【正文】 懲罰。（2）麥格雷戈提出了“Y理論”。人并非天生就厭惡勞動，如果把工作條件加以控制，可以提高人的滿意度；多數人都有相當高的想象力、創(chuàng)造力，人們的潛力只發(fā)揮了很小的一部分。3. 赫茨伯格的組織理論赫茨伯格（Frederick Herzberg）通過對匹茲堡附近數百名工程師、會計師的調查，提出了“激勵——保健”理論，以及職務的豐富化的新方法。赫茨伯格認為“激勵——保健”理論是調整激勵因素的方法來進行激勵。（二）管理過程學派的組織理論美國著名的管理學者孔茨是現代管理過程學派的主要代表人物。他與奧唐納合著的《管理學》一書中提出了健全組織工作的15條基本原則。主要的觀點是：（1）在組織結構的職權方面要遵循的原則：分級原則、授權原則、職權等級原則、統(tǒng)一指揮原則。（2）在組織工作的過程方面要遵循的原則：平衡原則、靈活性原則、便于領導的原則。孔茨歸納的15條原則基本上概括了西方當代組織理論中關于組織原則的主要成果。（三）經驗主義學派的組織理論經驗主義學派側重從企業(yè)管理，尤其是大型企業(yè)管理的實踐經驗中概括和總結的一些理論和原則。這派的代表人物有德魯克、戴爾、斯隆等。這一學派對組織理論的貢獻很大：（1）管理中要綜合應用古典管理學派和人際關系學派的理論。經驗主義學派認為，古典管理學派以工作人物為中心，人際關系學說以人為中心，單純應用任何一派的學說，都不足以完全適應企業(yè)的需要。而根據實際情況，把這兩方面的研究成果結合起來。（2）歸納出企業(yè)組織結構的基本類型：德魯克把企業(yè)的組織類型概括為五種：集權的職能型結構；分權的“聯邦式”結構；模擬式的分權結構；矩陣結構；系統(tǒng)結構。德魯克還分析了這些組織結構的優(yōu)缺點及適用條件，對于實際工作具有寶貴的借鑒和參考價值。（3）提出了目標管理法。（四）系統(tǒng)管理學派的組織理論系統(tǒng)管理學派是將伯塔朗菲的一般系統(tǒng)理論應用于工商企業(yè)管理，其代表人物有卡斯、羅森茨韋克等。他們對組織理論的主要貢獻是：（1）提出了組織是一個人造的開放系統(tǒng)的觀念：認為組織和環(huán)境相互影響，同時，組織通過內部與外部的信息反饋網絡不斷自我調節(jié)，以適應環(huán)境的變化。（2）對組織的子系統(tǒng)從系統(tǒng)性質、子系統(tǒng)的作用、子系統(tǒng)所處的不同層次等不同角度進行分類。（3）組織變革理論：系統(tǒng)管理學派認為組織要使自身與變化的條件相適應，就要在穩(wěn)定性、持續(xù)性、變革性之間保持動態(tài)平衡。（五）權變理論學派的組織理論權變理論學派強調在組織管理中應根據組織內外條件的變化，采取相應的組織結構和領導方式等，不存在什么一成不變、普遍適用的組織管理理論和方法。其代表人物有盧桑斯、伍德沃德、勞倫斯等。權變理論學派在組織方面的貢獻是：（1）組織結構的設計應該根據組織的不同的發(fā)展階段和具體條件，沒有一成不變的放之四海而皆準的最佳模式。（2）強調外部環(huán)境對組織機構設置的影響，因此，組織機構不僅要有穩(wěn)定性，還要有適應性。（3）領導方式上的權變觀點：豪斯提出“目標—途徑”理論，認為領導者有指示型、支持型、成就導向型、參與型。具體采用何種方式要根據環(huán)境因素（如工作的性質、非正式權力組織、非正式組織）和員工個人特點（如教育程度、對成就的需求、領悟能力、愿意承擔責任的程度）來決定。（六）新組織結構學派的組織理論這個學派是在吸收以往組織結構學說的基礎上產生的一個較新的管理學派。其主要代表人物是加拿大的明茨伯格。他的代表作《“五”字組織結構》一書中，歸納了如下觀點：（1）組織結構的五種協調機制：組織結構中的協調即縱向控制和橫向溝通。明茨伯格指出不論組織采用的具體協調方法有多少種，可以歸納出五種基本的協調原則：相互調整；直接監(jiān)督；工作過程標準化；技能標準化。（2）組織結構的五個基本部分：工作核心層、戰(zhàn)略高層、直線中層、技術專家結構、輔助人員。（3）組織結構的五種流程，明茨伯格把組織中的工作與人員交往的關系歸納為五種流程：正式的權力系統(tǒng)、規(guī)章制度流程系統(tǒng)、非正式溝通的流程系統(tǒng)、工作群體流程系統(tǒng)、特殊決策系統(tǒng)。（4）組織結構的五種類型：簡單結構、機械性行政結構、職業(yè)性行政組織、分布式結構、特別小組。第二節(jié) 企業(yè)組織再造的相關理論綜述組織再造也譯為“企業(yè)再造（Corporation Reengineering）”、“再造工程”“重構”（Reengineering）、業(yè)務流程再造（Business Process Reengineering），這幾種不同的提法在目前國內的很多文獻中并未加以區(qū)分，但本文將對此加以區(qū)分（以合國情）。就象我國很多管理學家（如芮明杰等）認為的，企業(yè)再造等現代組織理論產生于西方發(fā)達的經濟條件和先進的技術水平下，因此并不完全適合中國國情，我們也不能照抄哈默對再造工程所下的定義，中國企業(yè)應吸取再造工程思想的核心內涵，從實際出發(fā)，尋求適合本企業(yè)特色的組織管理模式，所以本文將對西方和我國的組織再造的理論發(fā)展分別論述。一、西方組織再造理論發(fā)展過程概述1993年，米切爾漢默（Michael Hammer）和詹姆斯錢皮（James Champy）在其共同發(fā)表的再造理論奠基之作――《企業(yè)再造――經營革命宣言》一書中，對業(yè)務流程再造（Business Process Reengineering）所下的定義是：“針對競爭環(huán)境和顧客需要的變化，對業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的重新設計再造新的業(yè)務流程，以求在速度、質量、成本、服務（TQCS）等各項績效考核的指標上取得顯著的改善?！薄?】 Michael Hammer, James Champy, Reengineering The Corporation, 1993, Harper Business Press, .在這個定義中包含了四個的關鍵詞：根本的、徹底的、顯著的、業(yè)務流程。所謂“根本的”是說在再造過程中，企業(yè)人員必須就公司自身及公司的運營方式提出最根本性的問題，即“為什么我們要做我們所做得事情？”，“為什么我們要用現在的方法做事情？”，“合理的流程應該是什么樣的？”，“在顧客的眼里，企業(yè)的業(yè)務流程應該是什么樣的？”，“在員工眼里，企業(yè)的業(yè)務流程應該是什么樣的？”。提出這些根本性的問題，就是使人們對現有流程所基于的傳統(tǒng)的規(guī)則與假設進行觀察和思考，通過觀察與思考，往往會發(fā)現這些規(guī)則和假設已經是過時的，甚至是錯誤的，從而激發(fā)人們以新的思維方式面對企業(yè)與未來。業(yè)務流程再造定義中的第二個關鍵詞是“徹底的”，徹底性意味著對事物探根求源，它對既定的現存事物不是進行膚淺的改變或調整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習及忽視一切約定俗成的結構與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的工作方法與工作流程?！皬氐仔浴笔菍ζ髽I(yè)重新構造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調整。美國寶潔公司總經理埃德溫阿茲特在1993年開始公司再造時說：“假如我們寶潔公司今天不存在，我們怎么組建它？”，“我們準備把這個地方一塊磚一塊磚的拆卸開來，然后再把它重新造起來”?！?】 R．R．Arrow主編，《公司再造――企業(yè)流程的改造與實踐》，企業(yè)管理出版社，1999年，第94頁。他的話形象地表明了業(yè)務流程再造所需要的徹底性，也就是再造要推倒重來（Starting Over）?！帮@著的”是業(yè)務流程再造中的第三個關鍵詞。業(yè)務流程再造的目的不是略有改善，稍有好轉，或有5%或10%的增長，而是要使企業(yè)實績有顯著增長，有大的飛躍，有質的突破。企業(yè)實績的顯著增長是業(yè)務流程再造的標志與特點。流程再造定義中的最后一個也是最重要的一個關鍵詞是“業(yè)務流程”。前面已經提到，業(yè)務流程是按照顧客要求投入原材料，生產出對顧客有價值的產品及服務等一系列活動的總稱。大多數企業(yè)的領導總是將自己的注意力集中于任務、工作、人員、組織結構，這也正是傳統(tǒng)的職能分工思想所產生的必然結果。企業(yè)流程再造的目的就是要使企業(yè)將注意力集中于自己的流程，集中于那些能產生最大收益的業(yè)務流程，對這些流程進行重新設計，而不是從企業(yè)的部門或其他組織單位入手。企業(yè)再造理論以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對傳統(tǒng)的管理學賴以存在的基礎—分工理論提出了質疑，是管理學發(fā)展史中的一次巨大變革。1995年，哈默針對實施企業(yè)再造失敗比例過高的情況，又提出應當樹立團隊的思想，并澄清了一些人對企業(yè)再造的錯誤理解。錢皮也出版了后續(xù)著作《再造管理》。TH達文波特、RB卡普蘭和L莫多克、HJ約翰遜以及小林裕等人也對再造理論的發(fā)展和完善作出了巨大的貢獻(如下表)。 組織再造發(fā)展過程列表作 者概 念定 義amp。BP Reengineering業(yè)務流程再造根本地重新思考和徹底地重新設計、再造新的業(yè)務流程，以求在速度、質量、成本、服務（TQCS）等各項當代績效考核的關鍵指標上取得顯著的改善。amp。BP Redesign業(yè)務流程再設計通過檢查關鍵流程中的流程和信息流，以達到簡化、降低成本、提高質量和柔性的目的。amp。BP Redesign業(yè)務流程再設計企業(yè)對內部經營流程的重新構造，以對顧客產品分銷與發(fā)運服務的業(yè)績的改善。amp。BN Redesign業(yè)務網絡再設計對從屬于更大的企業(yè)網絡中的部分重要的產品與服務進行重新構造。業(yè)務流程再設計是組織取得成本、周期、服務和質量徹底變化的手段，它需要許多工具和方法，并強調企業(yè)是一系列面向客戶的核心流程的集合，而不是功能的集合。BP Innovation業(yè)務流程創(chuàng)新達到企業(yè)巨大改善的流程創(chuàng)新工作。amp。Core PR核心流程再設計對企業(yè)是如何運作進行根本性地再思考，對其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時并以集成的方式進行再設計。OrganizationalReengineering組織再造以組織核心競爭力為重點，對企業(yè)流程和組織結構進行根本性的再思考和再設計，以達到組織業(yè)績的巨大提高。資料來源：芮明杰、錢平凡著，《再造流程》，浙江人民出版社，1997年，第258259頁。二、我國企業(yè)組織再造的理論發(fā)展（一）我國的管理學家根據我國企業(yè)改革的現狀將企業(yè)再造的內涵作了擴展，主要包括：1. 研究了企業(yè)流程的概念、基本要素以及再造流程的具體操作過程【7】芮明杰、錢平凡著，《再造流程》，浙江人民出版社，1997年，第310頁。2. 企業(yè)再造不一定非是根本性的變革，也可以是改良式的再造【8】陳佳貴著，《現代企業(yè)管理理論與實踐的新發(fā)展》，經濟管理出版社，1998年，第89頁。3. 企業(yè)再造可以是系統(tǒng)性的再造，也可以是局部性的改造【9】張金成著，《再造工程》，天津人民出版社，1996年，第115頁。4. 應按國有經濟調整的需要進行企業(yè)的戰(zhàn)略性重構，其中包括企業(yè)的產權關系、組織結構、決策體系、人員管理、企業(yè)文化等的再造【10】任佩瑜，《論國有工業(yè)企業(yè)在深化改革中的戰(zhàn)略性重構》，《四川大學學報》，1998年第1期，第10頁。（二）再造過程的績效評價我國學者對再造過程的績效評價作了大量的研究，其中西安交通大學的萬迪眆等將主要的測評績效提高的指標分為：生產率、成本、質量和服務，并做了大量的企業(yè)實證研究。 組織再造測評績效提高比較圖資料來源：萬迪眆著，《中國企業(yè)組織再造的理論及實證研究》，陜西人民出版社，2001年，第281頁。（三）再造與重組及重構概念之間的區(qū)別 基于上述我國管理學界對組織再造的研究和擴展，我們在討論企業(yè)再造的概念時，有必要對再造、重組和重構的概念加以區(qū)分，以明確企業(yè)再造和重構的區(qū)別，只有在清晰的企業(yè)重構概念地指引下，我們才能正確地實現組織重構。從思考角度來看,再造的意圖是將原有組織架構、運營模式推倒重來，按照價值增殖的順序重新建立企業(yè)流程，重組和重構的目的則是在現有的基礎上，立足現實，展望未來，及時對現有的東西進行修改和完善?？梢钥闯?，再造與其他兩個概念相比具有徹底性和激進的色彩。從方法論的角度看，BPR是全新的管理思想，主張以流程的再造作為獲得持久的競爭優(yōu)勢的手段，其中心思想是創(chuàng)新，符合現代企業(yè)管理的發(fā)展潮流和方向，而重組和重構是原有管理思想下的管理工具。從思考內容上看，再造是從企業(yè)最基本的價值增值角度去思考問題，重構重點考慮組織結構的改變，重組重點考慮對資產負債、業(yè)務人員的治理，即在原有的管理架構上對企業(yè)內部資源的再分配。正因為如此，再造對企業(yè)形成的影響是全面徹底的影響，重組影響到企業(yè)的組織結構，而重構則是在原有的結構的基礎上影響企業(yè)資源的配置。另外，這三個概念還有不同的兩方面特征，一方面，從概念導向的角度考慮，再造是流程導向，重構是職能導向，重組是目標導向；另一方面，從變革效應上看，再造具有激進的特征，而重組和重構則有漸進和激進兩種不同的方式特征。下表是對三個概念不同特征的歸納。 組織再造等概念區(qū)分項目再造重構重組思考角度推倒重來立足現實，展望未來立足現實，展望未來方法論全新管理思想管理工具管理工具思考內容基本的組織結構資產負債、業(yè)務人員變化范圍全面徹底組織結構資源配置導向流程職能目標變革效應激進漸進/激進漸進/激進資料來源：根據芮明杰、錢平凡著，《再造流程》整理而成，浙江人民出版社，1997年,第578頁三、企業(yè)組織再造的實踐和發(fā)展“再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經濟效益，涌現出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進行了621家抽樣問卷調查。調查的結果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75％已經進行了一個或多個再造項目，余下的公司有一半也在考慮這樣的項目。流程再造為企業(yè)帶來了驚人的變化：IBM信貸公司通過對提供融資服務過程的改造，利用專家系統(tǒng)，將每個融資申請的處理時間縮短了90%（由原來的7天減少為4小時），大大提高了工作效率和顧客滿意度；柯達公司對新產品開發(fā)流程實施再造，結果把35毫米焦距一次性相機從概念到產品生產所需要的開發(fā)時間一下子縮短了50%，從原來的38周降低到19周，一次性相機的工具設備和制造