某集團深化企業(yè)內(nèi)部改革工作中期報告(存儲版)
【正文】 于缺乏經(jīng)驗，容易引起決策延誤，也無法對一線提供有效支持和服務(wù)；同時也容易滋長擺架子、打官腔的“小政府”習(xí)氣，并增加集團內(nèi)部的離心離德程度，二級公司干部對這一點反映比較大。231。 缺乏規(guī)范性規(guī)定231。231。231。5. 人力資源管理系統(tǒng)極需改進，以強化對員工的全方位激勵目前，中遠集團內(nèi)人員晉升主要還是依據(jù)能力而不是靠關(guān)系，項目組在總部和下級公司遇見了許多優(yōu)秀干部，這是可喜的一面。6. 企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團凝聚力下降以下分析結(jié)果表明，項目組在京訪談的大多數(shù)人對中遠發(fā)展目標和經(jīng)營理念并不太明確、企業(yè)文化感受不深，嚴重影響了集團凝聚力的形成。 現(xiàn)代化大企業(yè)集團控制管理的需要231。231。231。 管理一體化是否意味產(chǎn)權(quán)/人事權(quán)的一體化231。 “總部對海外網(wǎng)點考核效益，中集運考核箱量和箱管費，指標沖突” ——部分訪談對象（二級公司的管理人員）項目組認為，競爭壓力將迫使中遠集團管理模式朝下列方向調(diào)整：231。 過渡期組織形式與最終組織結(jié)構(gòu)目標設(shè)定231。 明確總部的戰(zhàn)略和財務(wù)控制導(dǎo)向定位，過渡期將保留對航運主業(yè)調(diào)整及營銷一體化實施過程控制的操作型管理，但集團的戰(zhàn)略管理和主業(yè)操作管理部門應(yīng)盡量明確分離。 強化副總裁的業(yè)績責(zé)任，并設(shè)立若干經(jīng)營決策的專門委員會231。 按照市場競爭階段，集團戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強化對核心人員和專業(yè)人員的激勵231。 建立集團高層管理干部培訓(xùn)和人力資源開發(fā)系統(tǒng)結(jié)合上述三個方面的討論，項目組初步提出以下關(guān)于中遠集團管理模式和總部功能調(diào)整的對策設(shè)想，并將在下一階段項目進程中更多聽取中遠內(nèi)部意見，共同完善對策和制訂細化方案。 真正研究市場反饋信息、加強上下決策溝通3. 中遠集團轉(zhuǎn)制和建立母子公司體制的需要中遠集團正確提出了通過制度創(chuàng)新來保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實施的思路，但在如何運用好母子公司體制，如何變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問題上，認識仍需要進一步深化公司體制，如何變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問題上，認識仍需進一步深化中遠管理模式改進組織方案的制定還須取決于對下列問題的明確：231。 功能管理和航線管理的關(guān)系？231。 海外的攬貨能力到底如何加強？如何爭取全球性直接客戶231。231。231。與項目組分析的七個方面結(jié)果相對比，中遠內(nèi)部員工對管理機制改革的關(guān)注主要集中在總部功能、監(jiān)督機制、人才機制和職能等四個方面：您認為中遠的管理機制（流程或系統(tǒng)）哪些是有效的？哪些需要改進？為什么？有效的需改進的原因l 財務(wù)管理系統(tǒng)l 船舶管理系統(tǒng)l 有比較完整的辦公程序l 中散對船員管理有效l 制約機制規(guī)范l 集體決策l 支票管理l 運費回收總部的功能l 集團總部未能發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用，下屬公司資源不能共享，存在內(nèi)部競爭，存在內(nèi)部競爭。 職能崗位的輪換不夠，不利于員工的全面發(fā)展231。 由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差，成本不實，資產(chǎn)不實等原因，現(xiàn)行財務(wù)數(shù)據(jù)/指標并不能真實反映業(yè)績，監(jiān)控和考核往往失去意義231。231?，F(xiàn)行考核體系主要問題為：231。 下屬公司聘用人才必須經(jīng)過人力資源中心231。 不利于新興產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào),如綜合物流和信息技術(shù)開發(fā)。中遠集團管理缺乏重點的另一個客觀原因是因為總部處室人員過于年輕和缺乏管理經(jīng)驗。2. 管理缺乏重心，行政性干預(yù)多231。但是船隊規(guī)劃卻由發(fā)展部的車船規(guī)劃處的三個人承擔(dān)。 集團上下改革、創(chuàng)新、求實意識較強三. 現(xiàn)行集團組織管理模式的主要問題內(nèi)外訪談和調(diào)研工作顯示中遠集團現(xiàn)有管理模式中有以下七個問題表現(xiàn)較為突出：1. 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用2. 管理缺乏重心和力度，行政性干預(yù)多3. 對二級公司多頭管理中職能的交叉和重疊過多4. 考核方式單一，實時監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立5. 人力資源管理系統(tǒng)極需改進6. 企業(yè)文化和經(jīng)營理念模糊，集團凝聚力下降，品牌資源不能發(fā)揮7. 副總裁主要負責(zé)總部部門，分管二級公司少，角色不明，權(quán)責(zé)不等。 較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想
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