【正文】 情很有典型性、無奈性?；诽峁┑?。2．遇到“共同悲劇”時(shí)，系統(tǒng)發(fā)出信號，但是，個(gè)人不能解決。這種問題多得不得了,下面是這個(gè)問題的圖解:正確策略：1．對于集體努力的價(jià)值，應(yīng)引起參與者的關(guān)注。上世紀(jì)70年代，寶潔公司對他們的商品“大打折扣”，并“降價(jià)促銷”，以提高市場占有率，并由此提高了利潤。3．雙方都忘了當(dāng)初合作的目的。在這種情況下，對“運(yùn)動(dòng)速度”本來就慢的系統(tǒng)，如果沒有感到“時(shí)間滯延”，改正行動(dòng)就會(huì)過多；如果感到時(shí)間滯延，缺少耐心，就會(huì)喪失信心，進(jìn)而放棄，產(chǎn)生相反的效果。下面的“嬰兒車價(jià)格大戰(zhàn)”就是一例。分析與評點(diǎn)：雙方均認(rèn)為：自己的利益建立在勝過對手的基礎(chǔ)之上。例如，某公司的產(chǎn)品很棒，但是由于生產(chǎn)流程沒有控制好，不能及時(shí)交貨，致使顧客改買其他公司的產(chǎn)品，該公司產(chǎn)品市場占有率開始下降。分析與評點(diǎn)：1．短期的解決方案，使長期的根本目標(biāo)逐漸降低。從哲學(xué)上講，也可以稱之為“馬太效應(yīng)”，典出“馬太福音”，是圣經(jīng)上的一則故事。這種現(xiàn)象司空見慣。大家看到我國版圖，西高東低，西部有云貴高原，東部有低凹的大海。2．要設(shè)法削弱兩者使用同一有限資源的競爭關(guān)系。類似現(xiàn)象是：某新開辟的景點(diǎn)，風(fēng)景還可以，人們前去參觀游覽，收益不菲。分析與評點(diǎn)：1．對健康的投資，要在健康沒有損壞之時(shí)。介紹完畢之后，大家不妨回頭看一看，這十個(gè)基模有怎樣的共同特征？一言以蔽之：“先天下之憂而憂”也。讓我們結(jié)合各自的工作實(shí)際去探索、去研究、去尋找各自的“高杠桿解”吧。圣吉教授理論的精髓。俗話說得好“留得青山在，不怕沒柴燒”。交貨遲延損害了公司名聲，才造成銷售額下降。但是此時(shí)無論如何也來不及了。為什么呢，不這樣不行，不這樣整個(gè)國家發(fā)展就會(huì)失衡，就會(huì)受到規(guī)律的懲罰。老子說，天之道的運(yùn)動(dòng)規(guī)律是誰多，就給它拿下來；誰少，就給它補(bǔ)上去。再舉一個(gè)類似現(xiàn)象，甲乙兩學(xué)生，本來資質(zhì)相差不大。模糊就是侵蝕目標(biāo)。某城市，在治理污染工程中，定有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。侵蝕是指受到侵犯，以至發(fā)生“被蝕”的變化?，F(xiàn)在市場上的彩電價(jià)格戰(zhàn)就是這樣，雖然老百姓高興，但商家都將受損。2．長期而言，要改造系統(tǒng)，使之反應(yīng)靈敏。3．如有可能最好達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以謀求雙贏或多贏。原因在于對自己的關(guān)心，超過了對對方的關(guān)心。原本具有共同的目標(biāo)——提高他們自己生產(chǎn)或銷售系統(tǒng)的效益和利潤。為防止上班時(shí)間堵車，可以提前出門。但這時(shí)設(shè)計(jì)師們沒有一個(gè)人讓步，以減少耗電，因?yàn)樗麄兊呐d趣在于設(shè)計(jì)出高效能的用電零件，從而獲取更多的報(bào)酬。第四、“共同悲劇”基模這個(gè)基模也是丹尼爾 amp。大家都知道扶貧。社會(huì)上的類似現(xiàn)象很多。讓我們先看案例：美國有一位小女孩名叫海倫 amp。4．這時(shí)，會(huì)發(fā)生兩種可能：一是達(dá)到高原區(qū)(努力依然，成效平平)，或超過自然限制而走向崩潰。三、企業(yè)不是越大越好，研究所也不是越大越好。這種抗拒力阻止系統(tǒng)進(jìn)一步完善。 8226。搞這個(gè)騙人之術(shù)就是“飲鴆止渴”。2．此乃權(quán)宜之計(jì)。為了講清楚，先講一個(gè)故事吧。運(yùn)用之前，需要思考一下你要理解的現(xiàn)象本質(zhì)是什么。世界上什么事情都在變化。它是大自然中存在的機(jī)制，人類社會(huì)也不例外。你的兒子考了100分，你表揚(yáng)他，說爸爸獎(jiǎng)你個(gè)水果，于是他又得了個(gè)100分。“高山斜坡上往下滾動(dòng)的雪球”即強(qiáng)化環(huán)路的形象化表示。相同的基模在生物學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、政治學(xué)、生態(tài)學(xué)、管理方面一再出現(xiàn)，因此，也可以說，系統(tǒng)思考是一種跨越所有領(lǐng)域的以簡馭繁的智慧，是一種復(fù)雜之中的簡約之美。這就是對聯(lián)想的“學(xué)習(xí)魚模式”的解析。學(xué)習(xí)構(gòu)架即學(xué)習(xí)系統(tǒng)，包括向合作伙伴學(xué)習(xí)，向競爭對手學(xué)習(xí)，向顧客用戶學(xué)習(xí)，向自己的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)。亮點(diǎn)之三是工作十則。在建立學(xué)習(xí)型組織中他們創(chuàng)造了四大亮點(diǎn)：亮點(diǎn)之一是愿景切人。強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)傳遞知識(shí)，就是重視知識(shí)的交換與分享。領(lǐng)導(dǎo)者要進(jìn)行系統(tǒng)思考：如何把基礎(chǔ)打牢，如何把張力加大，如何使動(dòng)力增強(qiáng)。由此世界白銀價(jià)格上漲，價(jià)格被嚴(yán)重扭曲?，F(xiàn)實(shí)世界是存在非線性變化的，例如競爭軌道的改變。進(jìn)行動(dòng)態(tài)思考是要求研究、處理、解決問題往前看，只顧眼前是不成的?，F(xiàn)在，我們來回顧一下前面講過的四項(xiàng)技術(shù)，一是力爭自我超越，二是改善心智模式，三是建立共同愿景，四是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。這樣的話，深度匯談將無法進(jìn)行，時(shí)間與形勢在不斷發(fā)展，但問題與矛盾依然存在。第四項(xiàng)技術(shù)：加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)學(xué)——激發(fā)群體智慧一種值得思考的社會(huì)現(xiàn)象是，不少團(tuán)隊(duì)個(gè)人智商在120以上，但團(tuán)隊(duì)智商很低，只有60。組織的共同愿景得以建立有三個(gè)條件，一是全體員工認(rèn)同；二是全體員工愿意參與和分享這個(gè)偉大任務(wù)；三是讓全體員工體會(huì)到工作的意義，激發(fā)無限潛能。共同愿景是有利于人類社會(huì)、有利于組織發(fā)展、有利于個(gè)人成長、有利于家庭幸福的。這個(gè)很聰明的人說互聯(lián)網(wǎng)用處不大，實(shí)際上互聯(lián)網(wǎng)具有驚人的潛力。甚至斷言，電腦越大越好，全世界只要有五臺(tái)大電腦就夠用了。那么，怎樣改善心智模式呢?基本方法也有三個(gè)。如果你只想當(dāng)個(gè)釘鞋匠，那你可以只是自己顧自己，但注定干不成大事業(yè)。第二項(xiàng)技術(shù)：改善心智模式——用新的眼光看世界心智模式指的是個(gè)人了解外部世界及采取行動(dòng)時(shí)內(nèi)心的一些習(xí)以為常的、理所應(yīng)當(dāng)?shù)南敕ā⒓僭O(shè)或圖式，也就是“思維定式”。再比如說，一般企業(yè)負(fù)債率超過70%，就會(huì)死亡。通常來說，都有哪些極限呢？有三個(gè)。自我超越的方法是建立個(gè)人愿景。再比方說，有的農(nóng)民希望海爾洗衣機(jī)能夠洗衣服，同時(shí)也應(yīng)該能洗土豆。人類的歷史是一部不斷創(chuàng)新的歷史?，F(xiàn)在我們可以把這個(gè)老的觀念改一改，改為人人皆贏。心智模式的特點(diǎn)有三：第一，根深蒂固；第二，自我感覺良好，認(rèn)為是正確的；第三，即使是偉大人物，心智模式也有缺陷。為什么要改善自己的心智模式呢？因?yàn)楦畹俟痰男闹悄Ｊ綄⒆璧K系統(tǒng)思考所能產(chǎn)生的改變。所以它把軟件制造給外包了，外包給當(dāng)時(shí)很小的微軟公司了。第三項(xiàng)技術(shù)：建立共同愿景——打造生命共同體愿景是個(gè)人頭腦中浮現(xiàn)的關(guān)于未來境況的畫圖，它不是一種概念，它是一幅圖畫。現(xiàn)在我們的問題在哪？現(xiàn)在很多組織，大家的愿景不一樣，一個(gè)人一個(gè)想法，一個(gè)人一個(gè)小算盤，這樣的組織在中國有多少??？這樣的組織能干成事情嗎？不能，大家的努力都互相抵消了。對這四種人，要因人之不同做不同的思想工作，施以不同的激勵(lì)方法。這是為什么進(jìn)行團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的原因所在。這就構(gòu)成了團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的障礙。如何進(jìn)行系統(tǒng)思考呢？有三個(gè)要點(diǎn)，一是進(jìn)行整體思考，二是進(jìn)行動(dòng)態(tài)思考，三是進(jìn)行本質(zhì)思考。社會(huì)上很多現(xiàn)象紛紜復(fù)雜，人們很容易被表面現(xiàn)象所迷惑，問題出在什么地方，講也講不清，理也理不清。例如，有家公司做得非常之好，產(chǎn)品質(zhì)量第一，生產(chǎn)成本最低，管理指標(biāo)很好，營業(yè)額與利潤也是最佳的，但是后來還是垮了。當(dāng)我們進(jìn)行系統(tǒng)思考時(shí)，不要一味地按照一條邏輯去思考，有時(shí)事物的發(fā)展是非線性的。這5個(gè)構(gòu)件是：一、目標(biāo)與遠(yuǎn)景明確，并得到職工的支持；二、領(lǐng)導(dǎo)能力足以調(diào)動(dòng)職工積極性，并能發(fā)現(xiàn)問題與機(jī)遇；三、具有實(shí)驗(yàn)性的文化。知識(shí)這種資源跟物質(zhì)資源不一樣，它不會(huì)因分享而減少，反而會(huì)因分享而增加。即“三個(gè)滿意”(員工、親人、客戶滿意)、“三個(gè)清楚”(愿景、使命、潛能清楚)、“三種能力” (學(xué)習(xí)力、創(chuàng)新力、帶動(dòng)力)、“三個(gè)利益”(客戶、員工、團(tuán)隊(duì)的利益每年同步提升30%)。