【正文】 建板塊戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的重要保障。不良資產(chǎn)的處置：一部分剝離給國資管理公司，一部分通過出售實現(xiàn)退出。l 第一階段（戰(zhàn)略準(zhǔn)備階段）：各家企業(yè)分別改制，管理層/員工持股178。 基建板塊中某企業(yè)因為身處產(chǎn)業(yè)鏈上游或作為資本運作主體原因，成為基建板塊的核心企業(yè)，擔(dān)當(dāng)整個基建板塊的龍頭角色，承擔(dān)對外開拓業(yè)務(wù)的主體。 員工持股和期股的股份均來自于浦發(fā)集團(tuán)減持的股份。再次，國有企業(yè)的管理層作為企業(yè)實質(zhì)上的領(lǐng)導(dǎo)核心，積累了大量的資源，擁有豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，引入管理層持股將使企業(yè)利益與個人利益得到統(tǒng)一，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。目標(biāo)：以全新的概念吸引包括外資在內(nèi)的社會資本，引入外資的信息優(yōu)勢，并引入國內(nèi)同行參與，由競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鳌?78。l 路橋公司向高端項目投資建設(shè)和路面等核心技術(shù)專家的目標(biāo)做好準(zhǔn)備178。 開發(fā)核心技術(shù)能力，爭取成為建筑材料方面的系統(tǒng)集成供應(yīng)商。這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵點是要打破舊的利益分配模式，創(chuàng)造符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的新的激勵機(jī)制，因此由下屬企業(yè)本身是無法有效實施這種對自身的調(diào)整，必須要依靠集團(tuán)層面強(qiáng)有力的指導(dǎo)實施，才能真正確保轉(zhuǎn)變的順利和成功，從而更加高效地推進(jìn)整個戰(zhàn)略的實施。高速公路、鐵路、汽車運輸為集團(tuán)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域。建設(shè)指揮部通過公司對各個項目進(jìn)行多元化融資、投資、建設(shè)和運營，公司從成立之初就著手建立完善的治理結(jié)構(gòu)和市場化的運營機(jī)制，董事會只負(fù)責(zé)重大問題的監(jiān)督，不干涉公司的經(jīng)營，總裁作為公司法人代表得到政府充分的授權(quán)。直屬子公司功能定位：廣東省交通集團(tuán)公司屬基建板塊的子公司共7家，具有社會融資功能的廣東省高速公路發(fā)展股份有限公司和新粵有限公。此行我們走訪的廣州南沙資產(chǎn)經(jīng)營有限公司就是南沙開發(fā)區(qū)唯一的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營機(jī)構(gòu)，代表指揮部對國有資產(chǎn)進(jìn)行投資、建設(shè)、經(jīng)營、管理。二、廣州、南沙兩地相關(guān)情況關(guān)于廣東省交通集團(tuán)的情況。但課題組也清楚地認(rèn)識到，組織結(jié)構(gòu)和管控模式的變革必須在整個浦發(fā)集團(tuán)內(nèi)部形成共識、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分步推進(jìn)，因此能夠得到集團(tuán)層面的支持是變革實施成功的根本前提。l 東大建材向展示貿(mào)易市場和材料系統(tǒng)集成供應(yīng)商的目標(biāo)做好準(zhǔn)備178。 明年爭取獲得建設(shè)部的工程咨詢資質(zhì)；178。l 建立合理的資源管理流程有助于優(yōu)化資源配置178。目標(biāo)：由于企業(yè)上市后，社會資本相對分散，浦發(fā)集團(tuán)可通過持有部分股權(quán)實現(xiàn)相對控股。首先，浦發(fā)集團(tuán)不需要再全部通過全資或絕對控股的方式來控制下屬企業(yè)，對于核心企業(yè)可采取略超過50％比例的絕對控股方式，或相對控股的杠桿作用，以最小的資本獲得控制權(quán)，而對于非核心企業(yè)則可以通過參股方式獲得話語權(quán)即可。 管理層/員工持股必須要考慮到多層次的因素，可以包括集團(tuán)高管層、下屬子公司高管層，可以采取自然人集合方式，或者集合信托方式入股，減少因成立投資公司而導(dǎo)致的稅負(fù)增加，同時也避免了可能因為個人持股人數(shù)過多而造成的法律障礙；178。l 第二階段（戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段前期）：各家企業(yè)形成各自專業(yè)特色，核心企業(yè)成為基建板塊的“領(lǐng)頭羊”178。十六屆三中全會報告提出股份制是公有制的主要實現(xiàn)形式，并明確指出要將建立多元結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度作為國企改革的核心。從而推動集團(tuán)的金融和基建兩大支柱產(chǎn)業(yè)同步發(fā)展，加快建設(shè)產(chǎn)業(yè)性投資財團(tuán)的步伐。作為未來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要手段之一的投資帶動建設(shè)模式，關(guān)鍵一點是要解決巨額投資資金的來源問題。新的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)將各方利益統(tǒng)一在板塊層面，只有通過協(xié)同作用，做大做強(qiáng)整個板塊才能使各自的利益最大化。企業(yè)則通過采取成本控制、財務(wù)杠桿、金融工具（如回報貼現(xiàn)）等方式，可以將年回報率提高到合理的資金投資回報率水平。企業(yè)先投資建設(shè)，政府再回購，這樣對企業(yè)而言開辟了一個新的市場，同時對于地方政府來講吸引了外部資金搞地方建設(shè)，減輕了財政壓力，又高質(zhì)量地完成了基建規(guī)劃。人才風(fēng)險主要集中在如何吸引和培育具有市場化運作能力的高素質(zhì)人才，包括高等級的工程項目經(jīng)理、市場開發(fā)人才以及后期的資本運營人才等，針對這類風(fēng)險，可以采用以下策略來進(jìn)行防范：l 人力資源部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的發(fā)展階段，建立分階段多層次的人才引進(jìn)計劃以及人才培養(yǎng)計劃，提供優(yōu)秀人才施展能力的事業(yè)平臺。建筑行業(yè)是一個資金流動大、以項目為單位、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜、專業(yè)性很強(qiáng)的行業(yè)，長期以來一些不規(guī)范的行業(yè)慣例造成其成本管理的難度相對較大，但在競爭激勵的市場環(huán)境下，成本又是決定企業(yè)項目中標(biāo)與否以及投資回報的核心要素，因此建立以成本管理為核心的管理體系是戰(zhàn)略實施前期的重要任務(wù)之一。通過資本積累和運作，當(dāng)前建筑業(yè)縱、橫向分割的局面將被徹底打破，最終將形成極少數(shù)資本、智力密集的跨領(lǐng)域的龍頭總承包企業(yè)。業(yè)務(wù)操作——以路橋公司為代表，在路面新材料領(lǐng)域，通過創(chuàng)新技術(shù)開發(fā)結(jié)合項目孵化形式，成立新事業(yè)部運作。B）人才培養(yǎng)——培育和引進(jìn)具有國際水準(zhǔn)的基建專業(yè)人才，在工程咨詢，材料供應(yīng)，項目投資帶建設(shè)方面具有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗，重點積累投資專業(yè)人才和資本運營人才，人才增長速度與業(yè)務(wù)增長速度同比保持年均30％遞增。B）組織結(jié)構(gòu)——實行管理層/員工持股和期股方式，同時將下屬企業(yè)有機(jī)地聯(lián)合起來，形成產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)揮出企業(yè)間的協(xié)同效應(yīng)。l 基建產(chǎn)業(yè)——浦發(fā)集團(tuán)向產(chǎn)業(yè)投資性財團(tuán)發(fā)展的主要產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)浦發(fā)集團(tuán)將向以產(chǎn)業(yè)為依托的大型財團(tuán)發(fā)展，上游由財務(wù)公司和產(chǎn)業(yè)基金來領(lǐng)頭，下游由三大產(chǎn)業(yè)組成，通過市場化運作及憑借自身豐富的經(jīng)驗走向市場，為社會提供建設(shè)、材料及項目管理（工程咨詢）等一整套服務(wù)。，對仍留在傳統(tǒng)機(jī)制下的浦發(fā)集團(tuán)造成了生存威脅過去，政府缺少足夠的資金投入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，而浦發(fā)集團(tuán)這樣的企業(yè)能代表政府先融資再建設(shè)，扮演著政府職能部門的角色。l 上海隧道工程股份有限公司具有國家頒發(fā)的市政公用工程施工總承包特級（由于軌道四號線事故緣故，最近該資質(zhì)被降為一級），房屋建筑工程施工總承包一級，機(jī)電安裝工程施工總承包一級，機(jī)場場道工程專業(yè)承包一級，城市軌道交通工程專業(yè)承包，通信、監(jiān)控、收費綜合系統(tǒng)工程分項資質(zhì)和“對外國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作經(jīng)營權(quán)”，以及新加坡政府頒發(fā)的G8施工資質(zhì)。由此可見，浦發(fā)集團(tuán)現(xiàn)在的收入來源大部分都是依靠浦東這些年的開發(fā)所帶來的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目。l 進(jìn)一步擴(kuò)大資本市場融資，推進(jìn)公用事業(yè)企業(yè)上市融資，發(fā)揮資本市場的融資功能。此外，還有一批至少已在孕育中的地區(qū)性都市圈正逐步形成：武漢、鄭州、沈陽、西安、重慶成都、濟(jì)南青島、長沙株洲湘潭、廈門漳州泉州等。l 江蘇省“十五”基建規(guī)劃“四縱四橫四聯(lián)”高速公路網(wǎng)、港口水運“成網(wǎng)化工程”、田灣核電站、城鄉(xiāng)電網(wǎng)建設(shè)、城市居住與綠化建設(shè)等重大工程建設(shè)正陸續(xù)上馬。截至2002年底，集團(tuán)財務(wù)公司總資產(chǎn)已達(dá)33億元，實現(xiàn)利潤4603萬元，年末存款余額29億元，累計發(fā)放貸款73億元，繼續(xù)保持不良貸款率、貸款逾期率和重要業(yè)務(wù)差錯率為零的質(zhì)量指標(biāo)。路橋公司多次榮獲上海市勞模集體、市立功競賽優(yōu)秀科隊和浦東新區(qū)文明單位、優(yōu)秀公司、優(yōu)秀施工企業(yè)等榮譽(yù)稱號。浦建集團(tuán)——先后圓滿地承建了楊高路、滬南公路、張揚(yáng)路、金橋立交橋、浦川路、龍東大道、遠(yuǎn)東大道、地鐵二號線龍東路車站、合流污水一期、二期、環(huán)南大道、迎賓大道等上海市重點市政工程和川沙大廈等標(biāo)志性建筑、以總承包身份承建了浦東國際機(jī)場35萬平方米動遷住宅小區(qū)和該小區(qū)的市政道路工程建設(shè)。一、對浦發(fā)集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)板塊的戰(zhàn)略診斷l(xiāng) 經(jīng)營模式非市場化目前主要以承接政府指令性項目為主，以建管公司為例其政府指令性項目占到了全部業(yè)務(wù)的90％，自主開拓的市場化項目較少。其一，《決定》中明確提出：“要適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場化不斷發(fā)展的趨勢，進(jìn)一步增強(qiáng)公有制經(jīng)濟(jì)的活力，大力發(fā)展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經(jīng)濟(jì)，實現(xiàn)投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實現(xiàn)形式”，課題組認(rèn)為，讓公有資本和非公有資本互相融合和交叉、參股持股，這是公有制和市場經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的有效方式，一種所有制是不是先進(jìn)，不是從形式上看，而是從實際的效果上看，看它是不是促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展；其二，《決定》中明確提出：“完善國有資本有進(jìn)有退、合理流動的機(jī)制，進(jìn)一步推動國有資本更多地投向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)的控制力。集團(tuán)基建板塊該何去何從？戰(zhàn)略規(guī)劃課題組通過認(rèn)真學(xué)習(xí)十六屆三中全會的精神，從中總結(jié)出對集團(tuán)基建板塊制定發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要意義的兩點決策思路和依據(jù)。因此，在上述背景的前提下，課題組提出以下關(guān)于浦發(fā)集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告。l 現(xiàn)有的組織架構(gòu)及管控模式無法發(fā)揮出板塊協(xié)同作戰(zhàn)的整體能力一個公司的組織結(jié)構(gòu)與管控模式必須適合它的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點，而現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)與管控模式在一定程度上造成了下屬企業(yè)間協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮不充分的局面，缺乏比較有效的分工，責(zé)權(quán)體系不夠清晰，工作中的灰色地帶和職責(zé)重疊區(qū)域依然存在，缺乏合理高效的管控模式，使整個板塊的運營處于相對分散的狀態(tài)。路橋公司——先后出色完成遠(yuǎn)東大道、世紀(jì)大道、南干線、羅山路綠化、環(huán)東二大道二標(biāo)段等重點工程，路橋公司承建的工程多次獲得“中國市政工程金杯獎”、“白玉蘭獎”等獎項。浦發(fā)集團(tuán)承接政府重大項目可帶來長期穩(wěn)定的大規(guī)模現(xiàn)金流，還通過發(fā)行債券，與國外投資型企業(yè)尋求戰(zhàn)略合作，集團(tuán)財務(wù)公司是浦東唯一的一家企業(yè)財務(wù)公司。、總投資36億的浙江城市污水處理工程、總投資12億的浙江城市垃圾及工業(yè)固體廢物處理工程以及總投資100億的100個中心鎮(zhèn)城市經(jīng)濟(jì)適用房等。目前，長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海都市圈都已成為我國最大也是最具發(fā)展后勁的都市圈?！P(guān)于政府基建產(chǎn)業(yè)投融資體制的改革趨勢l 進(jìn)一步完善開發(fā)機(jī)制，把基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和周邊的土地開發(fā)結(jié)合起來，將基礎(chǔ)設(shè)施條件改善后帶來的土地升值收益，主要用于基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，形成城市建設(shè)資金的良性循環(huán)。在建管公司承擔(dān)政府項目后，后續(xù)施工、材料供應(yīng)一般都優(yōu)先考慮浦發(fā)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)，如東大建材，這些內(nèi)部企業(yè)由此才得以完成每年的利潤指標(biāo)。另外，2002年度上海市建筑工程“白玉蘭”獎評選中，總共7個“白玉蘭”獎獲獎工程，上海建工奪得5個。短短幾年間，從臺州到杭州、上海、重慶，并進(jìn)一步西進(jìn)北上，騰達(dá)建設(shè)憑著勇于拼搏的精神，成為市政建筑行業(yè)中的佼佼者。二、浦發(fā)集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)板塊的戰(zhàn)略定位l 基建產(chǎn)業(yè)——浦發(fā)集團(tuán)重要的支柱產(chǎn)業(yè)之一浦發(fā)集團(tuán)將以基建、環(huán)保、房地產(chǎn)和金融這四大產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，其中基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)是整個集團(tuán)的基礎(chǔ)和保障。