某某控股公司國有資產(chǎn)管理模式研究(存儲版)
【正文】 ，而是有一定依據(jù)的。為了開拓在中國的金融投資業(yè)務，淡馬錫不惜重金從著名的高盛公司挖來一位資深銀行家；在進軍中國廣東發(fā)展銀行的方案中，包含著聘任原香港財政司長梁錦松負責董事會的計劃。本大才有可能利豐，強大的投資能力，使它能夠源源不斷地向它獵取的投資項目輸送資金。有良好的制度環(huán)境和市場環(huán)境淡馬錫與政府、旗下企業(yè)的權(quán)力邊界十分清晰，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)完全分開，擁有充分的經(jīng)營自主權(quán)，有健全的治理結(jié)構(gòu)。淡馬錫董事會成員和總裁的任命和免職由財政部部長牽頭，各政府部長及專家組成的提名委員會推薦，并須經(jīng)民選總統(tǒng)同意。國內(nèi)外對淡馬錫模式的探討淡馬錫的成功運作，引起了各國政府的關(guān)注，很多國家相繼對這種模式進行了研究，學習。其關(guān)鍵是它擁有完善的經(jīng)理人市場，經(jīng)理人管理與政府完全脫離，這是淡馬錫成功的關(guān)鍵。在97年之前，淡馬錫控股的業(yè)績也不突出，大家對淡馬錫的批評也不少，在私有化方面步伐不快、決策缺乏競爭力等等，在這種背景下，淡馬錫不斷改變公司的治理結(jié)構(gòu)，強化出資企業(yè)的業(yè)績管理，使經(jīng)營者和股東的利益相一致。截至目前，淡馬錫控股公司對下屬關(guān)聯(lián)企業(yè)的管理大致經(jīng)歷了三個不同的階段，即八十年代開始推行關(guān)聯(lián)企業(yè)私營化，九十年代將一些法定機構(gòu)公司化，以及目前正在進行的將部分非核心企業(yè)脫售。2004年6月國資委主任李融榮親自帶團赴新加坡淡馬錫總部訪問。國有企業(yè)機構(gòu)臃腫，體制龐大，能否組建一支高效的團隊，將戰(zhàn)略有效實施，是擺在國企面前的一個難題。而在國內(nèi)，這方面的制度是亟待完善的。淡馬錫公司對下屬公司的控制主要通過財務方面進行管控，而不實際參與子公司的運作。 （2）管理者要對母子公司的權(quán)限進行明確劃分，母公司不過多介入子公司的實際運作國內(nèi)一些集團企業(yè)存在著母公司干涉子公司運作的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象的存在，一方面使得子公司的決策缺乏獨立性，不能根據(jù)企業(yè)實際進行公司決策；另一方面，這種模式也分散了母公司的精力。博銳86作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團董事 聯(lián)絡白萬綱：13818181068 13 / 13。淡馬錫的成功，離不開新加坡國內(nèi)健全的公司政治經(jīng)濟環(huán)境，離不開完善的法制制度。淡馬錫公司作為一個完全的國有企業(yè)，卻始終堅持公司的地位，以追求效益最大化為目標，積極為股東創(chuàng)造價值。產(chǎn)權(quán)的流動不直接涉及人員去留或職工“身份轉(zhuǎn)變”，因而不涉及社會穩(wěn)定等復雜問題。淡馬錫公司高效精干的運作團隊確保了母公司對旗下子公司的有效管理。四、淡馬錫模式的中國化淡馬錫模式中國化的動態(tài)淡馬錫模式的成功，引起了關(guān)注，國家就此專門組織多次赴新考察，學習淡馬錫模式，試圖從中尋找一種適合中國國情的管理模式，推動中國國企改革。所以，淡馬錫決定面向國際市場進行拓展。所以剛開始的意圖并不是積極管理政府投資項目，也沒有監(jiān)管的作用。更有專家建議，負責中國銀行、建設(shè)銀行國有金融資產(chǎn)管理的中央?yún)R金公司（下稱匯金）學習“淡馬錫模式”，建立所有權(quán)和控制權(quán)分離的金融控股體系。在制定投資和其他商業(yè)決策方面，全部由淡馬錫董事會和管理層負責實施，政府不介入其中。同時政府也刻意自制，不干預淡馬錫和其他國有企業(yè)的管理與商業(yè)決策。三是它的融資能力強。有雄厚的資本實力和靈活的融資手段有報章這樣評論淡馬錫，“近幾年來，從亞洲到歐洲，從北美到南非，淡馬錫就像一個不知疲倦的“散財童子”，在各地投下了數(shù)十億美元的真金白銀。淡馬錫管理層擁有一批面向全球招聘，熟悉不同行業(yè)投資環(huán)境的專家。淡馬錫模式成功的因果分析淡馬錫模式的成功，和其經(jīng)營模式、治理結(jié)構(gòu)、所處社會環(huán)境等方面是分不開的。目前的淡馬錫不斷制定新的投資計劃，還把原有的投資計劃分散到100多家公司。所以董事會的職能要得到真正發(fā)揮，要有足夠的能力和充分的效率。目前，我國在新加坡的中資企業(yè)“中國航空油料(新加坡)有限公司”也在與有關(guān)方面洽談購買淡馬錫所屬新科技集團的石油公司(SPC)。二是可以使上市公司在籌集資金時能有多種選擇，通過上市可以獲得巨額資金，以便改善公司的財務狀況。 通過影響屬下公司的戰(zhàn)略方向來行使股東權(quán)利，但不具體插手其日常商業(yè)運作。同時，淡馬錫的董事會成員和新加坡財政部部長也定期審查并訪問關(guān)聯(lián)企業(yè)，以加強對這些公司的監(jiān)管。最生動的事例是，在過去的兩年內(nèi)，它雇傭了3500名員工從事半導體制造業(yè)，但是，這個雇傭計劃使得它每年損失8億美元。然而隨著海外投資力度的加大，淡馬錫必須變得更加開放與透明。鼓勵所屬企業(yè)到境外聘請專業(yè)董事與職業(yè)經(jīng)理人是淡馬錫的重要政策。因此，淡馬錫與屬下公司的關(guān)系同它們與其他的機構(gòu)投資者的關(guān)系根本沒有什么兩樣，都是商業(yè)利益關(guān)系。企業(yè)風險防范控制企業(yè)風險方面：淡馬錫特別注重加強戰(zhàn)略風險、金融風險和運營風險的監(jiān)控，建立規(guī)范的審計制度和強有力的監(jiān)督機制，新加坡政府通過選派的董事加強對淡馬錫的監(jiān)督，而淡馬錫通過委派股東董事，對淡馬錫關(guān)聯(lián)企業(yè)（以下簡稱“淡聯(lián)”）進行監(jiān)督。淡馬錫同樣不直接介入相關(guān)企業(yè)的經(jīng)營和決策，而是通過加強董事會建設(shè)來實現(xiàn)對相關(guān)企業(yè)的有效監(jiān)督和管理，淡聯(lián)企業(yè)同樣享有充分的經(jīng)營自主權(quán)，完全按照商業(yè)原則運作。2003年和2004年，淡馬錫的平均投資回報率達到33％，引起了世界的矚目。此時的淡馬錫，幾乎完全控制了新加坡的經(jīng)濟命脈。旗下知名企業(yè)包括新加坡航空公司、星展銀行、新電信，也在中國建設(shè)銀行、中國民生銀行、中國銀行等金融機構(gòu)持股。據(jù)2006年3月所公布資料，淡馬錫目前在80家公司持有5%至100%的股權(quán)，約一半資產(chǎn)分布在國外，在金融、電信、工程、運輸、物流等領(lǐng)域都有較大的發(fā)展。80年代初期，隨著新加坡經(jīng)濟基礎(chǔ)逐步穩(wěn)固，GDP增
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