【正文】 相干的產(chǎn)業(yè)。最關(guān)鍵的，是當初并沒有認真考慮如何保證這些人的利益最大化問題，這就構(gòu)成了偌大的銀河集團內(nèi)部是一只懶散之軍。 在此基礎(chǔ)上，顧問團隊與銀河集團內(nèi)部進行了充分的交流溝通，協(xié)助他們突破了原有觀念的束縛，明確了誰是主業(yè)，要加強誰、培育誰，要退出誰，并統(tǒng)一了管理層的思想。 顧問團隊進駐后發(fā)現(xiàn)，這里的人雖有滿腔的熱情，可是在發(fā)展方向上，卻缺乏明確的定位。結(jié)合開發(fā)區(qū)自身的地理特點及物資資源，明確了開發(fā)區(qū)重點吸引的投資行業(yè)，基于此提出了開發(fā)區(qū)鮮明的定位，并對潛在投資者的偏好進行了系統(tǒng)的研究。同時，著手分析開發(fā)區(qū)現(xiàn)有的投資項目，設(shè)計了開發(fā)區(qū)投資項目處理方案及投資管理業(yè)務(wù)控制方案。發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的效果研究——新華信“管理咨詢與上市公司業(yè)績相關(guān)性研究”系列報告之一 那么，發(fā)展戰(zhàn)略咨詢到底給企業(yè)帶來多大的效果呢？其中參照組數(shù)據(jù)是401家沒有做過咨詢的企業(yè)群對應(yīng)的數(shù)據(jù)。從圖413可見，%、%%； 理論上從實施咨詢方案到產(chǎn)生效果就需要兩年以上的時間，因此短期內(nèi)沒有產(chǎn)生明顯的效果在情理之中。 而對于本身處于行業(yè)下游的企業(yè)來說，產(chǎn)生效果的原因有可能不僅僅是發(fā)展戰(zhàn)略咨詢本身，更多的原因可能在于管理咨詢公司在咨詢過程中給企業(yè)帶去了新的管理思想和方法，這些會讓下游企業(yè)在短期內(nèi)享受到咨詢的益處。 圖415給出了戰(zhàn)略咨詢項目的框架結(jié)構(gòu)。 圖419給出了一張根據(jù)決策階梯制定的戰(zhàn)略決策表。這是一個從詮釋戰(zhàn)略和規(guī)劃、反饋調(diào)整、建立各級規(guī)劃到交流和掛鉤的過程。對某產(chǎn)業(yè)處于哪一階段的判斷，可由圖中給出的九個條件推算出來。波特、現(xiàn)代管理學宗師彼得20世紀70至80年代，石油危機給管理學的古典假設(shè)（管理的機械論者）以致命的打擊，財務(wù)業(yè)績成了這場危機中的一大興奮點，顯得格外引人注目。這一蜂擁而上，致使90年代這十年，IT咨詢市場年均增長率達到50%。于是有人曾經(jīng)大膽預言：IT咨詢將會收編傳統(tǒng)咨詢。一些國際知名的咨詢公司原先是以專業(yè)分工為主，粗略地分為戰(zhàn)略、組織、流程和信息技術(shù)，然后才是按照行業(yè)劃分。因此，很多咨詢公司對組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整。管理咨詢也是如此，如果客戶動輒花費上百萬美元的費用購買咨詢，卻在短時間內(nèi)看不出明顯效果，有的甚至今后也難于見效，客戶就會覺得很不值。按照這種方法，咨詢費由為客戶創(chuàng)造的經(jīng)濟效益來決定。該合同讓人閱讀和思考起來總覺得不自在，因為它是一份幫助客戶裁員的咨詢協(xié)議。當然，這個例子有點極端。要想說清楚咨詢顧問是什么，得先搞明白咨詢顧問不是什么。咨詢≠策劃能否在大學找到不斷培養(yǎng)這個行業(yè)的專業(yè)人才，是衡量一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟的標志?？上У氖?，大家只是簡單地提出咨詢的概念并大加描述，而少見有人仔細地分析過它和策劃本質(zhì)上的不同?？偙犬敵鮾陕啡笋R、兩套路數(shù)卻來爭搶一個市場，其結(jié)果是險些把市場做跨、差點把自己的前途斷送要好！后來，人們把咨詢顧問比作醫(yī)生，雖然還是很不準確，但總算是肯定了咨詢是個獨特的、專業(yè)性很強的產(chǎn)業(yè)，總比劃拉到策劃堆兒里強呀，想想也就不申辯什么，默認了。心急吃不了熱豆腐呀！這決不是聳人聽聞，有事實為證：所以，在大多數(shù)場合，關(guān)于咨詢業(yè)績的最好評論就是：沒有評論。企業(yè)往往利用咨詢公司做擋箭牌，玩一招漂亮的“借刀殺人”，裁人、調(diào)整部門、業(yè)務(wù)重組等。而且，業(yè)界都知道你曾是某問題企業(yè)的咨詢公司，次數(shù)多了，時間長了，你的名聲也就臭了。咨詢亦然。所以，幾乎所有的咨詢公司都把提供具有極強操作性的咨詢方案、并協(xié)助客戶實施作為金科玉律，耳提面命。對此，咨詢公司也很是委屈?！按蠖鄶?shù)中國企業(yè)的操作和自我調(diào)整能力是很差的。不過，中國并非沒有管理咨詢落地的成功案例。這個道理，用在學生和老師身上，學生和家長都理解，可一旦移植到企業(yè)與咨詢公司的關(guān)系上，就出了問題。”1989年2月，《財富》雜志刊登了一篇文章，標題為《最粗魯?shù)拿绹习濉?，這個老板就是哈里最后，公司以破產(chǎn)而告終。黑格爾有句名言：存在的即是合理的，合理的即是存在的。企業(yè)對信息咨詢業(yè)服務(wù)的需求一般以年為周期，如每年年底請專業(yè)咨詢公司組織市場調(diào)查和分析，了解企業(yè)產(chǎn)品在市場上所占份額、客戶對產(chǎn)品的滿意度等。這些領(lǐng)域一般包括：投融資咨詢、財務(wù)會計咨詢、稅務(wù)咨詢、市場營銷咨詢、人力資源咨詢、生產(chǎn)管理咨詢、工程技術(shù)咨詢、業(yè)務(wù)流程重組與管理信息化咨詢等。麥肯錫公司就是以戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)而聞名于世，不過早就滲透到管理咨詢層面了。定制，即每一次都是一對一的服務(wù)；創(chuàng)新，意味著可以重復利用的經(jīng)驗和信息會越來越少。這反映了信息和知識可重復利用的程度。這就要求咨詢公司有足夠多的資源，對因定制造成的成本增加有足夠強的抵抗能力，并在這種情況下保持自己的盈利性，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在某些人看來，開個咨詢公司太容易了，一個辦公室（還可以放在家里）、一支筆、一臺筆記本電腦就行了。君不見，但凡十萬元注冊資本金的小公司，幾乎家家都在經(jīng)營范圍上赫然寫著“信息咨詢”四個大字。從被扒拉到騙子公司到被誤會進點子公司，咨詢這個大行業(yè)里但凡有一點血雨腥風，他們總免不了要受些牽連?，F(xiàn)狀第一節(jié) 咨詢的土壤 吉爾布雷斯去世。之所以他們的咨詢公司能夠發(fā)展壯大起來，想必一定是較好地解決了管理作為一門科學的復制和傳播問題。這即使在今天的中國，仍然是不可想像的事。中國歷史上另一位有著強烈的咨詢情結(jié)的典型代表，當屬三國時代的蜀國宰相——諸葛亮。雅各布當時與泰勒等人同為咨詢業(yè)先行者的，他們也是美國人，所創(chuàng)建的咨詢公司現(xiàn)在仍然存在，并且享譽全球。他把自己多年來對管理科學的認識應(yīng)用于企業(yè)的實踐，并培養(yǎng)了一對杰出的咨詢行業(yè)追隨者——弗蘭克和莉蓮美國建國至今屈屈兩百年歷史，但是發(fā)展勢頭卻是一年當作十年用，如今已無國可敵。不可否認，管理咨詢的根基在美國。事實上，從一個20人規(guī)模的公司發(fā)展到100人，如果還能保持60%以上的顧問利用率，并且收益率至少不變，這無疑是一個非常艱難的過程。一個皮包公司的創(chuàng)辦，意味著“入行”，僅僅表明它穿越了咨詢傳統(tǒng)有形的壁壘；而品牌、信譽、客戶、人才、知識庫，這些才是咨詢業(yè)無形的壁壘。咨詢隊伍中由于有了這樣一撮人的介入變得多少有些混沌，這就難為了對自己嚴格要求的正規(guī)軍。在工商局注冊時，有兩個詞匯最得人心，一個是“信息”，宇宙萬物莫非信息；另一個是“咨詢”，大街上問個路也能叫咨詢。人們會這樣想，年頭越久的公司，它的知識庫內(nèi)容就越豐富，里面的寶貝就越多，在這個基礎(chǔ)上整合各類管理資源，然后再進行二次創(chuàng)新。更何況，便宜和昂貴總是相對的?？蛻粼絹碓接芯唧w的問題需要咨詢公司去深入地解決。由此可知，國際咨詢公司在中國的收費也以項目為基礎(chǔ)，并且每個項目的收費在二三百萬人民幣上下。戰(zhàn)略咨詢服務(wù)在歐美也是按人/天收費，標準一般都在每人每天2000美元以上，是咨詢行業(yè)收費最高的層次。提供戰(zhàn)略與決策咨詢服務(wù)的難度較大，效果也經(jīng)常不明顯，因此，從業(yè)風險較大。管理咨詢業(yè)務(wù)在歐美國家，通常按每人每天1000美元以上的價格收費。管理咨詢業(yè)是咨詢產(chǎn)業(yè)的核心層。咨詢其實分門別類這也就是為什么有些人認為咨詢業(yè)能夠這么紅火簡直不可思議的原因，在他們看來，一個公司居然會花費巨資請咨詢公司幾個二十來歲的年輕人在幾周之內(nèi)為公司出主意，真是腦子進水了。這些顧問圍繞如何“創(chuàng)建世界一流的制造公司”這個核心問題提交了昂貴的、激動人心的研究報告。并且，這家咨詢公司斷定：一旦中國出兵，美國將以不光彩的姿態(tài)主動退出這場戰(zhàn)爭。大繁似簡。在企業(yè)發(fā)展的特殊階段，利用外力推動一時的改革無可非議，比如民營企業(yè)在一個階段內(nèi)普遍存在的“削藩”問題，但如果該企業(yè)的內(nèi)部斗爭嚴重到喪失了獨立執(zhí)行能力，那這種錢還是不賺為好！一位咨詢界資深人士曾經(jīng)感慨，有時為了生存，這種錢也得賺，只是，拿了錢就趕緊跑。這類公司最擅長的就是處理人際關(guān)系，所以，他們把核心競爭力定位在只做政治斗爭的工具上。即使覺得不太滿意，一般的客戶也會用中國人得體的方式表示，比如絕不再和你合作了。想當年老麥才智過人，創(chuàng)辦麥肯錫一炮而紅，可惜“晚節(jié)不?！保罱K耐不住實戰(zhàn)的誘惑，他回到實業(yè)界擔任曾是他客戶的一家百貨公司總裁，這家百貨公司真是不爭氣呀！老麥有心盈利，可惜無力回天，辛苦工作了近三年之后，積勞成疾，抱憾而去，臨死前留下了名言“做咨詢一定不要過多插手客戶的內(nèi)部事務(wù)”，這句話后來成了咨詢業(yè)的“天條”。還是先不管怎樣讓外人明白咨詢是什么吧，現(xiàn)在更嚴重的問題似乎是咨詢公司如何看待自己！套用一個時下流行的詞匯——定位。是??！很多客戶并不是不舒服了才來看醫(yī)生，他們只是想來做做保健，未雨綢繆，讓自己壽命更長或者胃口更好，這是保健醫(yī)生（咨詢公司）也最樂意的事呀，看見自己的“所謂”病人有這么好的健康意識、主動精神，還怕給他開了藥方他不“僅遵醫(yī)囑”、不堅決執(zhí)行嗎？從神話論到無用論，從沸點到冰點，從一個極端到另一個極端……咨詢公司在一片噓聲中開始回應(yīng)。因此，咨詢更多的是幫助企業(yè)持久的強身健體，而策劃更多的是幫助企業(yè)一時揚名獲利。他們在進入公司成為專業(yè)咨詢顧問之前，一般都要經(jīng)過公司內(nèi)系統(tǒng)的培訓。我們不知道這個公司里誰的本事最大，我們只知道這個公司的團隊是最棒的，這個公司的品牌是最有價值的，這個價值也是最長久的，它不會因為人事的變遷而立即產(chǎn)生連帶衰減的效應(yīng)。新華信于1992年創(chuàng)辦，在看似澎湃、實則混沌的年代里，他也難免經(jīng)歷過讓人把他與策劃大師、點子大王畫等號的尷尬。問題就出在策劃。其實，這是兩個完全不同的概念。一般情況下，一個項目小組的成員由這三個體系的顧問組成。像IBM、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)集團（EDS）和HP這樣的系統(tǒng)集成商轉(zhuǎn)向咨詢，雖然各自采取的手段不一，卻殊途同歸。IT技術(shù)幾乎顛覆了整個世界，一向鐘情于變革的咨詢業(yè)怎可能不趁勢而為？由于IT的技術(shù)復雜性，咨詢顧問介入實施過程，不知不覺中成為一種潮流。更重要的是，咨詢不再顯得那么孤苦無依了，管理學作為一門學科的確立，大大地撐起了咨詢業(yè)的腰桿。難以想象這些管理咨詢的先驅(qū)們是如何邁出從外行到內(nèi)行這艱難的一步，他們的舞姿想來一定非常笨拙，然而腳下的刀刃卻鋒利無比。好比是在刀尖上跳舞，美妙的舞姿是為了別人欣賞，而刀刃上的鋒利和危險，只能自己承受著。在刀尖上跳舞根據(jù)此模型，企業(yè)可以將擺在面前的工作分為四大類：緊急重要型、緊急非重要型、重要非緊急型和非緊急非重要型。 圖424是產(chǎn)業(yè)生命周期模型。 圖420說明，一個企業(yè)的最終戰(zhàn)略，極有可能是各種草案的綜合體。值得注意的是，一個科學、合理的戰(zhàn)略管理體系必須具備完善的溝通、反饋機制，以保證戰(zhàn)略目標準確到位的貫徹與執(zhí)行。 圖416描述了戰(zhàn)略咨詢項目的詳細步驟。在戰(zhàn)略咨詢建議實施之后的一至三年時間內(nèi)，咨詢對于改善下游企業(yè)的處境作用明顯；而在短期內(nèi)對上游企業(yè)的促進作用呈現(xiàn)微弱正相關(guān)關(guān)系。 發(fā)展戰(zhàn)略顧問團隊企業(yè)群構(gòu)成從1999年到2001年動態(tài)的來看：上游企業(yè)比例則比參考組高，從圖412可見，總資產(chǎn)收益率、%、%%。參照組和顧問團隊在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對比情況如圖4圖411所示。圖49是各年實施的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢方案占112家樣本的比例。所以制定出來的發(fā)展戰(zhàn)略很可能和企業(yè)的實際情況不符。對發(fā)展戰(zhàn)略越來越重視也是國內(nèi)企業(yè)逐步走向成熟的表現(xiàn)。 此外，考慮到開發(fā)區(qū)工作人員整體素質(zhì)仍落后于其他國家級開發(fā)區(qū)的現(xiàn)實，咨詢小組結(jié)合實際情況，為開發(fā)區(qū)管理人員和招商引資人員進行了一系列的培訓，為項目方案的有效實施提供了充分的保證。 第二步，顧問團隊將工作一分為二，外部營銷和內(nèi)部管理雙管齊下。 像經(jīng)營企業(yè)一樣搞區(qū)域建設(shè)此時，管理咨詢對于他們而言，其第三方的獨立客觀性就顯得尤為可貴了。銀河就是如此，最初為了上市，裝到銀河集團里面的，都是名副其實的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，可為什么強強聯(lián)手后，反而成了強弩之末？一個核心問題在于：銀河集團簡單地將其中一個業(yè)務(wù)的成功運營經(jīng)驗復制到其他領(lǐng)域內(nèi)，甚至出現(xiàn)了一套人馬同時負責幾塊業(yè)務(wù)的事情，而這些業(yè)務(wù)彼此間卻是風馬牛不相及。 銀河集團另一個關(guān)鍵問題是：由于歷史的原因，集團內(nèi)部的管理模式和組織結(jié)構(gòu)并不協(xié)調(diào)，企業(yè)文化建設(shè)也相當薄弱。幾年前省里某廳得了這樣一個上市指標，為了上市，廳里領(lǐng)導就把手里的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)全部攢到一起，組成了這么一個上市公司。作為省重點企業(yè)，銀河集團的關(guān)鍵問題在于：公司業(yè)務(wù)多而雜，主業(yè)不強。 為幫助湘輝科技盡快實施中短期戰(zhàn)略并為長期戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)，顧問團隊為其建立了合理的法人治理結(jié)構(gòu)，調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，明確了工作流程、崗位職責，并制定了一系列企業(yè)管理制度，包括：人力資源管理、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)組合管理、品牌管理、市場營銷管理等。可以說，湘輝科技從誕生之日起，就承載著代表不同利益的各方人士的重托。顧問團隊從權(quán)威性雜志發(fā)表的全球排名和行業(yè)排名入手，充分考慮天通集團高層內(nèi)部認可的“公認”標桿企業(yè)特點，再結(jié)合經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍和地域范圍兩個維度，將全球的運營商分成N組，從各組中選擇出一個標桿企業(yè)，以保證它們能夠全面代表一流企業(yè)。其實在集團內(nèi)部，一直有一種信念，就是要讓天通集團成為世界一流的電信企業(yè)。”管理咨詢公司其實就是在協(xié)助企業(yè)完成這個創(chuàng)造性的行為。如果世界上存在任何一種有效的戰(zhàn)略框架，人們肯定早已將其發(fā)現(xiàn)并大為推廣了。所以，夜幕下的金鼎街，未來的命運究竟如何？依然是一個未知數(shù)。而在解決總部人才問題上，顧問團隊建議以業(yè)務(wù)骨干為重點培養(yǎng)對象，通過短期內(nèi)幾個成功項目的運作，有針對性地提升總部職能部門相關(guān)能力。這樣一來，就將原本龐大得讓人不知如何下手的戰(zhàn)略實施問題，分解成一件件分得清輕重緩急的具體工作。 管理競爭力：從提高金鼎公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立激勵和考核制度、關(guān)鍵管理制度和流程入手，通過新設(shè)立的關(guān)鍵職能部門，突出管理重心和重點工作，增強管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的綜合能力。 2. 有健全的考核和激勵制度，形成充滿活力的企業(yè)文化； 在管理目標上，依據(jù)金鼎公司已具備的制度體系和人才現(xiàn)狀，顧問團隊也提出了三點要求： 1. 確立全國一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位。顧問團隊為金鼎公司在今后十年內(nèi)發(fā)展的不同階段分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標，見圖47。在制定企