【正文】 ，還為消費(fèi)者提供諸如鈴聲、音樂、游戲、照片等各種娛樂時(shí)尚的下載服務(wù)，更為俱樂部會(huì)員提供互動(dòng)、個(gè)性化、及時(shí)的信息和反饋的場所。如摩托羅拉為推銷其V730手機(jī)，針對(duì)不同的市場特性，在不同的市場強(qiáng)調(diào)不同的功能：在中國就著重強(qiáng)調(diào)這款手機(jī)的卡拉OK功能；在韓國則強(qiáng)調(diào)從網(wǎng)上下載視頻短片的便捷；而在美國則突出V730的游戲功能。而愛立信最大的兩個(gè)對(duì)手摩托羅拉與諾基亞在產(chǎn)品的性能、價(jià)格及款式，符合國人的個(gè)性化設(shè)計(jì)方面的投入力度明顯強(qiáng)于愛立信，從而在相當(dāng)程度上強(qiáng)化了自己的目標(biāo)消費(fèi)群體。手機(jī)的應(yīng)用和內(nèi)容需要更大程度上的本地化。愛立信的手機(jī)總是先推出英文機(jī)，然后再推漢化版的中文機(jī)，而其漢化版本又未充分考慮中國人的操作習(xí)慣，造成其操作界面不夠友好，中文輸入出現(xiàn)亂碼。這無疑導(dǎo)致了愛立信無視亞洲人的審美情趣，不改初衷，大造板磚型手機(jī)。而愛立信多年來為數(shù)不多的幾款手機(jī)，總是不改傳統(tǒng)刻板的板磚型。隨著手機(jī)技術(shù)差異性的縮小以及手機(jī)個(gè)性化特點(diǎn)的日益突出，欲稱雄中國手機(jī)市場，本土化的營銷策略就顯得尤為關(guān)鍵。短短幾年之內(nèi)，中國已成為當(dāng)今世界最大、增長最快、最富潛力的手機(jī)市場。使渠道的劣勢得不到緩解，引起相當(dāng)程度的連鎖不良反應(yīng)。在相當(dāng)程度上彌補(bǔ)了其渠道的不足。在銷售渠道的人力投入上，更是舍得下本錢，銷售人員是愛立信的好幾倍。2002年，諾基亞更將分銷渠道的建設(shè)和市場營銷方法的創(chuàng)新作為工作重點(diǎn)之一，加強(qiáng)了三四線城市的分銷渠道建設(shè)，如采用省級(jí)分銷商代理制，以幫助提升諾基亞在三四線城市的市場表現(xiàn)。由于這些信息的傳遞都是通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的，所以發(fā)現(xiàn)問題后，提出解決辦法的速度會(huì)非?？?。它的構(gòu)成多種多樣，一般是根據(jù)不同種類的問題把內(nèi)部的人員分成不同的小組，一個(gè)小組負(fù)責(zé)針對(duì)產(chǎn)品的某一個(gè)方面。在中國就有300多個(gè)直屬市場部的市場推廣員，每一天都在市場上收集各種各樣的資料和信息，而且當(dāng)天他們的“偵察報(bào)告”就會(huì)提交上來，交給不同的市場分析小組進(jìn)行分析和研究。為了彌補(bǔ)渠道環(huán)節(jié)過多而影響市場信息反饋的速度，更為了及時(shí)把握市場信息。雖然傳統(tǒng)的洋品牌手機(jī)三巨頭，都有渠道弱勢的營銷短板?？梢哉f，這種狀況是國外手機(jī)廠商的一大弱勢。洋品牌手機(jī)之所以沿用國外的代理制，一方面是因在國產(chǎn)手機(jī)尚未利用渠道優(yōu)勢崛起之前，洋手機(jī)在國內(nèi)市場上的發(fā)展極快，其品牌號(hào)召力巨大，不需要也來不及建立各自的營銷網(wǎng)，已有眾多的代理商主動(dòng)投靠；另一方面也是洋品牌無奈的現(xiàn)實(shí)選擇。但弊端更加明顯：從廠商到消費(fèi)者之間的路徑太長、環(huán)節(jié)太多，利益主體由此十分分散，中間消耗的利潤很多；基層代理商更是以短期利益為直接判斷標(biāo)準(zhǔn)，難免在關(guān)鍵時(shí)刻“不聽話”，生產(chǎn)商對(duì)銷售環(huán)節(jié)的控制力明顯偏弱，渠道沖突不斷；手機(jī)廠家商與零售商、消費(fèi)者溝通起來比較困難，對(duì)瞬息萬變的市場信息反饋、響應(yīng)的速度慢，靈活性差。愛立信的分銷體系是典型的多級(jí)代理制，區(qū)域、省、市、縣層層代理。愛立信的手機(jī)款式離消費(fèi)者心中的最愛漸行漸遠(yuǎn)。愛立信的GSM37第一次實(shí)現(xiàn)了手機(jī)的小型化。幾年之后，隨著GSM在中國的普及，人們的審美觀念發(fā)生了變化：“纖巧”成為人們對(duì)手機(jī)的企盼。然而而愛立信手機(jī)的產(chǎn)品策略卻恰恰犯了保守、遲緩的大錯(cuò)，總是自覺不自覺的把手機(jī)看作高科技產(chǎn)品。愛立信深陷于為技術(shù)而技術(shù)的陷阱，卻忽略了消費(fèi)者的喜好，錯(cuò)估了市場需求的發(fā)展。但是，T28真正推向市場的時(shí)間卻是在2000年，這時(shí)候摩托羅拉的這兩款手機(jī)已經(jīng)在市場上賣了接近兩年。新款手機(jī)的市場化步伐總是顯得過于遲滯。愛立信的手機(jī)產(chǎn)品雖然技術(shù)領(lǐng)先，卻也只是單一的技術(shù)領(lǐng)先，而忽略了影響手機(jī)銷售的其他因素。對(duì)于更需要零售營銷技巧的個(gè)人消費(fèi)品——手機(jī)來說，愛立信的動(dòng)作總是顯得比較緩慢，產(chǎn)品設(shè)計(jì)也沒能貼近前沿市場。愛立信是靠銷售系統(tǒng)給政府部門和大型傳統(tǒng)電話公司成長起來的，其業(yè)務(wù)重點(diǎn)在系統(tǒng)上。更為致命的是，愛立信的研發(fā)與市場開拓很多時(shí)候?qū)е屡c市場需求的脫節(jié)。僅2001年就在3G網(wǎng)絡(luò)上投資了341億美元。愛立信對(duì)自己的技術(shù)優(yōu)勢頗為自信，認(rèn)為科技的發(fā)展趨勢將會(huì)主導(dǎo)市場的走勢。但令人遺憾的是，雖然愛立信中國公司依然贏利，但其市場份額卻在不斷減少。我們假如和一個(gè)警察交朋友，就會(huì)發(fā)現(xiàn)警察穿的是森達(dá)皮鞋，而警察是皮鞋的重度消費(fèi)者，差不多2個(gè)月就要穿壞一雙皮鞋，而中國有多少警察呢？165萬。星巴克賣出去的咖啡絕對(duì)沒有雀巢和麥?zhǔn)隙?，但一年算下來星巴克賺的錢比雀巢和麥?zhǔn)隙级?，因?yàn)樾前涂说沫h(huán)境比它的咖啡更值錢。因?yàn)檫@種直銷所設(shè)定的最小交易單位為桶(225L，即750ml／瓶300瓶)，因而俗稱“酒莊酒論桶賣”。為在葡萄酒高端市場大有作為，張?jiān)９居诮諏?duì)其麾下的張?jiān)？ㄋ固鼐魄f推出的一款新品，采取了一種全新的直銷模式：“整桶訂購”，預(yù)計(jì)每桶售價(jià)8萬元左右。哈根達(dá)斯不僅是論桶賣，而且是愛情的感覺也一塊賣給你。國外的競爭對(duì)手低成本的產(chǎn)品沒有競爭優(yōu)勢，便考慮新營銷思路，他們賣冰淇淋不是一根一根的來賣，而是一桶一桶地來賣，賣新鮮的冰淇淋。如何進(jìn)行銷售創(chuàng)新？首先來看什麼是創(chuàng)新，并非只有新發(fā)明、新發(fā)現(xiàn)才是創(chuàng)新，按照創(chuàng)新理論的發(fā)明者美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特教授的觀點(diǎn)，在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中只要是對(duì)舊元素的重新組合都是創(chuàng)新?！蔽覀兌既コ赃^麥當(dāng)勞，下次去留心一下麥當(dāng)勞的廁所管理，一定可以學(xué)到很多東西。一次抽查中，老板用專用的試紙測出盤子清洗程度不夠并責(zé)問這位留學(xué)生。他毫不隱諱，說：“你看，洗了七遍的盤子和洗了五遍的盤子沒什么區(qū)別嗎？少洗兩次不是更好嗎！”日本學(xué)生諾諾，卻與他漸漸疏遠(yuǎn)。果然，勞動(dòng)效率便大大提高，他因此受到老板的器重，工錢也自然迅速增加。久而久之就覺得沒必要非沖七遍不可。起初，這位留學(xué)生還照做，用水洗七遍。在我這本書里引用過一個(gè)“洗盤子的故事”：有一個(gè)關(guān)于中國留學(xué)生在日本打工的故事曾經(jīng)廣為流傳：這位留學(xué)生剛到日本，語言不通，同其他留學(xué)生一樣，只好在課余時(shí)間為日本餐館洗盤子以賺取學(xué)費(fèi)。管理的原則是基于人是會(huì)偷懶的，而且如果沒有監(jiān)督就一定會(huì)偷懶。但洋人自有洋人的道理：微笑是可以被聽到的。銷售人員對(duì)顧客的態(tài)度也是終端管理的一個(gè)重要組成部分，洋人培養(yǎng)電話銷售人員的一個(gè)重要要求是，接電話的時(shí)候必須微笑。對(duì)終端銷售人員的培訓(xùn)和監(jiān)督，培訓(xùn)是培訓(xùn)細(xì)節(jié)，監(jiān)督也是監(jiān)督細(xì)節(jié)。渠道數(shù)量和質(zhì)量是緊密相連的，考核中不僅僅考察簽下了多少家代理商，還應(yīng)當(dāng)考察他們的下單記錄，確保他們是活躍的。 考核指標(biāo)考核產(chǎn)品經(jīng)理指標(biāo)包括渠道指標(biāo)，銷售額指標(biāo)，利潤率和庫存周轉(zhuǎn)周期。好賣的產(chǎn)品就像肉，不好賣的產(chǎn)品就像骨頭，但是肉和骨頭同樣要銷售的。如果經(jīng)過核算發(fā)現(xiàn)活動(dòng)對(duì)銷售很有利，平攤到每個(gè)銷售單位的費(fèi)用可以承擔(dān)，那么這筆錢就“花得值”。 收尾期處于這個(gè)時(shí)期的產(chǎn)品數(shù)量固定，所以分銷商、代理商要控制價(jià)格，保證利潤?？傮w來說，產(chǎn)品的生命周期分為三個(gè)階段： 導(dǎo)入期處于這個(gè)時(shí)期的產(chǎn)品利潤相對(duì)較高，但是這個(gè)階段的產(chǎn)品推廣需要廠商、分銷商雙方的共同努力，特別是需要分銷商、代理商花費(fèi)時(shí)間、精力去推廣。我們在這里并理是在做文字游戲，搞清楚這一點(diǎn)是很重要的。利益：是指客戶所提出的某種需求，而這種需求正是我們的產(chǎn)品或服務(wù)本身具有的優(yōu)點(diǎn)可以滿足的，最好用ＵＢＶ。優(yōu)點(diǎn)：是指產(chǎn)品或服務(wù)可以實(shí)現(xiàn)的功能或者優(yōu)點(diǎn)（如果有比較的話），也就是產(chǎn)品的這個(gè)特點(diǎn)可以幫助客戶做什么。特點(diǎn)：是指產(chǎn)品本身所具有的物理特征，例如，ＰＩＩＩ６０００、２０ＧＨＤ等。例如，紅外線接口可以幫助客戶更輕松地實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)傳輸，包括和其他筆記本電腦、掌上電腦、手機(jī)等的數(shù)據(jù)傳輸，這個(gè)輕松的數(shù)據(jù)傳輸可幫助客戶節(jié)省更多時(shí)間，更方便，這就是ＵＢＶ。在銷售中，客戶最為關(guān)心的并不是公司到底與其他公司對(duì)手有何不同，而是公司的與眾不同之處給他帶來的價(jià)值和利益是什么。記住，只有被客戶認(rèn)同的ＵＳＰ所帶來的價(jià)值才是ＵＢＶ。中文操作系統(tǒng)就是一個(gè)ＵＳＰ，而且陳東引導(dǎo)客戶意識(shí)到了中文輸入的重要性，并將它列為一個(gè)需要。這時(shí)，需要引導(dǎo)客戶認(rèn)識(shí)到紅外線接口的重要性，因?yàn)椴皇敲總€(gè)客戶都能意識(shí)到他需要紅外線接口。定位和市場區(qū)隔，為產(chǎn)品找到賣點(diǎn)？ 學(xué)習(xí)機(jī)、 VCD DVD（超超?。? 復(fù)讀機(jī) 手機(jī)（黑名單、紅名單、記錄保密、電話追蹤）USP:是指獨(dú)有銷售特點(diǎn)(Unique Selling Point,USP)．在探詢客戶需求時(shí)，我們要盡可能地把客戶的需求引向自已的ＵＳＰ，這樣，客戶在作決策時(shí)，將會(huì)對(duì)我們有利．以筆記本電腦為例，假如我們的筆記本電腦上有紅外線接口，而其他客戶所選擇的上面沒有紅外線接口，那這一點(diǎn)就會(huì)是我們的ＵＳＰ。企業(yè)策略是企業(yè)為了達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)外環(huán)境條件變化，可能產(chǎn)生的沖擊加以評(píng)估。產(chǎn)品戰(zhàn)略的制定首先要進(jìn)行產(chǎn)品競爭狀況分析，分析競爭性產(chǎn)品的狀態(tài)（包括不同品牌的競爭性產(chǎn)品和同一品牌的競爭性產(chǎn)品）。一個(gè)產(chǎn)品從長遠(yuǎn)來看，如果進(jìn)不了前三名，就不會(huì)有什么前途，如果我貿(mào)然進(jìn)去，恐怕會(huì)成為一場噩夢。這個(gè)產(chǎn)品市場潛力比ＶＣＤ還大，可我們對(duì)產(chǎn)品核心技術(shù)的掌握有比較大的差距。市場比技術(shù)更重要。競爭產(chǎn)品信息的搜集、分析和報(bào)告。根據(jù)市場需求，提出新產(chǎn)品開發(fā)建議。 產(chǎn)品戰(zhàn)略的制定，提出產(chǎn)品目標(biāo)和產(chǎn)品計(jì)劃. 制定產(chǎn)品營銷計(jì)劃（進(jìn)入和退出市場的計(jì)劃），產(chǎn)品演示方案?！捌放平?jīng)理”的職責(zé)決定了他在管理方面應(yīng)是個(gè)通才，在一些核心問題上應(yīng)是專家。廣義的產(chǎn)品經(jīng)理廣義的產(chǎn)品經(jīng)理是集產(chǎn)品經(jīng)理（PRODUCT MANAGER） 品牌經(jīng)理（BRAND MANAGER）和 市場經(jīng)理（MARKETING MANAGER） 的職責(zé)于一身。總之，凡是涉及產(chǎn)品的變動(dòng)，包括研發(fā)立項(xiàng)、服務(wù)立項(xiàng)、銷售立項(xiàng)、技術(shù)服務(wù)立項(xiàng)都要同期展開，而要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)全要仰仗產(chǎn)品經(jīng)理的協(xié)調(diào)努力。產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)于用戶的理解只能部分地來自市場部門的反饋，產(chǎn)品經(jīng)理不能不接觸用戶，不能不親自接觸市場，而僅把市場系統(tǒng)作為他惟一的觸覺。產(chǎn)品經(jīng)理獨(dú)立于研發(fā)人員，在業(yè)務(wù)規(guī)劃上，他負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品體系的規(guī)劃，在資源規(guī)劃上，他負(fù)責(zé)產(chǎn)品所穿過的公司所有部門的組織協(xié)調(diào)。公司原來只有一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，是公司總經(jīng)理所要做的事情，當(dāng)產(chǎn)品多了的時(shí)候，一個(gè)總經(jīng)理就忙不過來了，必須要有新的人員和部門分擔(dān)他的工作。產(chǎn)品經(jīng)理要做出產(chǎn)品銷售的預(yù)測，交物流控制部門執(zhí)行，在新老產(chǎn)品交替的過程中，他還要負(fù)責(zé)決定什么時(shí)候舊產(chǎn)品下來，新產(chǎn)品上去。產(chǎn)品經(jīng)理崗位描述是：以產(chǎn)品的方式來串其所轄產(chǎn)品的所有環(huán)節(jié)：這個(gè)產(chǎn)品怎么立項(xiàng)，花多少錢開發(fā)，什么時(shí)候開始組織采購，什么時(shí)候組織生產(chǎn)，什么時(shí)候發(fā)布，組織怎樣的服務(wù)，全由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。1: 到客戶中間去, 深入分析用戶需求.2: 在需求分析基礎(chǔ)上提出產(chǎn)品概念,產(chǎn)品品牌.3: 產(chǎn)品立項(xiàng).4: 產(chǎn)品目標(biāo)設(shè)計(jì).5: 產(chǎn)品營銷.6: 產(chǎn)品改進(jìn)升級(jí).一個(gè)全新的產(chǎn)品，并不是把它生產(chǎn)出來，然后交給市場系統(tǒng)就能賣得出去的。關(guān)于那個(gè)名叫羅文的人，如何拿了信，把它裝進(jìn)一個(gè)油紙袋里，封好，吊在胸口，3個(gè)星期之后，徒步走過一個(gè)危機(jī)四伏的國家，把那封信交給加西亞——這些細(xì)節(jié)都不是我想說明的。　　怎么辦呢?　　中央情報(bào)局的人對(duì)總統(tǒng)說：“有一個(gè)名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才找得到。加西亞在古巴叢林的山里——沒有人知道確切的地點(diǎn)，所以無法帶信給他。（三大品牌的比較以及臺(tái)灣最大的手機(jī)分銷商囊括三大品牌NOKIA、MOTO、ERICSSON 的“聯(lián)強(qiáng)國際”是怎樣成功的?）快速維修，兩年保修。（2003新增手機(jī)用戶40004500萬換機(jī)25003500萬）中國目前的手機(jī)消費(fèi)者的二次購機(jī)比重。第二講：競爭心態(tài)和職業(yè)心態(tài)中國移動(dòng)電話市場的發(fā)展趨勢？日本人口27億，每10個(gè)人有6部手機(jī)，2002年的數(shù)據(jù)是超過8100萬部。同時(shí)我們也要以客戶為中心來完善營銷機(jī)構(gòu)的職能，比方說我們要有特殊渠道部來加強(qiáng)我們的團(tuán)購和政府采購。某品牌快餐的中國消費(fèi)者，也許一次的消費(fèi)只有十幾塊錢人民幣，但美國麥當(dāng)勞的消費(fèi)者的終生價(jià)值卻高達(dá)2萬美元。我們不能只針對(duì)單次的客戶購買行為來判斷這個(gè)客戶的價(jià)值，客戶買的多，價(jià)值就高，買的少就沒價(jià)值，我們要有長遠(yuǎn)的眼光。所謂客戶終生價(jià)值 (Customer Lifetime Value)，是指某客戶其一生能帶來的價(jià)值。由此我們營銷機(jī)構(gòu)的智能也要做相應(yīng)的轉(zhuǎn)變：加強(qiáng)CRM（CUSTOMER RELATION MANAGE）客戶關(guān)系管理。第二個(gè)變化：新營銷業(yè)態(tài)、新營銷工具、新銷售目標(biāo)需要認(rèn)真對(duì)待。我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有些售點(diǎn)，本來某一款服裝已經(jīng)斷碼了，結(jié)果MODEL身上還在做重點(diǎn)展示。大家都有這樣的經(jīng)驗(yàn)，不管是那一種款式的衣服，在貨架上掛著和穿在MODEL身上陳列銷售的效果是不一樣的。這是因?yàn)橹袊钠放聘偁庍€沒有塵埃落定，還沒有形成堅(jiān)定不移的品牌忠誠，很多的購買決定都是在柜臺(tái)前做出的。品牌再造解決的是品牌年輕化的問題。信息化建設(shè)解決的是提升分銷速度的問題。但想要最終實(shí)現(xiàn)銷售，讓消費(fèi)者掏錢，光靠廣告轟炸并不能保證營銷的成功，還必須依靠廠家對(duì)銷售終端的精耕細(xì)作，所謂市場決勝在終端。沒有地面部隊(duì)的迅速投入，就不可能速戰(zhàn)速?zèng)Q。從而在戰(zhàn)爭整體上牢牢把握主動(dòng)權(quán)，加速戰(zhàn)爭的進(jìn)程與勝利。拉登的教訓(xùn)。第一次波斯灣戰(zhàn)爭中多國部隊(duì)首先對(duì)伊拉克實(shí)施了長達(dá)38天的戰(zhàn)略轟炸和戰(zhàn)術(shù)空襲。美軍為了少死幾個(gè)大兵，錯(cuò)過了在空軍支持下活捉 “基地”高層的機(jī)會(huì)，為此付出更大的傷亡代價(jià)。由此可見，空軍的密集轟炸雖然必不可少（因其會(huì)為地面進(jìn)攻最大限度的掃清障礙，減少傷亡），但要想捉住本正因?yàn)槊儡姷孛娌筷?duì)太少，加之美國軍人最怕死，不敢沖鋒在前，只能過分依靠當(dāng)?shù)啬切敖?jīng)常叛變”的阿富汗軍閥和“不甚熱心”的巴基斯坦軍隊(duì)來切斷拉登的逃生之路。錯(cuò)過了2001年12月份轟炸托拉博拉山區(qū)時(shí)抓捕拉登的絕佳機(jī)會(huì)。但最關(guān)鍵的應(yīng)是美軍決策的失誤，其中幾條對(duì)企業(yè)的終端決勝戰(zhàn)略倒是頗有所啟示。在《卓越品牌七項(xiàng)修煉》一書中曾經(jīng)有一篇被轉(zhuǎn)載最