作描述與工作說明書招聘的過程：主要有招募、選擇、錄用、評估等一系列環(huán)節(jié)。2）因退休、退職、離休、辭職等原因“自然減員”而需要補充的人員。根據企業(yè)或部門實際情況確定其人力資源規(guī)劃期限。同管理層次相互聯(lián)系，相互制約。明確上下級之間、個人之間的領導和協(xié)作關系，建立信息溝通的渠道。第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 組織信息的采集與處理一、進行組織信息調研的具體要求：準確性: 即真實性，組織信息調研的核心。按照所負的責任給予各部門、各管理人員相應的權利。管理幅度與管理層次成反比例關系。規(guī)劃步驟：調查、收集和整理設計企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。計劃期內人員補充需求量＝計劃期內人員需求總量－報告期期末員工總人數(shù)＋計劃期內自然減員總人數(shù)補充需求量包括兩部分：1）由于發(fā)展需要而必須增加的人。工作程序和方法建立成本核算賬目確定具體項目核算辦法制定本企業(yè)的人力資源管理標準成本審核與評估人力資源管理實際成本支出第二章 招聘與配置第一節(jié) 員工的招聘與配置一、招聘過程管理招聘目標：最直接的目的是獲得企業(yè)所需要的人。一個單位或組織的工作，一般分為四個層級：決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層。工作實踐法典型事例法工作日志法：按時間順序詳細記錄工作內容與工作過程，經過歸納提煉，取得所需工作信息的一種信息提取方法。為企業(yè)員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供了更多的機會，可以使員工脫離原來不滿意的工作環(huán)境，措施主管們更加有效的管理員工，以防本部門員工流失。應注意的問題：（1）了解大學生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定。 分析簡歷結構： 反映應聘者的組織和溝通能力 筆試的優(yōu)缺點 ：由于考題多，可增加對知識、技能的考察信度和效度；效率較高；對應聘者的心理壓力較?。怀煽兛陀^。 提些矛盾的問題，判斷應聘者是