【正文】 什么樣的組織設(shè)計(jì)方案。人性特征被認(rèn)為是非效率的，只會(huì)帶來(lái)不一致。他們高水平的技能和訓(xùn)練、以及來(lái)自其他團(tuán)隊(duì)成員的支持，使正規(guī)化和嚴(yán)密的管理控制成為不必要。艾爾弗雷德規(guī)模與結(jié)構(gòu)(size and structure)有足夠的證據(jù)表明，組織的規(guī)模明顯地影響著結(jié)構(gòu)。？技術(shù)與結(jié)構(gòu)(technology and structure)任何組織都需要采取某種技術(shù)，將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出。伍德沃德一直沒(méi)能發(fā)現(xiàn)某種一致的變化規(guī)律，直到她按照生產(chǎn)批量的規(guī)模將這些企業(yè)區(qū)分為三種類(lèi)型。一個(gè)組織將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的過(guò)程或方法，會(huì)在常規(guī)化程度上表現(xiàn)出差異。反之，在穩(wěn)定、簡(jiǎn)單的環(huán)境中，機(jī)械式設(shè)計(jì)傾向于最有效。這些設(shè)計(jì)包括簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。而隨著員工的增多，結(jié)構(gòu)通常會(huì)變成更具專(zhuān)門(mén)化和正規(guī)化的特征。不過(guò)，在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中，公司總部通常扮演業(yè)務(wù)外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動(dòng)，同時(shí)也提供諸如財(cái)務(wù)和法律方面的支援服務(wù)。？□現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)正如本章開(kāi)頭“管理者困境”所闡明的，現(xiàn)代組織中的管理者們已發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的層級(jí)制結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)常常不能適應(yīng)他們所面臨的愈益動(dòng)態(tài)和復(fù)雜化的環(huán)境。讓我們來(lái)看幾個(gè)以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)運(yùn)行的組織之實(shí)例。在一些大型組織中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是與通常的職能型結(jié)構(gòu)或事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的結(jié)合，這促使組織在獲得行政式機(jī)構(gòu)的效率性的同時(shí)，還擁有團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的靈活性。每一項(xiàng)目由一位經(jīng)理人員領(lǐng)導(dǎo)，他將為其負(fù)責(zé)的項(xiàng)目從各職能部門(mén)中抽調(diào)有關(guān)人員組成項(xiàng)目小組。盡管矩陣型結(jié)構(gòu)可能運(yùn)行良好，并對(duì)許多組織來(lái)說(shuō)仍將作為一種有效的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案，但當(dāng)前有些組織正在推行一種它們認(rèn)為更“先進(jìn)”的組織形式——項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)(project structure)。所有的工作活動(dòng)都是以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方式來(lái)開(kāi)展。內(nèi)部自治單位 一些大型組織擁有眾多的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位或事業(yè)部門(mén)，因此常采用內(nèi)部自治單位集合的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。正是內(nèi)部自治單位結(jié)構(gòu)的采用賦予ABB公司在獲得新業(yè)務(wù)、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及開(kāi)發(fā)市場(chǎng)機(jī)會(huì)等方面驚人的靈活性。這個(gè)理念也許乍聽(tīng)起來(lái)很怪異，但當(dāng)今絕大多數(shù)成功的組織都已發(fā)現(xiàn)，在今天的環(huán)境中要能最有效地運(yùn)營(yíng)，就必須保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化。已經(jīng)介紹了學(xué)習(xí)型組織的概念。哪些組織設(shè)計(jì)要素是學(xué)習(xí)這一行為發(fā)生的必要條件呢？在學(xué)習(xí)型組織中，成員在整個(gè)組織范圍內(nèi)跨越不同職能專(zhuān)長(zhǎng)以及不同組織層級(jí)的共享信息和工作活動(dòng)協(xié)作極為重要，而這必須通過(guò)削弱或取消已有的結(jié)構(gòu)及物理邊界才能實(shí)現(xiàn)。學(xué)習(xí)型組織要能學(xué)習(xí)，就必須在成員之間實(shí)現(xiàn)信息的共享。最后，要想成為—個(gè)學(xué)習(xí)型組織，組織文化也是很重要的一面。過(guò)去，一個(gè)工廠的工人或辦公室的職員在學(xué)會(huì)了一項(xiàng)工作后可以充滿(mǎn)信心地認(rèn)為，他們學(xué)會(huì)的從事這項(xiàng)工作的技能足夠他們大半輩子工作用了。接著，我設(shè)計(jì)出一個(gè)產(chǎn)品方案。這不僅會(huì)提高他的決策能力，而且有利于培育他與該領(lǐng)域工作小組的密切關(guān)系。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)思想是，首先將工作活動(dòng)加以分解，然后按照某種預(yù)先設(shè)定的安排使各項(xiàng)活動(dòng)協(xié)調(diào)起來(lái)。是的，電子商務(wù)企業(yè)適合采取我們描述的無(wú)邊界組織，因?yàn)閺谋举|(zhì)上說(shuō)，這正是電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)具有的特征。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，公司大幅度調(diào)整了經(jīng)營(yíng)方向。你怎么向人們傳送這樣一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)：這是一個(gè)知識(shí)界精英聚集的地方。諾基亞也不例外。此外，他可以通過(guò)與各方面交流這種新的理念，讓大家認(rèn)識(shí)到預(yù)期的結(jié)果，并通過(guò)鼓勵(lì)開(kāi)放式的溝通和廣泛的參與，通過(guò)提供合適的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)支持這一變革。公司應(yīng)該強(qiáng)制讓員工每年都參加大量的培訓(xùn)課程。管理跨度指一位管理者能有效監(jiān)控的直接下屬人數(shù)。職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專(zhuān)家們組合在一起的組織設(shè)計(jì)。，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織?！跻黄鸸ぷ鳎夯趫F(tuán)隊(duì)的練習(xí)在相對(duì)分權(quán)化的組織中，管理者必須授權(quán)(將權(quán)力分派或移交)給另一些人，讓他們承擔(dān)起特定的職責(zé)。鮑勃他開(kāi)始思考信息與知識(shí)的重要性，不僅僅是對(duì)他自己，也是對(duì)巴克曼實(shí)驗(yàn)室的所有員工們。巴克曼著手做的。而那些不想或不能為之做貢獻(xiàn)的人也容易被發(fā)現(xiàn)，如果你不想盡一份力或不想?yún)⒓舆M(jìn)來(lái)，那么你就該明白過(guò)去擺在你面前的很多機(jī)會(huì)都將不復(fù)存在?！?的說(shuō)明，巴克曼實(shí)驗(yàn)室是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織嗎？請(qǐng)解釋。,“Buckman Labs Is Nothing But Net,”Fast Company Web page (),April 17,1997。[問(wèn)題]，請(qǐng)說(shuō)明在組織設(shè)計(jì)的六個(gè)關(guān)鍵因素上你認(rèn)為巴克曼實(shí)驗(yàn)室作出了什么樣的決策？盡可能具體地描述。但是，如果知識(shí)系統(tǒng)要發(fā)揮作用的話(huà)，那么這種哲學(xué)就一定要改變。但是這個(gè)系統(tǒng)的科技并不是知識(shí)共享的最重要的壁壘。Netix)網(wǎng)站。盡管這家小型的私人公司是依靠自己的實(shí)驗(yàn)室制造產(chǎn)品帶來(lái)收入，整個(gè)公司本身卻是一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織?！駥?duì)學(xué)生：myPHLIP提供一個(gè)在線(xiàn)的學(xué)習(xí)指南，將教材各章的內(nèi)容與當(dāng)前的事件、互聯(lián)網(wǎng)練習(xí)、授課筆記、可下載軟件、職業(yè)生涯中心、寫(xiě)作中心以及教師答疑等連接在—起。內(nèi)部自治單位是獨(dú)立的分權(quán)化經(jīng)營(yíng)的單位，每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都對(duì)其利潤(rùn)目標(biāo)負(fù)責(zé)。：戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)和環(huán)境。部門(mén)化反映將若干職位組合在一起以完成組織目標(biāo)的方式。在這種方法之下，應(yīng)該更注重群體的目標(biāo)和獎(jiǎng)酬，而不是個(gè)人的。然而，諾基亞公司已經(jīng)有了一種不那么僵化的組織結(jié)構(gòu)。站在奧利拉的立場(chǎng)想一想，你提議他應(yīng)該做些什么，使諾基亞成為學(xué)習(xí)型組織？你該怎么做？管理者對(duì)“管理者困境”的回應(yīng)蘇珊它是如何做到的呢？奧利拉認(rèn)為，存在某種獨(dú)特的運(yùn)行方式，使諾基亞比其他的公司更注重實(shí)用，更為聚焦，也更具柔性。諾基亞公司在1865年建立時(shí)只是一家木村加工廠，但它發(fā)展迅速。面對(duì)這種種眾多的組織關(guān)系，何種組織設(shè)計(jì)能作出全面的安排呢？對(duì)正在設(shè)計(jì)電子商務(wù)企業(yè)的管理者們來(lái)說(shuō)，這意味著什么呢？一般地說(shuō)，電子商務(wù)企業(yè)傾向于采取有機(jī)式組織特征。我就看到了一些剛從大學(xué)畢業(yè)的新員工，直接給我們的首席執(zhí)行官發(fā)電子郵件，交流對(duì)我們公司戰(zhàn)略的看法。管理者必須注意提升其現(xiàn)有得心應(yīng)手領(lǐng)域之外的其他技能。我的主要職責(zé)取決于我所負(fù)責(zé)產(chǎn)品所處的開(kāi)發(fā)階段。㊣小測(cè)驗(yàn)？？。另外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該支持和鼓勵(lì)組織中建設(shè)一種有利于學(xué)習(xí)的協(xié)作的氛圍。相反，管理者承擔(dān)起推動(dòng)者、支持者和倡導(dǎo)者的角色。and , and ,“New Paradigm Organizations:From Total Quality to Learning to World Class,”O(jiān)rganizational Dynamics,Winter1994,.一個(gè)學(xué)習(xí)型組織會(huì)是什么樣的？從圖10—4中你可以看出，學(xué)習(xí)型組織的主要特征表現(xiàn)在其組織設(shè)計(jì)、信息共享、領(lǐng)導(dǎo)力以及組織文化等方面。另外，可通過(guò)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者通過(guò)我們將在第19章介紹的體現(xiàn)價(jià)值鏈管理思想的顧客與企業(yè)聯(lián)系手段等削弱或取消組織的外部邊界。韋爾奇首先使用了這一術(shù)語(yǔ)。ABB公司實(shí)際是由在全球140多個(gè)國(guó)家中運(yùn)營(yíng)的大約1000家公司組成的企業(yè)。在這種結(jié)構(gòu)下，管理者成為促進(jìn)者、導(dǎo)師和教練這樣的人物。例如、奧蒂肯控股公司(Oticon Holding A／S)是丹麥的一家助聽(tīng)器制造商。然而，諸如晉升、工薪建議和年度評(píng)價(jià)等決策，則仍由職能經(jīng)理來(lái)行使。圖中上部列示的是該組織的幾大職能，這是大家熟悉的?，F(xiàn)在，顧客們打進(jìn)電話(huà)后不再會(huì)出現(xiàn)從一個(gè)專(zhuān)業(yè)人員轉(zhuǎn)接到另一專(zhuān)業(yè)人員的踢皮球現(xiàn)象。相反，員工團(tuán)隊(duì)可以自由地以他們認(rèn)為最好的方式來(lái)安排工作。s Tranding Company)，以及總部的職能機(jī)構(gòu)，如利米特配送服務(wù)部、利米特商店規(guī)劃部、利米特不動(dòng)產(chǎn)部、利米特設(shè)計(jì)服務(wù)部、利米特品牌和創(chuàng)業(yè)服務(wù)部、利米特技術(shù)服務(wù)部。事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)(divisional structure)是一種由相對(duì)獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。出于選擇或設(shè)計(jì)，許多組織并沒(méi)有長(zhǎng)時(shí)期保持簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)。我們先介紹幾種傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)，然后再考察一些更現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)。而組織結(jié)構(gòu)的調(diào)適就是減少環(huán)境不確定性的一種措施。表10—4 伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績(jī)效的發(fā)現(xiàn)高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式繼伍德沃德的早期研究之后，在技術(shù)—結(jié)構(gòu)關(guān)系上一直不斷有新的研究。伍德沃德(Joan Woodward)的英國(guó)學(xué)者。㊣小測(cè)驗(yàn)。絕大多數(shù)現(xiàn)有的戰(zhàn)略分析框架傾向于集中考察三個(gè)維度：(1)創(chuàng)新，反映組織對(duì)有意義的、獨(dú)到的創(chuàng)新的追求；(2)成本最低，反映組織對(duì)嚴(yán)格控制成本的追求；(3)模仿，反映組織通過(guò)仿效市場(chǎng)上的領(lǐng)先者，力求使風(fēng)險(xiǎn)最小化而盈利機(jī)會(huì)最大化。特別是結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略。員工經(jīng)過(guò)良好的訓(xùn)練，并被授權(quán)開(kāi)展多種多樣的工作活動(dòng)和處理問(wèn)題，因此，這些組織經(jīng)常地使用員工團(tuán)隊(duì)。機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)猶如高效率的機(jī)器，以規(guī)則條例、工作的標(biāo)準(zhǔn)化和同一模式的控制作為潤(rùn)滑劑。而且，即便規(guī)模相同的組織，也未必采取類(lèi)似的結(jié)構(gòu)。即便在同一個(gè)組織內(nèi)，正規(guī)化程度也可能不同。表10—2 影響集權(quán)與分權(quán)度的因素環(huán)境穩(wěn)定低層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)低層管理者不愿意介入決策決策的影響大組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)企業(yè)規(guī)模大企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴(lài)于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)更分權(quán)化更集權(quán)化環(huán)境復(fù)雜且不確定低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)低層管理者要參加決策決策的影響相對(duì)小公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生有發(fā)言權(quán)公司各部在地域上相當(dāng)分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效行依賴(lài)于的參與以及制定決策的靈活性□正規(guī)化正規(guī)化(formalization)指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。與之相反，州際面包公司把決策權(quán)下放到各個(gè)工廠和品牌經(jīng)理，讓他們根據(jù)各地的情況制定自己的決策。也就是說(shuō)，組織不可能是徹底集權(quán)的，也不會(huì)是徹底分權(quán)的。管理者認(rèn)識(shí)到，要是員工能掌握好自己的工作，知道與其他工作的關(guān)聯(lián)，或在遇到難題時(shí)能求助于同事，那么，寬管理跨度就不會(huì)有問(wèn)題。各層次人員數(shù)（最高） 假定跨度數(shù)為4 假定跨度數(shù)為81 1 1組 2 4 8織 3 16 64層 4 64 512次 5 256 40966 10247 4096（最低）在跨度為4時(shí) 在跨度為8時(shí)作業(yè)人員 ＝4096 作業(yè)人員 ＝4096管理人員(層次l～6)＝1365 管理人員(層次1～4)＝585圖10—2 管理跨度對(duì)比管理跨度的現(xiàn)代觀認(rèn)為，有許多因素影響著一個(gè)管理者能既有效率又有效果地管理的下屬人員的合適數(shù)量。□管理跨度一位管理者能夠有效地管理多少個(gè)下屬？這一管理跨度(span of control)問(wèn)題非常重要，因?yàn)樗诤艽蟪潭壬蠜Q定了組織中管理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)量。它是指每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接報(bào)告工作。指揮鏈(chain