【正文】 織由主管部門負責(zé)人負責(zé)。圍繞 集團 發(fā)展戰(zhàn)略和對管理者任職資格的標(biāo)準(zhǔn)要求，采用內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)相結(jié)合的方法，培養(yǎng)高效管理的素質(zhì)與技能，使各級管理人員深刻理解公司戰(zhàn)略，逐步走上職業(yè)化管理的道路。 （ 3） 集團人力資源部將不定期對各系統(tǒng)培訓(xùn)檔案進行檢查，并于年底進行評 估，對培訓(xùn)工作組織好、培訓(xùn)資料檔案全、培訓(xùn)效果好的部門予以獎勵。書籍補貼以一年為周期發(fā)放，并記入講師 12月份工資中。 崗位工資標(biāo)準(zhǔn) 是指以崗位勞動責(zé)任、勞動強度、 勞動條件 等評價要素確定的 ，是確定員工崗位工資依據(jù)， 工資多少以崗位為轉(zhuǎn)移， 使員工的崗位工資與其勞動的付出相適應(yīng)；崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的確定堅持對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭力的原則。 項目經(jīng)理以上崗位工資制：適用于集團未簽訂專項考核協(xié)議的項目經(jīng)理以上管理崗位和生產(chǎn)經(jīng)營單位部門負責(zé)人以上人員。 專業(yè)技術(shù)職務(wù)津貼、技能津貼是調(diào)動全員學(xué)習(xí)知識、提高勞動技能的補充性工資，技術(shù)技能津貼需按員工實際出勤情況發(fā)放，且不適用于實行年薪制、協(xié)議（談判）工資、實行計件工資和包干工資的人員。 三、 崗位工資 為保證薪酬標(biāo)準(zhǔn)的公正、公平、科學(xué)，集團和各生產(chǎn)經(jīng)營單位成立崗位評價小 組，主要職責(zé)進行崗位評價，確定崗位進入級檔。 降級 績效不佳的薪資調(diào)整：對于績效表現(xiàn)不佳， 連續(xù) 3個月或一年中有 6個月考評分 80分以下的員工，部門經(jīng)理可向人力資源部提出調(diào)薪申請，報人力資源部。 五、 績效工資管理 ［崗位工資中包括的 績效工資部分］ 實行績效工資的理念：建立“以績效為導(dǎo)向”的薪酬支付理念，以完成崗位工作的業(yè)績情況，確定績效工資。 生產(chǎn)經(jīng)營單位，依據(jù)確定的工作數(shù)量或質(zhì)量指標(biāo)考核方案進行考核。報總裁審批后，財務(wù)中心于審批后 15 日內(nèi)發(fā)放。實行崗位工資、協(xié)議（談判）工資、包干工資的按崗位工資的 60%確定標(biāo)準(zhǔn)工資，實行計件工資的按前三個月平均收入的 50%確定標(biāo)準(zhǔn)工資。因個人不勝任工作而轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)的，培訓(xùn)期間按北京市最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資。具體形式各單位確定 ，原則上與員工績效工資掛鉤 。 客觀性原則：績效管理做到以事實為依據(jù)，對被管理者的任何評價都應(yīng)有事實根據(jù)，避免主觀臆斷和個人感情色彩。 三、 績效管理依據(jù) 績效管理的依據(jù)是員工在績效期內(nèi)工作過程中的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果，員工工作過程之外的言行均不作為績效管理的依據(jù)。月績效評估在每月的月初進行；年績效評估在每年的年底進行。 月度績效評估是公司績效管理制度的有機組成部門，是實現(xiàn)管理監(jiān)督和控制職能的重要途 徑，是員工年度績效評估的一部門，同時也是員工月度績效工資取得的依據(jù)。 （ 2）確定各項工作目標(biāo)的主要工作產(chǎn)出和預(yù)計完成的期限。 主管 評估 主管評估是公司績效管理制度的有機組成部分，它是實現(xiàn)管理的監(jiān)督和控制職能的重要途徑，同時主管人員通過績效管理幫助被評估者提高工作能力，提高工作績效。 績效改進 評估結(jié)果的應(yīng)用是 指將依據(jù)對被評估者的評估結(jié)果，實施相應(yīng)的人力資源管理措施，將績效管理與其他人力資源管理制度聯(lián)系起來。即由原職位薪資等級進入（或降入）職位要求更高（低）、工資待遇更高（低）的上（下）位職位薪資等級。同時，員工也有權(quán)利在工作、管理中得到其主管的培養(yǎng)、訓(xùn)練與支持，應(yīng)有機會不斷提高自己的能力，在工作中實現(xiàn)個人發(fā)展。 主管在與下屬進行溝通時，要與所有下屬都單獨溝通，員工也可以提出與主管進行溝通；溝通不同于一般的談話，主管及員工均應(yīng)在溝通之前按其內(nèi)容要求做好相應(yīng)準(zhǔn)備 。如果條件不允許直接面談，可以采取電話溝通的方式。 員工權(quán)利： （ 1） 每個員工都擁有以下基本權(quán)利，即咨詢權(quán)、建議權(quán)、申訴權(quán)與保留意見權(quán)。 員工義務(wù)： （ 1） 每個員工主要通過干好本職工作為公司目標(biāo)做貢獻。 員工檔案的建立： 公司每位員工都有責(zé)任確保自己的檔案記錄與現(xiàn)實相符，任何有關(guān)姓名、住址、學(xué)歷等方面的變更都應(yīng)及時向人力資源部報 告。 （ 4） 員工必須保守公司的秘密。 （ 5） 員工有權(quán)保留自己的意見，但不能因此影響工作。主要包括：培訓(xùn)協(xié)議、保守企業(yè)商業(yè)秘密協(xié)議、競業(yè)禁止協(xié)議、崗位協(xié)議、聘任協(xié)議等。溝通應(yīng)在坦率、相互信任的氣氛下進行，其間要談及優(yōu)缺點、改進措施、個人目標(biāo)與發(fā)展計劃等 。與下屬“溝 通”應(yīng)列為對各級主管考核的指標(biāo)之一。 七、 績效溝通 管理 各級主管定期對其 下屬進行績效管理時 應(yīng) 建立起有效的雙向溝通制度。評估者有責(zé)任為被評估者實施績效改進計劃提供指導(dǎo)、幫助以及必要的培訓(xùn)，并予以跟蹤檢查。 績效 反饋 直接主管和被評估者根據(jù)評估結(jié)果進行績效反饋面談，根據(jù)被評估者自我評估和主管的評估，共同達到對該員工的最終評估結(jié)果，共同制定提高績效的方案。 （ 2） 被評估者必須以對個人負責(zé)、對工作負責(zé)和對公司負責(zé)的態(tài)度，認(rèn)真進行自我評估 ； （ 3）在自我評估過程中，被評估者必須嚴(yán)格自律，客觀、公正地對自己的工作做出正確的評估。 績效計劃的設(shè)定 績效計劃是在績效管理期間開始的時候由主管人員和員工共同制定的績效契約，是對在本績效管理期間結(jié)束時員工所要達到的期 望結(jié)果的共識，這些期望結(jié)果是用關(guān)鍵績效指標(biāo)的方式來體現(xiàn)的。如員工的申述成立，必須改正申述 者的績效評估結(jié)果，同時評估者個人的評估結(jié)果將因此受到影響。 人力資源部負責(zé)全公司績效評估工作的組織、實施、 調(diào)整和監(jiān)控以及制度的解釋和處理有關(guān)評估投訴。 發(fā)展性原則：績效管理通過約 束與競爭促進個人及團隊的發(fā)展，因此，管理者和被管理者都應(yīng)將通過績效管理提高績效作為首要目標(biāo)。 在績效管理的過程中，促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力。 績效管理 具體方法，以崗位管理為核心，優(yōu)化崗位設(shè)置、明確崗位職責(zé)、明確獎 罰措施。 病假：員工因病或非因工負傷病休期間，在醫(yī)療期內(nèi)，支付病假工資為北京市最低工資標(biāo)準(zhǔn)；醫(yī)療期滿后，按事假處理。 七、假期薪資規(guī)定 標(biāo)準(zhǔn)工資的確定。 支付的時間： 集團實行下發(fā)薪制。 崗位績效：由直 接領(lǐng)導(dǎo)進行考核，主要依據(jù)工作目標(biāo)實現(xiàn)情況。 試用期滿時，依據(jù)崗位職責(zé)及個人表現(xiàn)，由部門經(jīng)理和人力資源部共同提出定級申請，逐級審核，經(jīng)總裁審批后，正式確定職務(wù)工資等級。 崗位工資晉升 （ 1） 職等的晉升辦法：根據(jù)員工綜合考核成績，連續(xù) 12個月考評為優(yōu)秀的，自然晉升一 檔； （ 2） 職級的晉升辦法：員工通過高職級的技能鑒定，符合崗位工資調(diào)整表要求的，符合晉升一檔； （ 3） 每一職級內(nèi)小級的晉升，具備以下條件，個人提出申請，報人力資源部，經(jīng)總裁批準(zhǔn)后辦理。 （ 6） 對于弄虛作假騙取津貼的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)從個人工資中雙倍扣除已發(fā)放金額。發(fā)放時間按協(xié)議約定，結(jié)合各單位具體規(guī)定執(zhí)行。崗位工資中 70%為基本工資按月發(fā)放， 30%為績效工資按考核次月發(fā)放。生產(chǎn)經(jīng)營單位指：大區(qū)、獨立站、法人公司、聯(lián)營站、參股站，除單位董事會明確另有規(guī)定外，均依據(jù)本辦法制定具體薪酬辦法，并報集團人力資源部備案。 內(nèi)部講師授課費 各公司人力資源部門次月匯總上月所有內(nèi)部講師授課費，經(jīng)各公司人力資源部 、 集團人力資源部 審核、集團總裁審批， 授課費記入講師工資中。 培訓(xùn)評估 及總結(jié) （ 1） 對授課的評估，包括對外部培訓(xùn)機構(gòu)的課程內(nèi)容、講師、效果等的評估，及對內(nèi)部講師的課程內(nèi) 容、準(zhǔn)備情況、講授技巧等的評估。 （ 4） 集團每年投入固定比例的培訓(xùn)經(jīng)費，并做到?？顚?用，集團認(rèn)定有必要的相關(guān)證件的考證費用由集團負擔(dān)， 證件由集團保管，員工自取得培訓(xùn)證件后兩年內(nèi)離職的需繳納一定的培訓(xùn)費，取得證件兩年后離職的取回證件不需繳納培訓(xùn)費 。不斷充實和完善內(nèi)部培訓(xùn)課程，形成重點課程的逐漸固定和循環(huán)開設(shè)。 二 、 培訓(xùn)體系 集團將 高度重視人力資本的持續(xù)增值，為員工提供豐富的、個性化的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會，幫助員工在各自專業(yè)領(lǐng)域不斷 成長 ，建立 與職業(yè)發(fā)展通道相結(jié)合的培訓(xùn)體系 。 扎扎實實進行員工 “ 職業(yè)生涯規(guī)劃 ” ， 使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合 。通過職前教育和在職業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使員工深入了解公司和業(yè)務(wù)開展情況，培養(yǎng)積極的競爭意識，提高業(yè)務(wù)能力，使之成為企業(yè)的優(yōu)秀員工，并保證員工不因知識貶值而導(dǎo)致職業(yè)生涯的危機。 出現(xiàn)下列情況之一，公司可解除《勞動合同》，但原則上需提前三十天書面通知員工，并根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定給予一定的補償金。 男性員工年滿 60 周歲，女性員工年滿 55 周歲均應(yīng)辦理退職手續(xù)，不得延期。 對推薦人的獎勵，依據(jù)被推薦人入職情況由集團人力資源部每年度 12 月份進行總結(jié)，形成獎勵意見報告提交集團總裁批準(zhǔn)后執(zhí)行。 四、內(nèi)部推薦管理 為促進集團經(jīng)濟持續(xù)、快速的發(fā)展，提高員工招聘質(zhì)量，吸引和保留優(yōu)秀人才，形成科學(xué)合理的用人機制，積極引導(dǎo)并規(guī)范集團員工招聘中內(nèi)部推薦工作，使招聘工作有序、高效的開展。 （ 2） 試用人員由其直接上級對其進行工作態(tài)度、業(yè)務(wù)水平、工作能力的考核，直接上級每月要對試用員工的工作進行考核，對考核不合格者，退回集 團人力資源部，辦理調(diào)崗或辭退手續(xù)。 招聘分工 如下表所示： 崗位類別 需求提出 需求審批 招聘實施部 門 聘用審批 高層管理人員 董事會、 集團 總裁 、 經(jīng)營層 集團董事會 集團人力資源部 集團董事會 部門經(jīng)理層及副職 集團總裁、下屬公司經(jīng)營層、各站負責(zé)人 集團總裁、下屬公司總經(jīng)理 集團人力資源部 集團總裁 機關(guān)職員 部門負責(zé)人 集團總裁、系統(tǒng)領(lǐng) 導(dǎo) 集團人力資源部 集團總裁 下屬公司職員 部門負責(zé)人 下屬公司總經(jīng)理 下屬公司人力資源部門 下屬公司總經(jīng)理 一般操作人員 部門負責(zé)人 下屬公司總經(jīng)理 下屬公司人力資源部門 下屬公司總經(jīng)理 招聘流程： 需求提出 需求 批準(zhǔn) 招聘 備案 招聘實施部門 在 集團 OA 平臺 、招聘 網(wǎng)站、人才市場發(fā)布信息 實施部門組織相關(guān)人員面試篩選 用人單位認(rèn)可 簽署意見 聘用審批 辦理入職手續(xù)。人無完人， 特別是強人，總是缺點與優(yōu)點同樣鮮明。公司在任何時候都有豐富的人才 儲備，在選才用人時就可以掌握主動權(quán)，擁有更大的選擇余地。 企業(yè)員工平均受教育程度高 是一個巨大的社會進步。 外部 招聘 渠道： 網(wǎng)絡(luò)招聘，人才市場，校企合作，軍民共建。 建立內(nèi)部 人才 市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制。 集團 及下屬公司 人力資源 規(guī)劃的 總目標(biāo)是確保企業(yè)的各類工作崗位在適當(dāng)?shù)臅r機，獲得 適 當(dāng)?shù)娜藛T（包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)），實現(xiàn)人力資源的最佳配置，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力， 建設(shè)一支訓(xùn)練有素，運作靈活的 人力資源 隊伍，增強企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力；減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性 ，保持智力資本的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 人力資源使用和調(diào)整計劃 ，優(yōu)化 組織內(nèi)部人力資源流動 管理， 提高人力使用效率，主要 措施 ： 崗位輪換、 績效管理、 資格制度、企業(yè)內(nèi)部 員工流動制度 等 。 根據(jù)供給預(yù)測編制階段性人才搜集渠道、未來人才搜集渠道及整體供給解決方案。人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是根據(jù) 集團的 經(jīng)營方針 和發(fā)展規(guī)劃或下屬公司的發(fā)展規(guī)劃 以及外部的社會和法律環(huán)境對人力資源的影響，通過確定未來公司人力資源管理目標(biāo)來實現(xiàn)公司的即定目標(biāo)。 推行科技成果內(nèi)部市場機制和管理創(chuàng)新內(nèi)部市場機制；積極穩(wěn)妥的試 行生產(chǎn)車輛“車長與集團產(chǎn)權(quán)共享制度” ；扎實推進混凝土銷售項目毛利潤分成制 度；、分步驟實施“核心員工”保險制度及內(nèi)部風(fēng)險基金制度；在“核心員工”中，有選擇的實施“ 期權(quán) 、期 股 ”制度；制定 《鼓勵業(yè)余時間參加各種培訓(xùn)、繼續(xù)教育的若干規(guī)定》，鼓勵員通過培訓(xùn)實現(xiàn)企業(yè)最有價值的資產(chǎn)增值。 決策層目標(biāo)：建設(shè)一個具有“國際視野、超前思維、知識互補、行業(yè)優(yōu)秀、事業(yè)為榮”能帶領(lǐng)集團實現(xiàn) 中國混凝土世界品牌 的決策團隊。 把 員工梯隊建設(shè) 納入日常規(guī)劃 ， 制定 關(guān)鍵崗位的接班人培訓(xùn)計劃 ； “ 核心員工 ” 在一定時間內(nèi)具有 ‘ 不可代替性 ’ ，實施“ 核心員工 ”管理規(guī)劃；每年度內(nèi)新 任職經(jīng)理中，集團自己培養(yǎng)的要占到 70%以上， 35 歲以下的要占到 60%以上，研究生以上學(xué)歷的在 50%以上，有混凝土相關(guān)專業(yè)基礎(chǔ)的復(fù)合型人才占 40%以上。 人力資源開發(fā)與管理制度是規(guī)范員工勞動行為以及管理者管理活動的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)有效的制度體系將有利于集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。集團的發(fā)展依賴于每一位員工的努力，集團視員工為財富，追求員工與集團的共同發(fā)展，集團努力營造使員工發(fā)揮最大才智和實現(xiàn)自我發(fā)展的平臺。 制度的完善是一個動態(tài)的、長期的過程，將依據(jù)國家政策變化、集團戰(zhàn)略的不同階段和 員工狀況，持續(xù)改進完善本制度。 進行 集團 人才盤點，深入分析當(dāng)前 集團 的 人才狀況， 搭建符合集團要求的崗位素質(zhì)模型， 制定一個長期的員工發(fā)展計劃 ； 逐步實行 公開競 聘 機制 ， 集團全面推行管理崗位空缺公開發(fā)布、自薦 、 他薦及公開競選 競聘 機制， “ 不拘一格降人才 ” 。 管理層的人才目標(biāo)：建設(shè)一支具有“專業(yè)齊全、業(yè)務(wù)熟練、誠實忠誠