【正文】 管公司——先后承擔了浦東國際機場南線快速干道（南干線）、張家浜河道綜合治理、黎明垃圾應急填埋場、花木行政中心市政配套工程。新一輪的基礎設施建設將給浦發(fā)集團基建板塊帶來很大機遇。對浦發(fā)集團來說，這些城市群是一塊在大規(guī)模基礎設施投資建設方面具有大市場的土地，與這些城市群內的企業(yè)相比，浦發(fā)集團具有很強的比較優(yōu)勢。盡管浦發(fā)集團在多年的浦東開發(fā)中積累了相當豐富的經(jīng)驗，但真正科技含量高、具有高精尖技術的基建項目承接得還不多，在上海地區(qū)基建領域的行業(yè)地位和優(yōu)勢都將受到同業(yè)的激烈競爭。當政府有能力自身融資時，便不再依賴于浦發(fā)集團這樣的企業(yè)來為它融資加建設，而是可以直接在市場上進行廣泛的招標。（主營業(yè)務收入根據(jù)各家企業(yè)對今明兩年市場前景的預測而匯總得出，政府指令性項目和市場化項目同比例增長；同時由于戰(zhàn)略轉型、開拓新市場等因素，該階段成本將有所提高，因此預測該階段凈利潤水平將維持原有水平）l 第二階段：戰(zhàn)略轉型期（2005年—2007年）——資本紐帶的構建A）業(yè)務發(fā)展——各個子公司業(yè)務日趨成熟，形成自身的盈利模式，協(xié)同效應完全體現(xiàn)；——在戰(zhàn)略準備期的摸索基礎上，建立起以成本管理為核心的管理體系；——整個基建板塊市場化項目占有2/3的比例，在立足浦東承接政府項目的同時，真正走出浦東，在長三角和中部地區(qū)的基建領域占有一席之地；——集團在嘗試多元化融資及資本運作后，初步形成基建與金融同步發(fā)展，開始向產(chǎn)業(yè)性投資財團邁進。業(yè)務操作——以東大建材為代表，充分依靠浦發(fā)集團多年來在浦東開發(fā)建設中積聚的資源背景，聯(lián)合多家戰(zhàn)略投資機構共同開發(fā)，采取招商共建等方式建立，采取以自營為主、攤位為輔，實體市場與虛擬市場相結合的經(jīng)營模式，通過對信息流、物流和資金流的控制實現(xiàn)創(chuàng)新的商業(yè)化運作。因為過去這方面業(yè)務開展不多，相對經(jīng)驗也就比較匱乏，對于這兩類風險，可以采用以下策略來進行防范：l 集團層面建立科學完善的投資決策流程和風險評估和控制體系，以集團層面投資為主，帶動下屬企業(yè)的基建項目開拓，以控制對外投資風險。路橋公司已自主在無錫、寧波、安徽等地投資了四家基礎設施建設項目公司，公司均為絕對控股，投資收入已占到公司總收入的50％。在明確目的的前提下，可以采取兩種協(xié)同方式：一是建立項目合資關系；二是建立戰(zhàn)略合作關系。非經(jīng)營性資產(chǎn)的盤活：發(fā)掘與項目相關的經(jīng)營性資源和周邊土地資源，對資源進行重新定位及重組，盤活資產(chǎn)。該核心主體亦可以考慮由浦發(fā)集團牽頭組建產(chǎn)業(yè)基金等形式，成為基建板塊的產(chǎn)業(yè)發(fā)展與投融資主體；178。對于基建板塊的四家子公司浦發(fā)集團可以采取不同的產(chǎn)權結構組建方式：l 建管公司特點：從管理型企業(yè)向經(jīng)營型企業(yè)發(fā)展，企業(yè)擁有資質、品牌和市場，缺少核心技術和人才。 集團資金統(tǒng)籌管理利用集團整體的信用資源，集團可與一家銀行簽訂資金統(tǒng)籌管理協(xié)議，統(tǒng)一向銀行以較低的利率申請貸款，統(tǒng)一與銀行商定協(xié)定存款利率，由銀行對集團內所有企業(yè)分別進行資金的上存和支付。l 戰(zhàn)略轉型需要得到浦發(fā)集團層面的充分理解和支持立足浦東，走出上海的市場化戰(zhàn)略是基礎設施建設產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃課題組經(jīng)過詳細論證后得出的重要結論。廣東省交通集團公司本部由六大部室組成，分別為綜合事務部、投資經(jīng)營部、財務審計部、基建管理部、人力資源部、黨群工作部，直屬子公司二十四家，其中承擔基本建設類的子公司共7家，至今已建成的高速公路總里程1300公里。機構設置：廣東省交通集團內部機構設置更體現(xiàn)了對基建板塊的強勢管理，通過投資經(jīng)營部、基建管理部統(tǒng)一對項目進行策劃、立項、可行性研究、建設、施工。8月15日上午，課題組又赴廣州南沙資產(chǎn)經(jīng)營有限公司，與公司劉海濤總裁、楊浩副總裁等高層進行了交流會談。 基建項目為主體，開拓綜合養(yǎng)護和環(huán)保項目，采取BT和BOT方式。l 管理層持股有助于完善企業(yè)的治理結構管理層持股包括兩個層面，第一個層面是子公司層面，即子公司管理層、業(yè)務骨干等人員持有子公司的股份，以實現(xiàn)本企業(yè)長期效益最大化；第二個層面是上級控股公司層面，即子公司核心高管持有上級控股公司股份，以充分發(fā)揮基建板塊的協(xié)同作用，實現(xiàn)集團長期效益最大化。多元化的產(chǎn)權結構就是綜合考慮到整合各方的資源和優(yōu)勢。 浦發(fā)集團層面要形成專門的機構對下屬子公司進行業(yè)績考核、獎懲以及集團資源配置等，發(fā)揮板塊內的協(xié)同效應，實現(xiàn)基建板塊的利潤最大化。基礎設施建設板塊的產(chǎn)業(yè)資本是金融資本的基礎，金融產(chǎn)業(yè)與主導的基建產(chǎn)業(yè)要有很強的關聯(lián)度，即金融資本所投身的領域必須與基礎設施板塊緊密結合。l 構筑新的組織結構和產(chǎn)權結構內部協(xié)同效應的長久和穩(wěn)定，最終還是需要依靠建立一個合理的組織結構和產(chǎn)權結構來實現(xiàn)。DOT（開發(fā)—經(jīng)營—移交）方式是浦發(fā)集團基建板塊分享公益型項目潛在收益的最佳選擇，可以通過以下方式進行運作：——探索以投資帶動建設的模式如果企業(yè)單以建設方身份走向市場尤其是外地市場，會遭到激烈的競爭和地方保護主義，但如果以投資方加建設方的身份，會受到無啟動資金的外地政府的歡迎。l 以成本管理為核心的管理體系。l 專業(yè)技術開發(fā)業(yè)務目標——未來成為中國的“路面專家”。l 第一階段：戰(zhàn)略準備期（2003年—2004年）——技術和人才的準備A）業(yè)務發(fā)展——各企業(yè)進行改制與完善，進行新的業(yè)務定位，朝各自的專業(yè)領域發(fā)展，初步形成業(yè)務特色，爭取達到更高的資質和知名度；——探索建立以成本管理為核心的管理體系；——運營模式上開始嘗試市場化運作方式，立足浦東，走向上海以及長三角地區(qū)，投資帶動建設，尋求新的盈利模式。短短幾年間，從臺州到杭州、上海、重慶，并進一步西進北上，騰達建設憑著勇于拼搏的精神，成為市政建筑行業(yè)中的佼佼者。在建管公司承擔政府項目后，后續(xù)施工、材料供應一般都優(yōu)先考慮浦發(fā)集團內部企業(yè)，如東大建材，這些內部企業(yè)由此才得以完成每年的利潤指標。目前，長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海都市圈都已成為我國最大也是最具發(fā)展后勁的都市圈。浦發(fā)集團承接政府重大項目可帶來長期穩(wěn)定的大規(guī)?，F(xiàn)金流，還通過發(fā)行債券，與國外投資型企業(yè)尋求戰(zhàn)略合作，集團財務公司是浦東唯一的一家企業(yè)財務公司。l 現(xiàn)有的組織架構及管控模式無法發(fā)揮出板塊協(xié)同作戰(zhàn)的整體能力一個公司的組織結構與管控模式必須適合它的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務特點，而現(xiàn)有的組織結構與管控模式在一定程度上造成了下屬企業(yè)間協(xié)同效應發(fā)揮不充分的局面，缺乏比較有效的分工，責權體系不夠清晰，工作中的灰色地帶和職責重疊區(qū)域依然存在，缺乏合理高效的管控模式，使整個板塊的運營處于相對分散的狀態(tài)。集團基建板塊該何去何從？戰(zhàn)略規(guī)劃課題組通過認真學習十六屆三中全會的精神，從中總結出對集團基建板塊制定發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要意義的兩點決策思路和依據(jù)。一、對浦發(fā)集團基礎設施建設板塊的戰(zhàn)略診斷l(xiāng) 經(jīng)營模式非市場化目前主要以承接政府指令性項目為主，以建管公司為例其政府指令性項目占到了全部業(yè)務的90％，自主開拓的市場化項目較少。路橋公司多次榮獲上海市勞模集體、市立功競賽優(yōu)秀科隊和浦東新區(qū)文明單位、優(yōu)秀公司、優(yōu)秀施工企業(yè)等榮譽稱號。l 江蘇省“十五”基建規(guī)劃“四縱四橫四聯(lián)”高速公路網(wǎng)、港口水運“成網(wǎng)化工程”、田灣核電站、城鄉(xiāng)電網(wǎng)建設、城市居住與綠化建設等重大工程建設正陸續(xù)上馬。l 進一步擴大資本市場融資，推進公用事業(yè)企業(yè)上市融資，發(fā)揮資本市場的融資功能。l 上海隧道工程股份有限公司具有國家頒發(fā)的市政公用工程施工總承包特級（由于軌道四號線事故緣故，最近該資質被降為一級），房屋建筑工程施工總承包一級，機電安裝工程施工總承包一級，機場場道工程專業(yè)承包一級，城市軌道交通工程專業(yè)承包，通信、監(jiān)控、收費綜合系統(tǒng)工程分項資質和“對外國際經(jīng)濟技術合作經(jīng)營權”，以及新加坡政府頒發(fā)的G8施工資質。l 基建產(chǎn)業(yè)——浦發(fā)集團向產(chǎn)業(yè)投資性財團發(fā)展的主要產(chǎn)業(yè)基礎浦發(fā)集團將向以產(chǎn)業(yè)為依托的大型財團發(fā)展，上游由財務公司和產(chǎn)業(yè)基金來領頭，下游由三大產(chǎn)業(yè)組成，通過市場化運作及憑借自身豐富的經(jīng)驗走向市場，為社會提供建設、材料及項目管理（工程咨詢）等一整套服務。B）人才培養(yǎng)——培育和引進具有國際水準的基建專業(yè)人才，在工程咨詢，材料供應，項目投資帶建設方面具有相當豐富的經(jīng)驗，重點積累投資專業(yè)人才和資本運營人才，人才增長速度與業(yè)務增長速度同比保持年均30％遞增。通過資本積累和運作，當前建筑業(yè)縱、橫向分割的局面將被徹底打破，最終將形成極少數(shù)資本、智力密集的跨領域的龍頭總承包企業(yè)。人才風險主要集中在如何吸引和培育具有市場化運作能力的高素質人才，包括高等級的工程項目經(jīng)理、市場開發(fā)人才以及后期的資本運營人才等，針對這類風險，可以采用以下策略來進行防范：l 人力資源部門應當根據(jù)集團戰(zhàn)略的發(fā)展階段，建立分階段多層次的人才引進計劃以及人才培養(yǎng)計劃，提供優(yōu)秀人才施展能力的事業(yè)平臺。企業(yè)則通過采取成本控制、財務杠桿、金融工具（如回報貼現(xiàn)）等方式，可以將年回報率提高到合理的資金投資回報率水平。作為未來戰(zhàn)略轉型的重要手段之一的投資帶動建設模式，關鍵一點是要解決巨額投資資金的來源問題。十六屆三中全會報告提出股份制是公有制的主要實現(xiàn)形式，并明確指出要將建立多元結構的現(xiàn)代產(chǎn)權制度作為國企改革的核心。 管理層/員工持股必須要考慮到多層次的因素，可以包括集團高管層、下屬子公司高管層，可以采取自然人集合方式，或者集合信托方式入股，減少因成立投資公司而導致的稅負增加，同時也避免了可能因為個人持股人數(shù)過多而造成的法律障礙；178。目標：由于企業(yè)上市后，社會資本相對分散，浦發(fā)集團可通過持有部分股權實現(xiàn)相對控股。 明年爭取獲得建設部的工程咨詢資質；178。但課題組也清楚地認識到，組織結構和管控模式的變革必須在整個浦發(fā)集團內部形成共識、統(tǒng)一協(xié)調、分步推進，因此能夠得到集團層面的支持是變革實施成功的根本前提。此行我們走訪的廣州南沙資產(chǎn)經(jīng)營有限公司就是南沙開發(fā)區(qū)唯一的國有資產(chǎn)授權經(jīng)營機構，代表指揮部對國有資產(chǎn)進行投資、建設、經(jīng)營、管理。建設指揮部通過公司對各個項目進行多元化融資、投資、建設和運營，公司從成立之初就著手建立完善的治理結構和市場化的運營機制，董事會只負責重大問題的監(jiān)督，不干涉公司的經(jīng)營，總裁作為公司法人代表得到政府充分的授權。這種轉變的關鍵點是要打破舊的利益分配模式，創(chuàng)造符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的新的激勵機制，因此由下屬企業(yè)本身是無法有效實施這種對自身的調整，必須要依靠集團層面強有力的指導實施，才能真正確保轉變的順利和成功，從而更加高效地推