【正文】 關(guān)于組織做出了以下的論述：（1）提出了14條法約爾原則。（3）提出了直線—職能制的組織結(jié)構(gòu)。（2）組織結(jié)構(gòu)按照縱向分成主要負(fù)責(zé)人、行政官員、一般工作人員三層。戰(zhàn)后40年代到60年代，除了行為科學(xué)理論得到長足發(fā)展以外，許多管理學(xué)家（包括社會(huì)學(xué)家、數(shù)學(xué)家、人類學(xué)家、計(jì)量學(xué)家等）都從各自不同的角度發(fā)表自己對管理學(xué)的見解。（一）行為科學(xué)學(xué)派的組織理論行為科學(xué)學(xué)派是運(yùn)用人類學(xué)、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等理論對員工在組織中的行為以及行為的原因進(jìn)行分析研究的一門邊緣學(xué)科。1. 梅粵的組織理論喬治梅奧（George Elton Mayo,1880—1949）是著名的“霍桑實(shí)驗(yàn)”的主持者。物質(zhì)刺激決不是唯一的有效動(dòng)力。它取決于成員的個(gè)人情況和車間的情況。2. 麥格雷戈的組織理論道格拉斯他的主要觀點(diǎn)在于：（1）將科學(xué)管理時(shí)期的以指揮、控制為主要特征的組織理論稱為“X理論”，他認(rèn)為這種理論的假使條件是：人的天性厭惡工作，管理者的任務(wù)是對絕大多數(shù)人實(shí)行強(qiáng)制監(jiān)控、指揮和懲罰。人并非天生就厭惡勞動(dòng)，如果把工作條件加以控制，可以提高人的滿意度；多數(shù)人都有相當(dāng)高的想象力、創(chuàng)造力，人們的潛力只發(fā)揮了很小的一部分。赫茨伯格認(rèn)為“激勵(lì)——保健”理論是調(diào)整激勵(lì)因素的方法來進(jìn)行激勵(lì)。他與奧唐納合著的《管理學(xué)》一書中提出了健全組織工作的15條基本原則。（2）在組織工作的過程方面要遵循的原則：平衡原則、靈活性原則、便于領(lǐng)導(dǎo)的原則。（三）經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的組織理論經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派側(cè)重從企業(yè)管理，尤其是大型企業(yè)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中概括和總結(jié)的一些理論和原則。這一學(xué)派對組織理論的貢獻(xiàn)很大：（1）管理中要綜合應(yīng)用古典管理學(xué)派和人際關(guān)系學(xué)派的理論。而根據(jù)實(shí)際情況，把這兩方面的研究成果結(jié)合起來。德魯克還分析了這些組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)及適用條件，對于實(shí)際工作具有寶貴的借鑒和參考價(jià)值。（四）系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論系統(tǒng)管理學(xué)派是將伯塔朗菲的一般系統(tǒng)理論應(yīng)用于工商企業(yè)管理，其代表人物有卡斯、羅森茨韋克等。（2）對組織的子系統(tǒng)從系統(tǒng)性質(zhì)、子系統(tǒng)的作用、子系統(tǒng)所處的不同層次等不同角度進(jìn)行分類。（五）權(quán)變理論學(xué)派的組織理論權(quán)變理論學(xué)派強(qiáng)調(diào)在組織管理中應(yīng)根據(jù)組織內(nèi)外條件的變化，采取相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)方式等，不存在什么一成不變、普遍適用的組織管理理論和方法。權(quán)變理論學(xué)派在組織方面的貢獻(xiàn)是：（1）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該根據(jù)組織的不同的發(fā)展階段和具體條件，沒有一成不變的放之四海而皆準(zhǔn)的最佳模式。（3）領(lǐng)導(dǎo)方式上的權(quán)變觀點(diǎn)：豪斯提出“目標(biāo)—途徑”理論，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者有指示型、支持型、成就導(dǎo)向型、參與型。（六）新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論這個(gè)學(xué)派是在吸收以往組織結(jié)構(gòu)學(xué)說的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一個(gè)較新的管理學(xué)派。他的代表作《“五”字組織結(jié)構(gòu)》一書中，歸納了如下觀點(diǎn)：（1）組織結(jié)構(gòu)的五種協(xié)調(diào)機(jī)制：組織結(jié)構(gòu)中的協(xié)調(diào)即縱向控制和橫向溝通。（2）組織結(jié)構(gòu)的五個(gè)基本部分：工作核心層、戰(zhàn)略高層、直線中層、技術(shù)專家結(jié)構(gòu)、輔助人員。（4）組織結(jié)構(gòu)的五種類型：簡單結(jié)構(gòu)、機(jī)械性行政結(jié)構(gòu)、職業(yè)性行政組織、分布式結(jié)構(gòu)、特別小組。就象我國很多管理學(xué)家（如芮明杰等）認(rèn)為的，企業(yè)再造等現(xiàn)代組織理論產(chǎn)生于西方發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)條件和先進(jìn)的技術(shù)水平下，因此并不完全適合中國國情，我們也不能照抄哈默對再造工程所下的定義，中國企業(yè)應(yīng)吸取再造工程思想的核心內(nèi)涵，從實(shí)際出發(fā)，尋求適合本企業(yè)特色的組織管理模式，所以本文將對西方和我國的組織再造的理論發(fā)展分別論述。漢默（Michael Hammer）和詹姆斯”【5】 Michael Hammer, James Champy, Reengineering The Corporation, 1993, Harper Business Press, .在這個(gè)定義中包含了四個(gè)的關(guān)鍵詞：根本的、徹底的、顯著的、業(yè)務(wù)流程。提出這些根本性的問題，就是使人們對現(xiàn)有流程所基于的傳統(tǒng)的規(guī)則與假設(shè)進(jìn)行觀察和思考，通過觀察與思考，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)這些規(guī)則和假設(shè)已經(jīng)是過時(shí)的，甚至是錯(cuò)誤的，從而激發(fā)人們以新的思維方式面對企業(yè)與未來?！皬氐仔浴笔菍ζ髽I(yè)重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。阿茲特在1993年開始公司再造時(shí)說：“假如我們寶潔公司今天不存在，我們怎么組建它？”，“我們準(zhǔn)備把這個(gè)地方一塊磚一塊磚的拆卸開來，然后再把它重新造起來”。他的話形象地表明了業(yè)務(wù)流程再造所需要的徹底性，也就是再造要推倒重來（Starting Over）。業(yè)務(wù)流程再造的目的不是略有改善，稍有好轉(zhuǎn)，或有5%或10%的增長，而是要使企業(yè)實(shí)績有顯著增長，有大的飛躍，有質(zhì)的突破。流程再造定義中的最后一個(gè)也是最重要的一個(gè)關(guān)鍵詞是“業(yè)務(wù)流程”。大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)總是將自己的注意力集中于任務(wù)、工作、人員、組織結(jié)構(gòu)，這也正是傳統(tǒng)的職能分工思想所產(chǎn)生的必然結(jié)果。企業(yè)再造理論以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對傳統(tǒng)的管理學(xué)賴以存在的基礎(chǔ)—分工理論提出了質(zhì)疑，是管理學(xué)發(fā)展史中的一次巨大變革。錢皮也出版了后續(xù)著作《再造管理》。HB莫多克、H約翰遜以及小林裕等人也對再造理論的發(fā)展和完善作出了巨大的貢獻(xiàn)(如下表)。BP Reengineering業(yè)務(wù)流程再造根本地重新思考和徹底地重新設(shè)計(jì)、再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)（TQCS）等各項(xiàng)當(dāng)代績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的改善。BP Redesign業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)通過檢查關(guān)鍵流程中的流程和信息流，以達(dá)到簡化、降低成本、提高質(zhì)量和柔性的目的。BP Redesign業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)企業(yè)對內(nèi)部經(jīng)營流程的重新構(gòu)造，以對顧客產(chǎn)品分銷與發(fā)運(yùn)服務(wù)的業(yè)績的改善。BN Redesign業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)再設(shè)計(jì)對從屬于更大的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中的部分重要的產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行重新構(gòu)造。BP Innovation業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新達(dá)到企業(yè)巨大改善的流程創(chuàng)新工作。Core PR核心流程再設(shè)計(jì)對企業(yè)是如何運(yùn)作進(jìn)行根本性地再思考，對其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時(shí)并以集成的方式進(jìn)行再設(shè)計(jì)。資料來源：芮明杰、錢平凡著，《再造流程》，浙江人民出版社，1997年，第258259頁。 組織再造測評績效提高比較圖資料來源：萬迪眆著，《中國企業(yè)組織再造的理論及實(shí)證研究》，陜西人民出版社，2001年，第281頁。從思考角度來看,再造的意圖是將原有組織架構(gòu)、運(yùn)營模式推倒重來，按照價(jià)值增殖的順序重新建立企業(yè)流程，重組和重構(gòu)的目的則是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，立足現(xiàn)實(shí)，展望未來，及時(shí)對現(xiàn)有的東西進(jìn)行修改和完善。從方法論的角度看，BPR是全新的管理思想，主張以流程的再造作為獲得持久的競爭優(yōu)勢的手段，其中心思想是創(chuàng)新，符合現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展潮流和方向，而重組和重構(gòu)是原有管理思想下的管理工具。正因?yàn)槿绱?，再造對企業(yè)形成的影響是全面徹底的影響，重組影響到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而重構(gòu)則是在原有的結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上影響企業(yè)資源的配置。下表是對三個(gè)概念不同特征的歸納。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進(jìn)行了621家抽樣問卷調(diào)查。流程再造為企業(yè)帶來了驚人的變化：IBM信貸公司通過對提供融資服務(wù)過程的改造，利用專家系統(tǒng)，將每個(gè)融資申請的處理時(shí)間縮短了90%（由原來的7天減少為4小時(shí)），大大提高了工作效率和顧客滿意度；柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)流程實(shí)施再造，結(jié)果把35毫米焦距一次性相機(jī)從概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一下子縮短了50%，從原來的38周降低到19周，一次性相機(jī)的工具設(shè)備和制造費(fèi)用也由此降低了25%；波音公司通過實(shí)施“企業(yè)再造”方案，一架波音737飛機(jī)的生產(chǎn)周期由原來的13個(gè)月減少到6個(gè)月，經(jīng)營成本也降低了20%至30%。德州儀器公司的半導(dǎo)體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時(shí)間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈?，并使企業(yè)達(dá)到了前所未有的收入。類似的例子還有很多。，一部分學(xué)者也在嚴(yán)肅地探討其在企業(yè)實(shí)施中高失敗率的原因。因此，企業(yè)再造最終能夠獲得成功還要取決于兩個(gè)因素。通過建立高效率的團(tuán)隊(duì)，可以加強(qiáng)個(gè)體之間的溝通，引導(dǎo)員工朝向共同的目標(biāo)努力，從而徹底消除企業(yè)再造過程中的障礙?？铺卣J(rèn)為，企業(yè)再造失敗在很大程度上是由于領(lǐng)導(dǎo)和組織上的不得力。由于下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的能力和品德的崇拜而愿意接受魅力型領(lǐng)導(dǎo)的指揮，而這類領(lǐng)導(dǎo)者又往往不拘泥于理性和傳統(tǒng)，所以會(huì)成為推動(dòng)變革的主要力量。第三節(jié) 學(xué)習(xí)型組織的相關(guān)理論綜述 在歐洲，中小企業(yè)的死亡率每年10%；在美國，企業(yè)自創(chuàng)辦以后，平均有62%的企業(yè)在5年內(nèi)死亡，只有10%的企業(yè)能夠存活20年以上，只有2%的企業(yè)能夠存活50年以上?！睔づ剖凸荆≧oyal Dutch/Shell）企劃主任德格（Arie De Geus）說：“唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力?！泵鎸v史現(xiàn)實(shí)，組織要得以持續(xù)發(fā)展，就要增強(qiáng)其戰(zhàn)略柔性，其變革的方向應(yīng)該是建立學(xué)習(xí)型組織。但最早關(guān)于“組織學(xué)習(xí)”的研究可追溯到本世紀(jì)五、六十年代。到八十年代末期，一些學(xué)者對傳統(tǒng)的理論假設(shè)與關(guān)系提出了質(zhì)疑，如萊維蒂（Barbara Levitt）和馬奇于1988年，休伯（George Huber）于1991年分別發(fā)表文章，一些雜志也發(fā)表評論文章，如《組織科學(xué)（Organizational Science）》，這些研究不僅拓展了組織學(xué)習(xí)的研究領(lǐng)域，而且對組織學(xué)習(xí)過程也進(jìn)行了一些探討。其他重要的研究還包括科恩（,1991）、哈里斯（）和費(fèi)羅（ Fiol,1994）等。如巴尼特（）比較了不同學(xué)派對組織學(xué)習(xí)的定義、概念和過程分析，認(rèn)為各派的論述盡管不同，但各學(xué)派理論之間有很大的相似形，因而存在整合的可能性。1990年，麻省理工學(xué)院教授彼得 在實(shí)踐中，美國的杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞等大企業(yè)主動(dòng)要求并贊助麻省理工學(xué)院創(chuàng)建有關(guān)“學(xué)習(xí)型組織”的學(xué)習(xí)中心，并要求麻省理工學(xué)院幫助自己的企業(yè)脫胎換骨，改造成“學(xué)習(xí)型組織”。近年來。中國銀行、中國煙草總公司等對“學(xué)習(xí)型組織”進(jìn)行了相關(guān)的理論探討，寶鋼已將“學(xué)習(xí)型組織”的“系統(tǒng)思考”、“組織學(xué)習(xí)”和“扁平化管理”等理論運(yùn)用到工程管理中，目前還在研究把這一理論運(yùn)用到質(zhì)量管理中。有的觀點(diǎn)認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織就是把學(xué)習(xí)者與工作系統(tǒng)地、持續(xù)地結(jié)合起來，以支持組織在個(gè)人、工作團(tuán)隊(duì)及整個(gè)組織系統(tǒng)在這三個(gè)不同層次上發(fā)展的組織。彼得根據(jù)系統(tǒng)思考的思想和國內(nèi)外管理者追求的目標(biāo)，學(xué)習(xí)型組織的特征可歸納如下，它們也可以說是現(xiàn)有組織努力發(fā)展的方向。1. 組織結(jié)構(gòu)柔性化。2. 組織層次扁平化。3. 組織系統(tǒng)開放化。4. 具有總體方向意識(shí)。5. 容許差異。6. 學(xué)以致用。7. 自主管理。8. 人被看成是資源，而不是商品。9. 實(shí)行“職工所有制” 。10. 制定激勵(lì)報(bào)酬制度。11. 不斷變革。12. 善于從廣泛的范圍內(nèi)尋求市場與合作。13. 不斷創(chuàng)新。：1. 局部思維，組織中的個(gè)人只專注于自己工作，缺乏對整個(gè)組織的責(zé)任感。 3. 解決問題缺乏積極主動(dòng)，選擇自認(rèn)為簡單、容易的事情做，最終導(dǎo)致問題“難度自增值”的局面。 5. 對緩慢的、漸進(jìn)的、難以覺察的變化反應(yīng)遲鈍，成為涼水鍋中的“青蛙”，失敗于不知不覺之中。 7. 團(tuán)體的假象，錯(cuò)誤以為下屬聽話就是實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)；為維護(hù)團(tuán)隊(duì)形象，壓制不同意見；出于自我保護(hù)，避免提出批評意見。圣潔在《第五項(xiàng)修煉》中提出，學(xué)習(xí)型組織需要開展五項(xiàng)修煉（Five Disciplines）：1. 建立共享愿景（Building Shared Vision）； 2. 改善心智模式（Improving Mental Models）；3. 自我超越（Personal Mastery）；4. 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（Team Learning）；5. 系統(tǒng)思考（Systems Thinking）。通過學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)可以使企業(yè)形成一個(gè)整體，各個(gè)部門內(nèi)部和部門之間的各種問題能夠被及時(shí)發(fā)現(xiàn)和通過共同努力而快速予以解決，同時(shí)全面提升組織的核心能力與素質(zhì)。系統(tǒng)思考要求人們轉(zhuǎn)變對研究對象的基本假定，即由簡單系統(tǒng)轉(zhuǎn)為復(fù)雜系統(tǒng)，線性系統(tǒng)轉(zhuǎn)為非線性系統(tǒng)，直接關(guān)系轉(zhuǎn)為間接關(guān)系，單向作用轉(zhuǎn)為相互作用；從注重部分轉(zhuǎn)為注重整體（包括時(shí)間順序上的整體），從強(qiáng)調(diào)適應(yīng)環(huán)境轉(zhuǎn)為主動(dòng)創(chuàng)造環(huán)境，從被動(dòng)反應(yīng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)參與，從簡單的因果關(guān)系轉(zhuǎn)為非線性的因果關(guān)系。所以學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)是一個(gè)循序漸進(jìn)和不斷發(fā)展的過程，而不是一種口號(hào)、指標(biāo)或權(quán)宜之計(jì)。鼓勵(lì)/重視個(gè)人學(xué)習(xí)與改進(jìn)確定學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的規(guī)劃克服個(gè)人/組織學(xué)習(xí)障礙實(shí)施系統(tǒng)思考/整體解決問題開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)/知識(shí)分享不斷地改善心智模型編制組織成員的共同愿景進(jìn)行超越自我的鍛煉改變原有組織管理模式建立學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化建立新型的化組織結(jié)構(gòu)建立學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室/操練場 學(xué)習(xí)型組織建設(shè)過程示意圖資料來源：作者自行設(shè)計(jì)第三章 A公司經(jīng)營概況及其組織環(huán)境分析 不同的企業(yè)有不同的目標(biāo)、資源需求和環(huán)境條件，所以會(huì)要求不同的組織結(jié)構(gòu)與模式，A公司并非一個(gè)周而復(fù)始的生產(chǎn)運(yùn)營性企業(yè)，而是既有日常運(yùn)營又有項(xiàng)目開發(fā)，并以項(xiàng)目開發(fā)與實(shí)施為主的企業(yè)。本章將通過介紹A公司經(jīng)營概況及其組織環(huán)境分析，為下一步分析A公司存在問題及提出解決方案打下基礎(chǔ)。一、公司發(fā)展的歷史沿革某年某月，A市市政府為拓展城市路橋基礎(chǔ)設(shè)施的融資渠道，以改造A市交通系統(tǒng)為契機(jī)，成立了國有獨(dú)資的A路橋基建投資有限公司。之后，在市政府協(xié)調(diào)下，開始準(zhǔn)備與某化工(集團(tuán))股份有限公司進(jìn)行資產(chǎn)重組。經(jīng)過一年多的努力，經(jīng)A市政府、財(cái)政部等主管部門批準(zhǔn)，某化工集團(tuán)公司持有的“某化工”的國有股劃轉(zhuǎn)給A市政投資公司，該股權(quán)劃轉(zhuǎn)在XX年XX月獲得國家外經(jīng)貿(mào)部的批準(zhǔn)后生效。二、公司目前經(jīng)營業(yè)務(wù)基本情況A公司目前主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)以及擬經(jīng)營的新項(xiàng)目包括：（一）公司目前主營業(yè)務(wù) 1. 污水處理業(yè)務(wù)2. 城市道路與收費(fèi)站業(yè)務(wù)（二）目前實(shí)施及擬定的新項(xiàng)目 上級(jí)主管部門正在籌建的以下項(xiàng)目通過資產(chǎn)收購、項(xiàng)目管理或投資的方式由A