【正文】 對銷售環(huán)節(jié)的控制力明顯偏弱，渠道沖突不斷；手機(jī)廠家商與零售商、消費(fèi)者溝通起來比較困難，對瞬息萬變的市場信息反饋、響應(yīng)的速度慢，靈活性差。為了彌補(bǔ)渠道環(huán)節(jié)過多而影響市場信息反饋的速度，更為了及時把握市場信息。2002年，諾基亞更將分銷渠道的建設(shè)和市場營銷方法的創(chuàng)新作為工作重點(diǎn)之一，加強(qiáng)了三四線城市的分銷渠道建設(shè)，如采用省級分銷商代理制，以幫助提升諾基亞在三四線城市的市場表現(xiàn)。短短幾年之內(nèi)，中國已成為當(dāng)今世界最大、增長最快、最富潛力的手機(jī)市場。愛立信的手機(jī)總是先推出英文機(jī)，然后再推漢化版的中文機(jī)，而其漢化版本又未充分考慮中國人的操作習(xí)慣，造成其操作界面不夠友好，中文輸入出現(xiàn)亂碼。摩托羅拉和諾基亞的網(wǎng)站不但為消費(fèi)者提供公司的各種信息（包括公司的動態(tài)、推出的新產(chǎn)品情況等）媒介，還為消費(fèi)者提供諸如鈴聲、音樂、游戲、照片等各種娛樂時尚的下載服務(wù)，更為俱樂部會員提供互動、個性化、及時的信息和反饋的場所。等呀等，等的時候發(fā)生了大水，還沒見朋友來，是走是不走呢？走了，朋友來了就看不著他了，他就抱著柱子在那里死等。例如愛立信的“ 父子篇”廣告，講述物質(zhì)生活充裕后兩代人之間情感的疏離(商場中忙碌的兒子只是為父親買各種電器，而忽略陪他吃一頓晚飯)。愛立信希望通過劉德華為主角的系列廣告，傳達(dá)愛立信不斷開發(fā)研究新科技，充分展現(xiàn)愛立信在通信領(lǐng)域的成就，借以表達(dá)科技時代成功人士在事業(yè)和生活方面的不斷追求?？墒嵌鄶?shù)觀眾沒看過《職業(yè)特工隊(duì)》，也不知道這兩人忙乎什么呢。2000年是愛立信全面走下坡路的一年，迫于財務(wù)壓力，愛立信的廣告投入驟然減少，力度明顯減退，投放區(qū)域更是全線收縮。我們只是將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給專業(yè)的制造公司，而品牌、設(shè)計、營銷依然保留在愛立信。舍與棄本是正常的業(yè)務(wù)調(diào)整，但調(diào)整必須有調(diào)整的理由，假如這個理由本身就存在錯誤，那么，決策者必須為此付出沉重代價。曾獲奧斯卡獎的美國影片《斯巴達(dá)克斯》對這段驚心動魄的史詩進(jìn)行了生動的再現(xiàn)?！比缓笏羿彽娜苏酒饋碚f：“我才是斯巴達(dá)克斯。個人愿景的力量源自個人對愿景的深度關(guān)切，而共同愿景的力量是源自共同的關(guān)切。這確是企業(yè)的愿景，也可以說是企業(yè)老總或管理層的共同愿景，但是否能確定企業(yè)的每一位員工甚至大部分員工將其作為自己的共同愿景，也許很多員工心里會說：我只是為了養(yǎng)家糊口，在你這里混口飯吃罷了。正如斯巴達(dá)克斯給我們的啟示一樣，共同愿景能促使并引導(dǎo)企業(yè)所有的員工基于同一理想目標(biāo)，敞開心胸，積極改變，進(jìn)而主動創(chuàng)造并能實(shí)現(xiàn)理想，此一改變現(xiàn)狀達(dá)到理想的作為，就能在共識的凝聚下達(dá)成。工作變成是在追求一項(xiàng)蘊(yùn)含在組織的產(chǎn)品或服務(wù)之中，比工作本身更高的目的。員工共識的建立是一項(xiàng)極其浩大的工程，如能有計劃、有目標(biāo)的來實(shí)施，其效果將會十分顯著。在整個廣告方案決策過程中，都可能產(chǎn)生廣告的浪費(fèi)：產(chǎn)品定位失當(dāng)；目標(biāo)市場選擇失誤；投放時機(jī)不合適，媒介組合失誤；信息溝通不確定性；市場調(diào)查的偏差；競爭與干擾等各種不可控因素；…………凡此種種，不一而足。中央、?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄區(qū)）、地（市、州、盟）、縣（旗）四級均開辦有電視機(jī)構(gòu)，其覆蓋網(wǎng)絡(luò)還延伸到鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）、行政村、自然村（社區(qū)）。中國傳播通路的復(fù)雜化，迫使企業(yè)要科學(xué)選擇自己的廣告通路。VOD電視點(diǎn)播正在進(jìn)入人們的日常生活。中央二臺至十三臺是是細(xì)分的專業(yè)頻道。為了確保中央一臺中國媒體的霸主地位，中央臺運(yùn)用了各種手段，調(diào)動了一切資源，極大地豐富了中央一臺的節(jié)目，從早到晚四部八集電視劇，四檔新聞節(jié)目，加上焦點(diǎn)訪談，今日說法等強(qiáng)勢節(jié)目，再分別將其它頻道的支柱節(jié)目如：《開心辭典》、《幸運(yùn)52》、《同一首歌》、《藝術(shù)人生》等七大綜藝節(jié)目匯集于1套。收視率、覆蓋率及目標(biāo)人群收視率收視率、覆蓋率是電視節(jié)目評估的核心指標(biāo)，直接關(guān)系到電視廣告?zhèn)鞑サ膹V度與深度，關(guān)系到廣告說服的效果。任何企業(yè)或產(chǎn)品都不可能做到讓所有的消費(fèi)者都喜歡、購買自己的產(chǎn)品，只想集中自己的優(yōu)勢做好某個或某些細(xì)分市場。廣告主在選擇電視媒體時，更希望媒體能夠讓廣告得到更多的支持意見。因此，廣告主希望觀眾投入地觀看電視節(jié)目，關(guān)注度也就成為廣告主在評估、選擇電視媒體時看重的指標(biāo)。 　　面對目標(biāo)人群的分散和欄目的多樣性，企業(yè)應(yīng)選擇更具時效性的廣告通路，通過分散接觸增大到達(dá)受眾面的目的。它是指頻道或節(jié)目存在一段時間后，在觀眾心中的總體印象，如權(quán)威的或者輕松的，前衛(wèi)的或大眾化的等。每一個專業(yè)化電視頻道都可能擁有自己特定的觀眾群，如果這個觀眾群的特性與廣告產(chǎn)品的目標(biāo)消費(fèi)群一致，那么在這個專業(yè)頻道投廣告就有很強(qiáng)的針對性。新加坡《聯(lián)合晚報》2002年8月2日綜合新聞版曾刊出一則“8只大蝦上湯煮，味道特佳只賣5元——新晉江（酒店）酬賓大優(yōu)待”的文章式廣告，與內(nèi)地的軟文廣告很相似。而抽水馬桶同樣沖走了企業(yè)巨額廣告費(fèi)。一般有三種方法： 　　持續(xù)式排期：廣告在整個活動期間持續(xù)發(fā)布，沒有什么變動。這種間歇性排期比較適合于一年中需求波動較大的產(chǎn)品和服務(wù)。廣告的排期要根據(jù)觀眾收視習(xí)慣、收視偏好以及競爭環(huán)境的變化而變化，就好比田忌賽馬的一樣道理。 Manner）的展現(xiàn)。同理法制節(jié)目很多大眾老百姓都愛看，收視率一般都很高，可廣告投放客戶卻較少，誰都不愿在一片打打殺殺的氣氛中宣傳自己的產(chǎn)品，更喜歡選擇時尚娛樂性的節(jié)目。考慮相關(guān)性的意義在于，消費(fèi)者對于某種類型的媒體有較高的興趣，就會選擇收看，那么，廣告主依據(jù)這條線索可以接觸到對自己產(chǎn)品或創(chuàng)意感興趣的群體，從而得到較好的廣告效果。與廣告環(huán)境有關(guān)的電視媒體評估指標(biāo)包括：媒體形象和相關(guān)性。這也是為什么現(xiàn)在電視臺走頻道的專業(yè)化、欄目的個性化、節(jié)目的精品化之路，再往下還可以發(fā)展為專業(yè)頻道的系列化。關(guān)注度是指受眾觀看電視節(jié)目時的投入程度。觀眾看電視是為了看節(jié)目，而不是為了看廣告。目標(biāo)收視率決定著廣告訴求對象的明確性，目標(biāo)收視率越高，說明廣告訴求越有針對性，廣告越有效。2002年全國電視觀眾電視觀眾最愛看的電視節(jié)目調(diào)查的結(jié)果有些出乎意料：天氣預(yù)報排在收看電視節(jié)目類型排行榜的首位。這完全是市場細(xì)分，分眾傳播的結(jié)果。大眾傳媒在高度競爭、嚴(yán)重過剩的環(huán)境下，也必須進(jìn)行分眾傳播，將觀眾細(xì)分成很多類，針對不同類別觀眾，制造出不同細(xì)分媒體來滿足受眾的需要，吸引他們的眼球。而中國電視經(jīng)營依托的是廣告單一贏利模式，廣告收入占中國電視臺總收入的90%以上，制約了電視頻道專業(yè)化的進(jìn)程和電視節(jié)目的多樣化。如果一個消息想讓全國人民知曉，只有一個辦法就是晚上黃金時間統(tǒng)一播同樣的節(jié)目，占領(lǐng)主流傳播渠道，以保證全國的收視率，但無法滿足觀眾群的特定需求。它們通過不同途徑和方式，在一定程度上都能達(dá)到覆蓋全國、影響全國的效果。” ——約翰．華納梅克 (John Wanamaker) 對于這句著名的牢騷，無論是廣告主、媒體或廣告從業(yè)人員都很難忘懷，因?yàn)樗蟆痘实鄣男乱隆防锬莻€率真的孩童一樣說出了廣告的真相。馬斯洛觀察到，在特別出色的團(tuán)體里，任務(wù)與本身已無法分開；或者應(yīng)該說，當(dāng)個人強(qiáng)烈認(rèn)同這個任務(wù)時，定義這個人真正的自我，必須將他的任務(wù)包含在內(nèi)。一個企業(yè)、一個團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)應(yīng)超越它本身所能解決的目標(biāo)。一個共同的愿景是企業(yè)中成員都真心追求的愿景，它反映出員工個人的愿景。而羅馬軍團(tuán)統(tǒng)帥克拉蘇則很愚蠢的，這根源于其奴隸主的思維，蔑視奴隸，沒有意識到他的招降進(jìn)一步激起了奴隸們共同愿景的噴發(fā)。這個愿景是如此讓人難以抗拒，以致于沒有人愿意放棄它。但是羅馬軍隊(duì)慈悲為懷，只要你們把斯巴達(dá)克斯交給我，就不會受到釘死在十字架上的刑罰。中國消費(fèi)者認(rèn)識愛立信企業(yè)品牌是直接從接觸其手機(jī)開始的， 第六講：團(tuán)隊(duì)激勵：如何建立共同愿景（SHARE VISION）？建立共同愿景人力資源管理的核心就是使企業(yè)和員工建立共同愿景，為同一個遠(yuǎn)大目標(biāo)共同奮斗?！比欢聦?shí)證明，沒有什么夕陽產(chǎn)業(yè)，有的只是夕陽企業(yè)。迫于財務(wù)壓力，愛立信于2001年年初宣布將除中國外的手機(jī)生產(chǎn)外包。在中國的現(xiàn)實(shí)國情下，廣告仍承載著銷售產(chǎn)品的重任，廣告的目的就是為了銷售，脫離這一點(diǎn)的廣告只能是自我陶醉的作品。這種萬精油似的做法從另一個側(cè)面體現(xiàn)了愛立信品牌策略的隨意。同時愛立信還通過贊助體育活動等方式來與消費(fèi)者溝通，建立品牌形象。這種感性訴求將“電信溝通”與“心意互通”巧妙地聯(lián)系起來，試圖通過人性化的廣告訴求打動消費(fèi)者，在社會大眾面前樹立起“柔情溝通”的形象，贏得了許多觀眾的心理共鳴。橋是一座現(xiàn)代化城市的鐵橋，遠(yuǎn)處是萬家燈火。如摩托羅拉為推銷其V730手機(jī)，針對不同的市場特性，在不同的市場強(qiáng)調(diào)不同的功能：在中國就著重強(qiáng)調(diào)這款手機(jī)的卡拉OK功能；在韓國則強(qiáng)調(diào)從網(wǎng)上下載視頻短片的便捷；而在美國則突出V730的游戲功能。這無疑導(dǎo)致了愛立信無視亞洲人的審美情趣，不改初衷，大造板磚型手機(jī)。使渠道的劣勢得不到緩解，引起相當(dāng)程度的連鎖不良反應(yīng)。由于這些信息的傳遞都是通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的，所以發(fā)現(xiàn)問題后，提出解決辦法的速度會非?？臁ｋm然傳統(tǒng)的洋品牌手機(jī)三巨頭，都有渠道弱勢的營銷短板。愛立信的分銷體系是典型的多級代理制，區(qū)域、省、市、縣層層代理。然而而愛立信手機(jī)的產(chǎn)品策略卻恰恰犯了保守、遲緩的大錯，總是自覺不自覺的把手機(jī)看作高科技產(chǎn)品。愛立信的手機(jī)產(chǎn)品雖然技術(shù)領(lǐng)先，卻也只是單一的技術(shù)領(lǐng)先，而忽略了影響手機(jī)銷售的其他因素。僅2001年就在3G網(wǎng)絡(luò)上投資了341億美元。星巴克賣出去的咖啡絕對沒有雀巢和麥?zhǔn)隙?，但一年算下來星巴克賺的錢比雀巢和麥?zhǔn)隙级?，因?yàn)樾前涂说沫h(huán)境比它的咖啡更值錢。國外的競爭對手低成本的產(chǎn)品沒有競爭優(yōu)勢，便考慮新營銷思路，他們賣冰淇淋不是一根一根的來賣，而是一桶一桶地來賣，賣新鮮的冰淇淋。他毫不隱諱，說：“你看，洗了七遍的盤子和洗了五遍的盤子沒什么區(qū)別嗎？少洗兩次不是更好嗎！”日本學(xué)生諾諾，卻與他漸漸疏遠(yuǎn)。在我這本書里引用過一個“洗盤子的故事”：有一個關(guān)于中國留學(xué)生在日本打工的故事曾經(jīng)廣為流傳：這位留學(xué)生剛到日本，語言不通，同其他留學(xué)生一樣，只好在課余時間為日本餐館洗盤子以賺取學(xué)費(fèi)。對終端銷售人員的培訓(xùn)和監(jiān)督，培訓(xùn)是培訓(xùn)細(xì)節(jié)，監(jiān)督也是監(jiān)督細(xì)節(jié)。如果經(jīng)過核算發(fā)現(xiàn)活動對銷售很有利，平攤到每個銷售單位的費(fèi)用可以承擔(dān)，那么這筆錢就“花得值”。利益：是指客戶所提出的某種需求，而這種需求正是我們的產(chǎn)品或服務(wù)本身具有的優(yōu)點(diǎn)可以滿足的，最好用ＵＢＶ。在銷售中，客戶最為關(guān)心的并不是公司到底與其他公司對手有何不同，而是公司的與眾不同之處給他帶來的價值和利益是什么。定位和市場區(qū)隔，為產(chǎn)品找到賣點(diǎn)？ 學(xué)習(xí)機(jī)、 VCD DVD（超超?。? 復(fù)讀機(jī) 手機(jī)（黑名單、紅名單、記錄保密、電話追蹤）USP:是指獨(dú)有銷售特點(diǎn)(Unique Selling Point,USP)．在探詢客戶需求時，我們要盡可能地把客戶的需求引向自已的ＵＳＰ，這樣，客戶在作決策時，將會對我們有利．以筆記本電腦為例，假如我們的筆記本電腦上有紅外線接口，而其他客戶所選擇的上面沒有紅外線接口，那這一點(diǎn)就會是我們的ＵＳＰ。這個產(chǎn)品市場潛力比ＶＣＤ還大，可我們對產(chǎn)品核心技術(shù)的掌握有比較大的差距。 產(chǎn)品戰(zhàn)略的制定，提出產(chǎn)品目標(biāo)和產(chǎn)品計劃. 制定產(chǎn)品營銷計劃（進(jìn)入和退出市場的計劃），產(chǎn)品演示方案。產(chǎn)品經(jīng)理對于用戶的理解只能部分地來自市場部門的反饋，產(chǎn)品經(jīng)理不能不接觸用戶，不能不親自接觸市場，而僅把市場系統(tǒng)作為他惟一的觸覺。產(chǎn)品經(jīng)理崗位描述是：以產(chǎn)品的方式來串其所轄產(chǎn)品的所有環(huán)節(jié)：這個產(chǎn)品怎么立項(xiàng)，花多少錢開發(fā)，什么時候開始組織采購，什么時候組織生產(chǎn)，什么時候發(fā)布，組織怎樣的服務(wù)，全由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。加西亞在古巴叢林的山里——沒有人知道確切的地點(diǎn)，所以無法帶信給他。同時我們也要以客戶為中心來完善營銷機(jī)構(gòu)的職能，比方說我們要有特殊渠道部來加強(qiáng)我們的團(tuán)購和政府采購。由此我們營銷機(jī)構(gòu)的智能也要做相應(yīng)的轉(zhuǎn)變：加強(qiáng)CRM（CUSTOMER RELATION MANAGE）客戶關(guān)系管理。這是因?yàn)橹袊钠放聘偁庍€沒有塵埃落定，還沒有形成堅(jiān)定不移的品牌忠誠，很多的購買決定都是在柜臺前做出的。沒有地面部隊(duì)的迅速投入，就不可能速戰(zhàn)速決。美軍為了少死幾個大兵，錯過了在空軍支持下活捉 “基地”高層的機(jī)會，為此付出更大的傷亡代價。但最關(guān)鍵的應(yīng)是美軍決策的失誤，其中幾條對企業(yè)的終端決勝戰(zhàn)略倒是頗有所啟示。隨著市場競爭的日益激烈，每個企業(yè)占有的市場份額終歸有限，于是企業(yè)開始注意降低在成本中占據(jù)相當(dāng)比例的渠道費(fèi)用，渠道管理故被稱為“第三利潤源泉”。強(qiáng)勢品牌具有高知名度、高美譽(yù)度、高信任度、高附加值和超長的生命周期，從而使消費(fèi)者產(chǎn)生高度的品牌忠誠。中國是世界上勞動力資源最豐富也最廉價的國家。這樣的錢才可以賺得長久。產(chǎn)品有生命周期，但營銷網(wǎng)絡(luò)沒有生命周期，可以基業(yè)長青。修渠引水，把渠道下探，加強(qiáng)周邊市場、二級、三級市場的開發(fā)。在如此殘酷的終端競爭環(huán)境下，要加大終端的開發(fā)與維護(hù)。為什么這么說呢？因?yàn)槎旌壤滹嫷纳?，生意冷清，老板有時間有精力整治內(nèi)部、修煉內(nèi)功，同時為了吸引留住本來就不多的顧客，就必須增進(jìn)促銷、加強(qiáng)服務(wù)。微利時代，要想保證利潤，就必須認(rèn)識到薄利多銷是微利時代營利的根本思路。進(jìn)入微利時代，在產(chǎn)品、價格乃至廣告“同質(zhì)化”趨勢加劇的今天，單憑產(chǎn)品優(yōu)勢來贏得競爭已經(jīng)非常困難。可微利時代的到來，是不可逆轉(zhuǎn)的，在這樣的現(xiàn)實(shí)條件下，你的暴利能維持多久呢？暴利依賴于壟斷。新加入的競爭者，為了占領(lǐng)市場，必然選擇降價這一方式。中國當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，也必然導(dǎo)致微利時代的到來。產(chǎn)品經(jīng)理培訓(xùn)大綱第一講：夾縫中求生存：微利時代的營銷變數(shù)中國市場形態(tài)的變化經(jīng)銷商憑什麼生存?微利時代——無法回避的現(xiàn)實(shí)一、微利時代的到來進(jìn)入21世紀(jì)，中國加入WTO，中國的市場狀況正在發(fā)生巨變。按照發(fā)達(dá)國家的慣例，一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟的標(biāo)志是進(jìn)入微利時代，其產(chǎn)品價格為大多數(shù)處于社會底層的消費(fèi)者接受。這使得任何一種新產(chǎn)品想維持暴利都不可能長久。 第二、你的暴利產(chǎn)品能給你帶來多久、多少的利潤？也許你最終找到了暴利產(chǎn)品，并獲得了暴利?！俺赃^唐僧肉，