【正文】 握生產(chǎn)進度，監(jiān)督生產(chǎn)作業(yè)計劃的實施；進行生產(chǎn)過程物流的控制；及時收集與分析整理生產(chǎn)數(shù)據(jù)。北興特鋼的組織體系采取直線職能制，其直線系統(tǒng)的組織分為公司、車間兩級，車間是北興特鋼的基層組織，車間以下又按生產(chǎn)崗位設有工段、班組若干，其中以作業(yè)區(qū)的管理者車間大班長處于現(xiàn)場生產(chǎn)管制的關(guān)鍵地位。傳統(tǒng)的管理比較重視分工而不大重視合作，不大重視橫向溝通。但授權(quán)只讓權(quán)不讓責，以保護基層自行調(diào)整的積極性。自適應控制不只是縱向控制與橫向協(xié)調(diào)的補充，而是現(xiàn)場生產(chǎn)控制的堅實基礎。(2)組織日常生產(chǎn)；(3)班內(nèi)生產(chǎn)調(diào)整。這時必須由生產(chǎn)調(diào)度做出生產(chǎn)作業(yè)調(diào)整，指導與幫助車間人員明確生產(chǎn)組織的目標和方向，擺脫困境，使生產(chǎn)恢復正常。待找到用戶需要發(fā)貨時，倒垛的工作量較大。但同時，設備的復雜程度高，也會給生產(chǎn)帶來一定的問題：如果設備發(fā)生故障，將會打亂整個企業(yè)的生產(chǎn)計劃，造成巨大的經(jīng)濟損失；一旦設備精度發(fā)生劣化，將直接影響產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)生大量廢次品；維修工作難度大，稍有不當或出現(xiàn)失誤，將增加資源浪費和設備維修費用，從而增大產(chǎn)品的成本。工作重點在于搞好日常點檢和設備維修計劃的制定和外委維修的配合工作。 點檢是生產(chǎn)組織中的重要組成部分，這表現(xiàn)在：(1)點檢是為了發(fā)現(xiàn)與預防設備的過度磨損與劣化，減少事故停機，提高設備效率，這是生產(chǎn)得以正常維持的必要條件；(2)點檢是組織有效的計劃維修的前提，而維修直接影響生產(chǎn)組織，生產(chǎn)作業(yè)計劃的安排、生產(chǎn)準備、各工序的銜接與配合、生產(chǎn)的綜合平衡都必須將維修計劃作為重要的因素予以考慮；(3)通過點檢預防設備的過度劣化，才能保證生產(chǎn)效益，包括產(chǎn)品的產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、生產(chǎn)周期、安全生產(chǎn)；(4)點檢中的許多工作要組織生產(chǎn)操作工人完成。(2)定期點檢，分短周期點檢與長周期點檢兩種，前者任務是對設備重點部位進行靜態(tài)或動態(tài)的外觀點檢，周期通常為一至四周；后者則對設備進行詳細檢查，包括在線解體檢查與離線解體檢查，周期常常在一個月以上，此種點檢由專業(yè)點檢人員負責。其核心是貫徹預防維修的原則，嚴格按定期修理的周期進行設備檢修，安全、經(jīng)濟、優(yōu)質(zhì)、高效地完成檢修任務，不因設備檢修而打亂的組織，例如生產(chǎn)和生產(chǎn)作業(yè)計劃的安排、生產(chǎn)的準備、各生產(chǎn)工序的銜接與配合、生產(chǎn)的綜合平衡都必須將維修計劃作為重要的因素與依據(jù)考慮； 組織設備的定修要滿足兩個基本要求；一是要正確處理設備檢修與生產(chǎn)的關(guān)系，既不能為了追求產(chǎn)量而拚設備，防止因欠修而導致設備加速劣化或發(fā)生故障，要防止片面強調(diào)設備檢修而不顧生產(chǎn)的均衡性，隨意打亂生產(chǎn)計劃；二是要講究檢修的科學性與經(jīng)濟性，力求檢修負荷分布均衡，有效地利用各種檢修資源。從管理的角度主要措施有：切實遵守設備的使用和操作規(guī)程，加強對設備基本作業(yè)條件（清掃、加油和緊固）的點檢，及時恢復設備的性能，不斷進行設備改進，提高設備使用和維護人員的技能。能源在鋼鐵生產(chǎn)中的作用尤為重要。北興特鋼作為鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，原材料、半成品與成品品種較多、貨運量大、高溫、笨重，這些特點使運輸在生產(chǎn)運作管理中占有重要地位。下面以月汽車運輸為例，說明運輸計劃的編制方法及步驟。安全管理制度的制定分兩個層次，首先是公司級的安全管理制度，其主要作用是明確公司的生產(chǎn)安全管理方針，明確各部門、車間及專業(yè)在公司生產(chǎn)安全管理方面分別具有的職責，第二層次是各部門、車間及專業(yè)配合公司整體安全生產(chǎn)計劃、制度制定的部門安全生產(chǎn)制度，此制度在貫徹公司安全生產(chǎn)制度的同時，結(jié)合部門工作特點制定。相關(guān)防護設施和技術(shù)手段應與生產(chǎn)線同步設計、施工和投入使用。由于現(xiàn)代化大生產(chǎn)的復雜性，企業(yè)的生產(chǎn)績效不可能用一個指標表示，而需要用一組指標組成的指標體系加以衡量。北興特鋼的原始數(shù)據(jù)收集方面的原則是：數(shù)據(jù)發(fā)生在哪一個崗位上，就由哪個崗位作原始記錄，并對數(shù)據(jù)的正確性、完整性、及時性負責。在生產(chǎn)實績分析與生產(chǎn)效益分析的基礎上，生產(chǎn)運作管理相關(guān)部門應歸納總結(jié)出當前生產(chǎn)活動中存在的主要問題，針對問題查找原因，同時提出切實可行的解決措施并實施。在滿足用戶現(xiàn)實需求的同時，注意挖掘、培育用戶的潛在需求。由企管部負責匯總相關(guān)信息，生產(chǎn)技術(shù)部負責具體工藝方案的設計及與相關(guān)科研機構(gòu)的溝通，機電裝備部負責相應設備保障，采購部、保供部負責原輔材料供應，銷售部負責新產(chǎn)品的市場推廣。北興特鋼在新品開發(fā)時應注重兩個利益共同體的建立。生產(chǎn)實績分析包括對產(chǎn)品產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、生產(chǎn)均衡和合同執(zhí)行情況的分析。生產(chǎn)績效的統(tǒng)計是生產(chǎn)績效分析的基礎與依據(jù)。企業(yè)生產(chǎn)活動的根本任務就是根據(jù)市場需求組織產(chǎn)品的生產(chǎn)，以盡可能少的消耗向市場提供具有競爭力的產(chǎn)品，取得盡可能大的經(jīng)濟效益。公司級生產(chǎn)安全管理由企管部總體負責。第十二章 北興特鋼的生產(chǎn)安全管理北興特鋼的生產(chǎn)安全管理要貫徹“安全第一，預防為主”的安全方針，追求生產(chǎn)安全事故為零的目標。因此，北興特鋼應盡快與北鋼集團協(xié)調(diào)、理順雙方在鐵路運輸方面的合作關(guān)系，避免出現(xiàn)北興特鋼投產(chǎn)后鐵路運輸影響生產(chǎn)正常運行的被動局面。二、能源管理北興特鋼應實行統(tǒng)一的能源管理。對性能下降型故障的處理方法，基本與突停故障的處理相似，重要的是進行要因分析，找出故障原因，對癥下藥，加以排除。因此，應當以“故障為零”作為設備管理追求的目標。定修的周期和日期是相對固定的，每次定修的時間一般不超過十六小時；若工作量較大，需連續(xù)幾天進行的定修，稱為年修；而不需要在主作業(yè)線停產(chǎn)條件下進行的計劃檢修，稱為日修。北興特鋼采用設備診斷技術(shù)證明，選用科學合理的設備診斷技術(shù)，可以在盡可能不停產(chǎn)或少停產(chǎn)的條件下發(fā)現(xiàn)與預防設備的劣化，既提高設備壽命，減少設備維修時間，降低設備維修費用，又能保證生產(chǎn)的正常進行，提高生產(chǎn)率。這種預防性的檢查，就是點檢的任務。北興特鋼的設備水平較高，很多引進設備以北興特鋼目前人員的技術(shù)水平和檢測裝備實際狀況難于滿足大、中修需要。 北興特鋼生產(chǎn)系統(tǒng)裝備的設備，具有大型化、連續(xù)化、高速化、自動化等特點。成品庫應設立分品種、規(guī)格的收、發(fā)、存臺帳，及時反映收、發(fā)、存實況，要定期進行實物盤點，發(fā)現(xiàn)帳物不符時，要認真查明原因，采取措施，進行處理。（五）生產(chǎn)調(diào)度工作原則 (1)上工序要滿足下工序的材料申請，按下工序要求的品種、質(zhì)量、數(shù)量和時間組織本工序生產(chǎn)，向下工序供料； (2)若上道工序出現(xiàn)異常，在品種、質(zhì)量、數(shù)量、時間方面不能滿足本工序要求時，要及時調(diào)整，減少對后續(xù)工序的影響，盡可能保持全企業(yè)生產(chǎn)線秩序的正常；(3)輔助工序要滿足主生產(chǎn)線的工序，為主生產(chǎn)線工序提供輔助條件。（三）生產(chǎn)調(diào)度工作的內(nèi)容(1)落實生產(chǎn)作業(yè)計劃，在接到生產(chǎn)技術(shù)部下達的月、周、日生產(chǎn)作業(yè)計劃后，把生產(chǎn)任務和各種指標分解到各班次和班組，分解的主要依據(jù)是各班組的月作業(yè)時間，即按日歷時間扣去定修時間確定各班組的工時，從而確定生產(chǎn)指標。自主管理是由現(xiàn)場職工自己組織起來主動查找生產(chǎn)活動中存在的問題，分析原因，研究解決辦法，加以實施，取得的成果以一定形式發(fā)表。自適應控制機制是由權(quán)力委讓、工序服從、專業(yè)搭接與自主管理等環(huán)節(jié)構(gòu)成的。當然這些計劃與調(diào)整，要得到現(xiàn)場生產(chǎn)組織人員的確認，化為現(xiàn)場生產(chǎn)組織人員的意識與行動。為了做好生產(chǎn)作業(yè)調(diào)整，生產(chǎn)運作管理人員要做到：(1)經(jīng)常檢查和了解生產(chǎn)作業(yè)計劃的執(zhí)行情況，動態(tài)地掌握各工序作業(yè)進度，及時發(fā)現(xiàn)工序間協(xié)調(diào)關(guān)系上的問題，找出薄弱環(huán)節(jié)，積極主動采取措施加以解決；(2)檢查和了解生產(chǎn)，設備的運行、開動和使用情況以及檢修進度，及時發(fā)現(xiàn)因設備問題對生產(chǎn)帶來的影響，檢查和督促各生產(chǎn)單位合理開動和使用設備，檢查和督促檢修單位按進度計劃完成檢修任務；(3)掌握外部條件，尤其是原材料和能源供應的動態(tài)，爭取外部的支持和配合，發(fā)現(xiàn)其可能給生產(chǎn)帶來的困難，并采取措施解決。因為作為生產(chǎn)管制依據(jù)的信息來源于第一線作業(yè)者，生產(chǎn)運作管理決策與措施的執(zhí)行也靠第一線作業(yè)者，必須正確處理生產(chǎn)運作管理人員與一線員工的關(guān)系，才能實行有效的生產(chǎn)管制。這是北興特鋼強化生產(chǎn)管制職能、不斷擴大生產(chǎn)管制范圍的重要動因。北興特鋼編制的原料需求年度計劃，由年度生產(chǎn)用原料使用計劃，采購計劃與運輸計劃等3個部分組成?？梢哉f，周、日生產(chǎn)作業(yè)計劃是執(zhí)行月生產(chǎn)作業(yè)計劃的實施計劃，是組織日常生產(chǎn)的行動指南。五、月生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制月生產(chǎn)作業(yè)計劃，是年度生產(chǎn)計劃在該月的具體執(zhí)行計劃。(2)設備檢修計劃，其檢修次數(shù)、規(guī)模、日期、進度都直接影響生產(chǎn)設備的工作進度，必須把基本生產(chǎn)的作業(yè)計劃與檢修計劃緊密銜接起來，計劃才能實現(xiàn)。通過細致的綜合平衡工作，預見工作中可能出現(xiàn)的矛盾，事先提出解決的辦法和措施，并反映到生產(chǎn)作業(yè)計劃中。通過設備能力的計算與平衡，可以確定每個工序的生產(chǎn)能力，作為安排生產(chǎn)的依據(jù)，還可以找出工序內(nèi)部的薄弱環(huán)節(jié)，以便采取措施，克服“瓶頸”的制約，提高工序能力。企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營目標規(guī)定了企業(yè)在計劃年度內(nèi)的奮斗方向和要達到的目的，它是企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的出發(fā)點，也是年度計劃的綱領。在眾多的專業(yè)計劃中，生產(chǎn)計劃規(guī)劃了企業(yè)包括設備、物資、能源、技術(shù)等在內(nèi)的一切生產(chǎn)活動，如產(chǎn)品的數(shù)量、品種、產(chǎn)值、原燃料消耗、物流平衡、設備利用、可供銷售的資源等，因此處于牽頭地位。一般地說，專業(yè)計劃的數(shù)量和設置是根據(jù)年度經(jīng)營目標和工作需要設置的。所謂“集中管理”，是指計劃的業(yè)務集中在公司職能部門，各生產(chǎn)車間不承擔計劃業(yè)務；而在公司的職能部門中，又以企管部為中心、各專業(yè)協(xié)調(diào)部門配合，形成一個縱橫結(jié)合的計劃工作組織體系。具體修改方法與程序與編制計劃指標相同。通過后由企管部和生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)各自的職責范圍分別下達。編制計劃指標的方針，要體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總目標，統(tǒng)一計劃指標的編制方法、編制重點與優(yōu)先順序，規(guī)定計劃指標的編制基準和各種要求，達到統(tǒng)一認識和統(tǒng)一標準的作用。編制計劃指標時，還要考慮到使用期由于生產(chǎn)環(huán)境和條件的變化，例如原材料供應、設備狀況、操作因素等發(fā)生變化，給計劃指標水平帶來的影響，使計劃指標水平改善或惡化，必須考慮到由于發(fā)揮人的主觀能動作用而使計劃指標水平改善的狀況。此外，計劃指標管理中，通過分析和評價與企業(yè)的成本管理聯(lián)系起來，通過計劃指標，將生產(chǎn)技術(shù)上的變化反映到成本上，又將成本管理中的要求落實到生產(chǎn)單位，培養(yǎng)了生產(chǎn)一線崗位的成本觀念。表達式可用理論推定，也可采用統(tǒng)計方法確定。計劃指標項目體系的構(gòu)成，依次由各部門、車間制定。對公司各部門，車間都具有約束力。職能人員要清楚，車間大班長是第一線的管理者，對生產(chǎn)負最后責任，絕不能認為車間大班長是在自己命令下工作的工具，應當以參謀人員的身份，幫助．車間大班長工作，提出自己的意見和建議。這樣，生產(chǎn)技術(shù)部的不僅是公司一級的職能人員，也擔負著生產(chǎn)車間的參謀職責。四個子系統(tǒng)的管理業(yè)務合理銜接起來，成為一個完整的生產(chǎn)運作管理系統(tǒng)。在這種生產(chǎn)運作管理方式下，取消了生產(chǎn)車間編制生產(chǎn)計劃的功能，這些功能都集中到生產(chǎn)運作管理部門，由運作管理部門按用戶對產(chǎn)品數(shù)量、品種、質(zhì)量、交貨期的要求，按照企業(yè)整個生產(chǎn)線的設備運行狀況等，編制生產(chǎn)計劃，按工序編制作業(yè)進度計劃，下達每天的生產(chǎn)指令。在設計北興特鋼生產(chǎn)運作管理方式時主要考慮了以下因素：(1)北興特鋼引進的技術(shù)裝備是現(xiàn)代化的，必須采用與之相適應的現(xiàn)代化生產(chǎn)運作管理方式，才能充分發(fā)揮現(xiàn)代化設備的效率，生產(chǎn)運作管理方式應符合北興特鋼技術(shù)狀況，符合鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運作管理關(guān)于連續(xù)性、比例性、節(jié)奏性、平行性的要求；(2)北興特鋼引進的技術(shù)裝備的硬件和軟件在設計中已經(jīng)為北興特鋼采用先進管理方式提供了一定的有利條件；(3)北興特鋼是一個新建企業(yè)，一切管理方式都得從“零”開始建立，因此相對于老企業(yè)來說，最容易接受和實施新的管理方式，而且北興特鋼的管理人員有強烈的事業(yè)心和責任感。這些特點就要求采用現(xiàn)代化的生產(chǎn)運作管理方式與之相匹配。如實踐證明，通過設立生產(chǎn)處及總調(diào)度室強化生產(chǎn)運作管理，對有效配置生產(chǎn)要素，提高生產(chǎn)效率，組織均衡生產(chǎn)，按合同滿足用戶對鋼鐵產(chǎn)品品種、質(zhì)量、數(shù)量、交貨期的要求，提高企業(yè)的競爭能力，有明顯的成效。在一些企業(yè)中由于管理不善，大量出現(xiàn)非計劃產(chǎn)品積壓和滯銷，有損全局的爭搶原材料的現(xiàn)象時有發(fā)生。例如，隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改變，設備和工藝的革新，原料條件的變化，工人操作水平的提高，原有主工藝流程的連續(xù)性、比例性、節(jié)奏性、平行性會發(fā)生變化，生產(chǎn)運作管理的任務，就是要及時調(diào)節(jié)與協(xié)調(diào)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，保證生產(chǎn)穩(wěn)定、協(xié)調(diào)地運行。本報告涉及的范圍是與生產(chǎn)過程直接有關(guān)的部分，即從企業(yè)接受訂貨后開始，包括生產(chǎn)計劃的制定和下達，生產(chǎn)過程的控制與調(diào)整，設備的檢修和維護，產(chǎn)品質(zhì)量的控制。９９ / 105齊齊哈爾北興特殊鋼有限責任公司生產(chǎn)運作管理咨詢報告北京深藍世紀管理咨詢有限公司前言本文是北興特鋼管理咨詢項目的生產(chǎn)運作管理咨詢報告。廣義地講，凡與企業(yè)生產(chǎn)過程有關(guān)地一切管理活動都包括在生產(chǎn)運作管理的范疇之內(nèi)，如產(chǎn)品需求預測、產(chǎn)品方案的確定、原材料的采購與加工、勞動力的調(diào)配、設備的配置與維修、生產(chǎn)計劃的制定、日常生產(chǎn)組織、生產(chǎn)成本核算、安全生產(chǎn)與環(huán)境保護等。實際生產(chǎn)環(huán)境是在不斷變化的。這種管理方式有明顯的弊病，表現(xiàn)在企業(yè)的生產(chǎn)秩序不夠正常，經(jīng)常產(chǎn)生上下工序之間的矛盾和失衡。當然，這個時期對生產(chǎn)運作管理的集中程度是有限的，集中管理的對象主要限于鐵水分配、鋼錠分配，煉鋼的周、日作業(yè)計劃等，對軋鋼等成品生產(chǎn)基本沒有集中管理，由各車間或分廠根據(jù)訂貨情況自行組織生產(chǎn)。北興特鋼的技術(shù)裝備達到了90年代世界先進水平，其主要特點是；短流程，充分利用時間和空間，在生產(chǎn)中可實現(xiàn)物流、信息流的連續(xù)化，系統(tǒng)運行達到高速化和自動化，系統(tǒng)技術(shù)水平和運轉(zhuǎn)效率高，物料消耗低，環(huán)境污染少。其目的在于形成符合北興特鋼實際的先進管理方式。北興特鋼的生產(chǎn)運作管理原則是“集中指揮、統(tǒng)一經(jīng)營”，充分體現(xiàn)了“主導——協(xié)同”的思想。第三章 北興特鋼生產(chǎn)運作管理的層次與結(jié)構(gòu)北興特鋼實行“主導——協(xié)同”的生產(chǎn)運作管理方式是建立在直線職能的組織體制基礎上的，全廠的生產(chǎn)運作管理系統(tǒng)可以分解成四個子系統(tǒng)，即原料工序管理子系統(tǒng)、煉鋼、連鑄工序管理子系統(tǒng)、軋鋼生產(chǎn)管理子系統(tǒng)、成品管理子系統(tǒng)。北興特鋼生產(chǎn)車間不設生產(chǎn)運作管理的職能機構(gòu)，而將生產(chǎn)運作管理的職能集中在生產(chǎn)技術(shù)部，生產(chǎn)車間關(guān)于生產(chǎn)運作管理的職能由生