某集團(tuán)深化企業(yè)內(nèi)部改革工作中期報(bào)告(存儲(chǔ)版)
【正文】 于缺乏經(jīng)驗(yàn)，容易引起決策延誤，也無(wú)法對(duì)一線提供有效支持和服務(wù)；同時(shí)也容易滋長(zhǎng)擺架子、打官腔的“小政府”習(xí)氣，并增加集團(tuán)內(nèi)部的離心離德程度，二級(jí)公司干部對(duì)這一點(diǎn)反映比較大。231。 缺乏規(guī)范性規(guī)定231。231。231。5. 人力資源管理系統(tǒng)極需改進(jìn)，以強(qiáng)化對(duì)員工的全方位激勵(lì)目前，中遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)人員晉升主要還是依據(jù)能力而不是靠關(guān)系，項(xiàng)目組在總部和下級(jí)公司遇見(jiàn)了許多優(yōu)秀干部，這是可喜的一面。6. 企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降以下分析結(jié)果表明，項(xiàng)目組在京訪談的大多數(shù)人對(duì)中遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)理念并不太明確、企業(yè)文化感受不深，嚴(yán)重影響了集團(tuán)凝聚力的形成。 現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)控制管理的需要231。231。231。 管理一體化是否意味產(chǎn)權(quán)/人事權(quán)的一體化231。 “總部對(duì)海外網(wǎng)點(diǎn)考核效益，中集運(yùn)考核箱量和箱管費(fèi)，指標(biāo)沖突” ——部分訪談對(duì)象（二級(jí)公司的管理人員）項(xiàng)目組認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)壓力將迫使中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式朝下列方向調(diào)整：231。 過(guò)渡期組織形式與最終組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)設(shè)定231。 明確總部的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控制導(dǎo)向定位，過(guò)渡期將保留對(duì)航運(yùn)主業(yè)調(diào)整及營(yíng)銷(xiāo)一體化實(shí)施過(guò)程控制的操作型管理，但集團(tuán)的戰(zhàn)略管理和主業(yè)操作管理部門(mén)應(yīng)盡量明確分離。 強(qiáng)化副總裁的業(yè)績(jī)責(zé)任，并設(shè)立若干經(jīng)營(yíng)決策的專(zhuān)門(mén)委員會(huì)231。 按照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段，集團(tuán)戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強(qiáng)化對(duì)核心人員和專(zhuān)業(yè)人員的激勵(lì)231。 建立集團(tuán)高層管理干部培訓(xùn)和人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)結(jié)合上述三個(gè)方面的討論，項(xiàng)目組初步提出以下關(guān)于中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的對(duì)策設(shè)想，并將在下一階段項(xiàng)目進(jìn)程中更多聽(tīng)取中遠(yuǎn)內(nèi)部意見(jiàn)，共同完善對(duì)策和制訂細(xì)化方案。 真正研究市場(chǎng)反饋信息、加強(qiáng)上下決策溝通3. 中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立母子公司體制的需要中遠(yuǎn)集團(tuán)正確提出了通過(guò)制度創(chuàng)新來(lái)保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的思路，但在如何運(yùn)用好母子公司體制，如何變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問(wèn)題上，認(rèn)識(shí)仍需要進(jìn)一步深化公司體制，如何變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問(wèn)題上，認(rèn)識(shí)仍需進(jìn)一步深化中遠(yuǎn)管理模式改進(jìn)組織方案的制定還須取決于對(duì)下列問(wèn)題的明確：231。 功能管理和航線管理的關(guān)系？231。 海外的攬貨能力到底如何加強(qiáng)？如何爭(zhēng)取全球性直接客戶(hù)231。231。231。與項(xiàng)目組分析的七個(gè)方面結(jié)果相對(duì)比，中遠(yuǎn)內(nèi)部員工對(duì)管理機(jī)制改革的關(guān)注主要集中在總部功能、監(jiān)督機(jī)制、人才機(jī)制和職能等四個(gè)方面：您認(rèn)為中遠(yuǎn)的管理機(jī)制（流程或系統(tǒng)）哪些是有效的？哪些需要改進(jìn)？為什么？有效的需改進(jìn)的原因l 財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)l 船舶管理系統(tǒng)l 有比較完整的辦公程序l 中散對(duì)船員管理有效l 制約機(jī)制規(guī)范l 集體決策l 支票管理l 運(yùn)費(fèi)回收總部的功能l 集團(tuán)總部未能發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用，下屬公司資源不能共享，存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。 職能崗位的輪換不夠，不利于員工的全面發(fā)展231。 由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差，成本不實(shí)，資產(chǎn)不實(shí)等原因，現(xiàn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)/指標(biāo)并不能真實(shí)反映業(yè)績(jī)，監(jiān)控和考核往往失去意義231。231?，F(xiàn)行考核體系主要問(wèn)題為：231。 下屬公司聘用人才必須經(jīng)過(guò)人力資源中心231。 不利于新興產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào),如綜合物流和信息技術(shù)開(kāi)發(fā)。中遠(yuǎn)集團(tuán)管理缺乏重點(diǎn)的另一個(gè)客觀原因是因?yàn)榭偛刻幨胰藛T過(guò)于年輕和缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。2. 管理缺乏重心，行政性干預(yù)多231。但是船隊(duì)規(guī)劃卻由發(fā)展部的車(chē)船規(guī)劃處的三個(gè)人承擔(dān)。 集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識(shí)較強(qiáng)三. 現(xiàn)行集團(tuán)組織管理模式的主要問(wèn)題內(nèi)外訪談和調(diào)研工作顯示中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)有管理模式中有以下七個(gè)問(wèn)題表現(xiàn)較為突出：1. 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用2. 管理缺乏重心和力度，行政性干預(yù)多3. 對(duì)二級(jí)公司多頭管理中職能的交叉和重疊過(guò)多4. 考核方式單一，實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立5. 人力資源管理系統(tǒng)極需改進(jìn)6. 企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念模糊，集團(tuán)凝聚力下降，品牌資源不能發(fā)揮7. 副總裁主要負(fù)責(zé)總部部門(mén)，分管二級(jí)公司少，角色不明，權(quán)責(zé)不等。 較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想
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