【正文】 討論的重點。所以市場前景非常好，獲利的可能性也就越大。我國現(xiàn)有的環(huán)境保護(hù)投入水平大約占GDP的1%左右，只有北京、上海和天津等城市的環(huán)境保護(hù)投入達(dá)到3%左右的水平。另外目前我國環(huán)保產(chǎn)業(yè)的價格體制并不合理，水價偏低，固體廢棄物定價機(jī)制尚未確立。4. 缺乏有效的人力資源規(guī)劃公司目前還未制定出合理的人力資源規(guī)劃，不利于進(jìn)行有效的人力資源開發(fā)。3. 根據(jù)組織使命和目標(biāo)，系統(tǒng)地構(gòu)建企業(yè)分工合作體系，形成企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以便開展管理和提高企業(yè)效益與工作質(zhì)量。問卷調(diào)查表明（詳見附件一）：%，%，%；同時，%，%，%，%；另外，%員工認(rèn)為公司在職務(wù)設(shè)計和工作設(shè)計方面做得很好，%員工認(rèn)為公司在職務(wù)設(shè)計和工作設(shè)計方面做得較好，%員工認(rèn)為公司在職務(wù)設(shè)計和工作設(shè)計方面做得一般，%；%，%，%。結(jié)果使得有些中高層管理人員的管理跨度過大，出現(xiàn)業(yè)務(wù)“忙”不過來和人員“管”不過來的情況；而有些管理人員的管理跨度過小，出現(xiàn)了業(yè)務(wù)“不忙”，下屬“很少”的情況。管理，首先是對人的管理，諾貝爾獎獲得者西蒙（）在《管理行為》一書中指出，管理者們都普遍認(rèn)識到，“組織問題不在組織本身，而在有關(guān)的人”【21】 [美]西蒙著，《管理行為》，北京經(jīng)濟(jì)學(xué)院出版社，1998年版，第7頁。結(jié)合問卷調(diào)查和其他調(diào)查結(jié)果來看，A公司在部門和個人的責(zé)權(quán)利關(guān)系處理方面相對來說還是很不錯的。而且，訪談發(fā)現(xiàn)有一些中部門存在著有責(zé)無權(quán)或責(zé)權(quán)不對應(yīng)的情況，特別是有些管理部門嚴(yán)重缺乏獲得履行職責(zé)所需資源的權(quán)利。作者認(rèn)為這對于像A公司這樣的以項目開發(fā)和實施為主要經(jīng)營模式的公司是非常必要的，因為只有向第一線充分授權(quán)才能做出正確與快速的決策和反應(yīng)，去應(yīng)對市場和環(huán)境的急劇變化。這些問題主要表現(xiàn)在如下幾個方面：一、公司組織結(jié)構(gòu)方面的問題調(diào)查過程中感覺問題比較大的是公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)與公司實際組織使命和經(jīng)營活動的匹配問題。對于一個以項目開發(fā)和實施為主的企業(yè)而言，這種集權(quán)式的管理對公司的管理和發(fā)展是十分不利的。這些都表明A公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和組織合作體系在為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)方面還存在一定的問題。一、公司在組織結(jié)構(gòu)合理化方面的問題企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是一種人為設(shè)計的相對固定和結(jié)構(gòu)化的組織部門體系，它在一定時間內(nèi)和一定情況下是相對合理的，因為此時它相對比較適應(yīng)組織戰(zhàn)略和組織發(fā)展需要。由于矩陣式或組合式的組織結(jié)構(gòu)具有較高的彈性，所以作者建議的組合式組織結(jié)構(gòu)會大大提高公司未來適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力。在組織結(jié)構(gòu)合理化方面的根本出路還是組合型組織結(jié)構(gòu)或矩陣型組織結(jié)構(gòu)，因為這是一種具有提供組織能力功能的組織結(jié)構(gòu)。因為這類組織管理問題是由于組織建設(shè)的各種制約條件。調(diào)查問卷表明：%，%。這說明公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)在適應(yīng)環(huán)境能力方面存在嚴(yán)重不足。A公司在這方面已經(jīng)開展了很多工作，不管是在組織結(jié)構(gòu)的合理化方面，還是在學(xué)習(xí)型組織建設(shè)方面以及在企業(yè)文化建設(shè)方面，A公司都作了大量的工作，并且在同類企業(yè)中處于領(lǐng)先的地位。四、公司組織結(jié)構(gòu)與合作體系為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的問題任何一個公司的組織結(jié)構(gòu)和組織合作體系的根本目的都是為實現(xiàn)組織使命與戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。調(diào)查結(jié)果表明：%，%；同時，%，%，%，%。這些說明A公司在各部門合作體系的建設(shè)方面做得還是不錯的。三、職工參與決策方面的問題問卷調(diào)查中還提到了有關(guān)員工參與管理和決策方面的問題，得到的結(jié)果是：%員工認(rèn)為公司在職工參與管理方面做得是很好的，%的員工認(rèn)為這方面做得比較好，%；%的員工對公司組織員工參與討論公司政策、戰(zhàn)略及其他決策的情況感到滿意，%的員工感到比較滿意，%的員工對此感到一般，%的在這方面感覺較差。這基本上可以說明公司在各個部門責(zé)權(quán)利關(guān)系的處理上還是存在一些問題。第二節(jié) 確定責(zé)權(quán)利關(guān)系與積極授權(quán)方面的問題從A公司目前在科學(xué)地確定各部門和每個人的責(zé)權(quán)利關(guān)系方面，做得是很不錯的。特別是公司嚴(yán)重缺乏高級的管理人才、市場開發(fā)人才、技術(shù)人才以及像資本運營人才等特殊人才。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)25%的員工認(rèn)為本公司組織分工一般和較差，主要是由于這兩個方面的原因造成的。從問卷調(diào)查的這種結(jié)果來看，A公司的組織分工相對來說還是很不錯的。這五個方面的組織管理內(nèi)容如下圖所示：根據(jù)企業(yè)使命進(jìn)行組織分工與人員配備根據(jù)分工確定責(zé)權(quán)利關(guān)系和積極授權(quán)組織開發(fā)建設(shè)和組織能力的培養(yǎng)與提高系統(tǒng)地構(gòu)建企業(yè)分工合作體系和組織結(jié)構(gòu)根據(jù)戰(zhàn)略和環(huán)境變化開展組織變革工作高級的組織管理工作基礎(chǔ)的組織管理工作圖 組織工作及層次示意圖資料來源：根據(jù)張玉利著，《管理學(xué)》整理而成，南開大學(xué)出版社，1999年，第152頁上圖中各項工作的具體內(nèi)容如下：1. 根據(jù)企業(yè)使命、目標(biāo)和任務(wù)，合理進(jìn)行組織分工和各種人員配備。業(yè)務(wù)范圍的過于狹窄不利于公司尋求新的利潤增長點。 （二）外部威脅1. 環(huán)保產(chǎn)業(yè)的市場化程度低 2. 地方性因素的不利影響 3. 價格體制不合理 4. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，市場競爭失序 5. 外資企業(yè)的競爭壓力增大 環(huán)保與市政產(chǎn)業(yè)屬于公用基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，收益性受政策和政府行為的影響較大的污水、中水和固體廢棄物的處理服務(wù)方面的市場化和產(chǎn)業(yè)化程度普遍不高。而認(rèn)真檢視公司的內(nèi)外環(huán)境，則是制定戰(zhàn)略的前置性工作。 3．市場。二、水環(huán)保工程建設(shè)獲利的影響因素從總體來看，影響水環(huán)保工程建設(shè)的利潤主要來自兩個方面：一個方面是企業(yè)參與工程建設(shè)的收入，如果采用的是政府采購，收入就是企業(yè)能夠收到的項目建設(shè)款，如果是通過運營收入抵補(bǔ)，收入就是未來一定時期的運營現(xiàn)金流；另一方面是企業(yè)參與工程建設(shè)的成本。一、公司經(jīng)營領(lǐng)域從產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析角度看，公司經(jīng)營范圍涉及兩大產(chǎn)業(yè)，一是環(huán)保產(chǎn)業(yè)，二是市政產(chǎn)業(yè)。公司組織結(jié)構(gòu)圖如下圖所示：董 事 會總 經(jīng) 理副總經(jīng)理副總經(jīng)理項目開發(fā)部經(jīng)理辦公室董事會秘書辦公室人力資源部財 務(wù) 部工程管理部運 營 部行政管理部綜合辦公室廠區(qū)管理科財 務(wù) 科XX污水處理廠XX污水處理廠XX收費處綜合辦公室廠區(qū)管理科財 務(wù) 科生產(chǎn)運行科生產(chǎn)運行科設(shè)備動力科設(shè)備動力科南 所北 所證券研究發(fā)展部圖 A公司組織結(jié)構(gòu)圖資料來源：轉(zhuǎn)引自A公司戰(zhàn)略發(fā)展研究報告上圖中A公司主要各組織部門的功能分述如下：（1）經(jīng)理辦公室主要負(fù)責(zé)公司各項機(jī)要工作、發(fā)文工作、檔案工作、信訪工作、領(lǐng)導(dǎo)工作安排及信息上傳下達(dá)等工作。 　(2)成為推動環(huán)保事業(yè)發(fā)展的主要力量。為能達(dá)到以優(yōu)良資產(chǎn)進(jìn)入上市公司以及為環(huán)保和市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)開拓融資渠道的目的，“A路橋基建投資有限公司”更名為“A市政投資有限公司”，并將A市當(dāng)時僅有兩個污水處理廠及外環(huán)線東南半環(huán)道路納入，注冊資本改為XX億元。圖中給出的學(xué)習(xí)型組織建設(shè)是一個過程，而且是一個循環(huán)改進(jìn)的過程，它需要開展一系列的工作和活動，而不僅僅是組織培訓(xùn)和學(xué)習(xí)等方面的內(nèi)容。 2. 歸罪與外，在失敗時，傾向于外在歸因，不能意識到自己行為的結(jié)果反饋過來影響并損害自己。承認(rèn)周圍環(huán)境的不斷變化是不可避免的，視這些變化是可以利用的資源；對組織內(nèi)部的所有過程進(jìn)行不斷改善，“忘掉”舊知識，充實新知識。個人具有自治性，呈現(xiàn)“百人企業(yè)百人管理”的局面，使主要管理者從瑣碎的日常事務(wù)中解脫出來，致力于如何利用存在于一個組織內(nèi)外部的知識。內(nèi)、外部之間相互聯(lián)系、相互作用和交流，企業(yè)連續(xù)不斷地與顧客接觸，反饋信息，及時響應(yīng)；注重內(nèi)、外部顧客的需求偏好。圣吉認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是指具有如下特征的組織：組織結(jié)構(gòu)扁平化，組織交流信息化，組織開放化，員工與管理者關(guān)系由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)為伙伴關(guān)系，組織能夠不斷調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系等特征。目前，在美國排名前25家企業(yè)中，已有20家（80%）按照“學(xué)習(xí)型組織”模式改造自己，在世界排名前100家企業(yè)中已有40%按“學(xué)習(xí)型組織”模式進(jìn)行徹底改造【16】 Kofman, Fred, “Communities of Commitment: the Heart of Learning Organizations” , Organizational Dynamics, Autumn 1992, .。這一時期，研究重點也開始由早期的重視個人學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)移到組織中個人學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)的連接上。《財富》（Fortune）雜志曾經(jīng)指出：“拋棄那些陳舊的觀念吧！九十年代最成功的公司，將是那些建設(shè)基于學(xué)習(xí)型組織的公司。二是需要有魅力的領(lǐng)導(dǎo)，約翰IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳【11】 Beer, Michael, and Nohria, Nitin, “Cracking the Code of Change” ,Harvard Business Review, MayJune,2000,.。另外，這三個概念還有不同的兩方面特征，一方面，從概念導(dǎo)向的角度考慮，再造是流程導(dǎo)向，重構(gòu)是職能導(dǎo)向，重組是目標(biāo)導(dǎo)向；另一方面，從變革效應(yīng)上看，再造具有激進(jìn)的特征，而重組和重構(gòu)則有漸進(jìn)和激進(jìn)兩種不同的方式特征。（二）再造過程的績效評價我國學(xué)者對再造過程的績效評價作了大量的研究，其中西安交通大學(xué)的萬迪眆等將主要的測評績效提高的指標(biāo)分為：生產(chǎn)率、成本、質(zhì)量和服務(wù)，并做了大量的企業(yè)實證研究。二、我國企業(yè)組織再造的理論發(fā)展（一）我國的管理學(xué)家根據(jù)我國企業(yè)改革的現(xiàn)狀將企業(yè)再造的內(nèi)涵作了擴(kuò)展，主要包括：1. 研究了企業(yè)流程的概念、基本要素以及再造流程的具體操作過程【7】芮明杰、錢平凡著，《再造流程》，浙江人民出版社，1997年，第310頁。amp。J1995年，哈默針對實施企業(yè)再造失敗比例過高的情況，又提出應(yīng)當(dāng)樹立團(tuán)隊的思想，并澄清了一些人對企業(yè)再造的錯誤理解?！帮@著的”是業(yè)務(wù)流程再造中的第三個關(guān)鍵詞。所謂“根本的”是說在再造過程中，企業(yè)人員必須就公司自身及公司的運營方式提出最根本性的問題，即“為什么我們要做我們所做得事情？”，“為什么我們要用現(xiàn)在的方法做事情？”，“合理的流程應(yīng)該是什么樣的？”，“在顧客的眼里，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是什么樣的？”，“在員工眼里，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是什么樣的？”。（3）組織結(jié)構(gòu)的五種流程，明茨伯格把組織中的工作與人員交往的關(guān)系歸納為五種流程：正式的權(quán)力系統(tǒng)、規(guī)章制度流程系統(tǒng)、非正式溝通的流程系統(tǒng)、工作群體流程系統(tǒng)、特殊決策系統(tǒng)。（2）強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境對組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的影響，因此，組織機(jī)構(gòu)不僅要有穩(wěn)定性，還要有適應(yīng)性。（3）提出了目標(biāo)管理法?？状臍w納的15條原則基本上概括了西方當(dāng)代組織理論中關(guān)于組織原則的主要成果。（2）麥格雷戈提出了“Y理論”。梅粵的觀點有：（1）基于“經(jīng)濟(jì)人”假說的“社會人”理論。二、現(xiàn)代組織理論20年代末到30年代初的資本主義世界出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)大危機(jī)，管理學(xué)者們則開始研究造成企業(yè)效率下降的人的影響因素。2. 法約爾的組織理論思想組織理論中管理過程學(xué)派的鼻祖——法國的法約爾，他的組織理論比泰羅開闊，是以整個企業(yè)為研究對象，提出了比較系統(tǒng)的組織理論。主要的代表人物有“科學(xué)管理之父”——泰羅（）,“管理理論之父”——法約爾（）以及“組織理論之父”——馬克斯第二章 企業(yè)組織再造和學(xué)習(xí)型組織理論綜述 隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷推進(jìn)和信息技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越呈現(xiàn)出復(fù)雜化、動態(tài)化的特征。，運用比較成熟的，有過一定實踐檢驗的理論。三、研究思路本論文通過對基于項目為主的企業(yè)A組織管理現(xiàn)狀的調(diào)研，從其目前的組織管理的弊端入手，并在總結(jié)目前國際流行管理理念情況下，結(jié)合我國國情和企業(yè)A的實際情況，提出了企業(yè)A組織重構(gòu)的對策和思路，并指出學(xué)習(xí)型組織將是組織重構(gòu)的方向。所以，本論文希望通過研究達(dá)到下列目的：（1）分析基于項目為主的A企業(yè)現(xiàn)行組織模式的現(xiàn)狀及弊端；（2）提出基于項目為主的A企業(yè)組織重構(gòu)的對策和思路，并提出學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建是A公司組織重構(gòu)的最終方向；（3）希望對基于項目為主的國內(nèi)公司提供組織模式變革的思路。誠然，競爭優(yōu)勢的獲得源于企業(yè)采用正確的戰(zhàn)略及一系列因素，而要將戰(zhàn)略付諸實施則必須有適當(dāng)?shù)慕M織管理加以配合，而組織結(jié)構(gòu)，作為企業(yè)經(jīng)營風(fēng)格和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)，則是保證有效管理的基礎(chǔ)和框架，正如美國著名的心理學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎1979年獲得者赫伯特。本文希望通過此方面的探討來完善國內(nèi)對基于項目為主的企業(yè)組織重構(gòu)的研究，同時也希望此研究能為有關(guān)部門提供理論和實際參考。另外，本研究還大量收集了國內(nèi)外學(xué)者的著作或?qū)W術(shù)期刊及研究報告、報紙和雜志的相關(guān)報道，并借助于互聯(lián)網(wǎng)上的一些資料，所有這些資料都是本文的主要素材。對于今天的中國企業(yè)，沒有哪一種組織結(jié)構(gòu)過時或無用，應(yīng)當(dāng)結(jié)合自己的具體情況，兼收并蓄，有選擇地取舍，這樣才能在繼承前人的基礎(chǔ)上，發(fā)展自我——這也是我們回顧歷史的目的所在。我們也不能照抄哈默對再造工程所下的定義，中國企業(yè)應(yīng)吸取再造工程思想的核心內(nèi)涵，從實際出發(fā)，尋求適合本企業(yè)特色的組織管理模式，所以本文沿用組織重構(gòu)一詞。但一般認(rèn)為近代企業(yè)組織理論的形成是源于古典管理學(xué)派的組織理論。（4）主張在規(guī)模較大的組織機(jī)構(gòu)中要運用另外原則。梅奧（George Elton Mayo,1880—1949）是著名的“霍桑實驗”的主持者。他的主要觀點在于：（1）將科學(xué)管理時期的以指揮、控制為主要特征的組織理論稱為“X理論”，他認(rèn)為這種理論的假使條件是：人的天性厭惡工作，管理者的任務(wù)是對絕大多數(shù)人實行強(qiáng)制監(jiān)控、指揮和懲罰。（2）在組織工作的過程方面要遵循的原則：平衡原則、靈活性原則、便于領(lǐng)導(dǎo)的原則。德魯克還分析了這些組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點及適用條件，對于實際工作具有寶貴的借鑒和參考價值。權(quán)變理論學(xué)派在組織方面的貢獻(xiàn)是：（1）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該根據(jù)組織的不同的發(fā)展階段和具體條件，沒有一成不變的放之四海而皆準(zhǔn)的最佳模式。（2）組織結(jié)構(gòu)的五個基本部分：工作核心層、戰(zhàn)略高層、直線中層、技術(shù)專家結(jié)構(gòu)、輔助人員?！薄?】