【正文】 ？請解釋。這樣的系統(tǒng)需要一個徹底的文化改革，準(zhǔn)確地說就是通過讓員工們深度參與到知識的共享與合作之中來把整個組織從頭到尾地倒過來，而這也正是鮑勃究竟巴克曼實驗室靠什么吸引了美國電話電報公司、明尼蘇達(dá)采礦設(shè)備制造公司(3M)、冠軍國際公司(Champion International)、美國西部公司(US West)及其他《財富》500強(qiáng)企業(yè)的管理者們不辭辛苦地遠(yuǎn)道前來孟菲斯市參觀學(xué)習(xí)呢？他們是特地來看看這家公司是如何保持快速增長、全球化視野和交互式風(fēng)格的。無邊界組織是指其邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的組織設(shè)計。指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作。公司鼓勵創(chuàng)新、溝通和團(tuán)隊工作，這三個因素對支持奧利拉的想法有益而無害。他這樣描述道：“這就是諾基亞創(chuàng)造的將人們的智慧聚合起來的方式。為了取得數(shù)字時代成功經(jīng)營所必須具有的靈活性、開放性及速度，組織結(jié)構(gòu)就必須具有高度的縱向、橫向和斜向溝通的能力；組建跨層級、跨職能的團(tuán)隊；向員工廣泛地授權(quán)；降低組織的正規(guī)化程度。管理者能做的一件最有益的事情是，找出他們發(fā)現(xiàn)自己最不喜歡的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，花些時間去了解和學(xué)習(xí)。︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽關(guān)于道德的批判性思考對大多數(shù)員工來說，技術(shù)的變化使他們的技能很快地過時。沒有信息，也就不可能產(chǎn)生學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織 我們在第2章考察管理者面臨的新問題時。全公司運營活動的管理僅通過設(shè)在瑞土蘇黎世的總部的8個高層經(jīng)理人員來承擔(dān)。公司不設(shè)職能部門，員工也沒有職銜。這家公司當(dāng)前正在開展的項目，列示在圖中左側(cè)。團(tuán)隊也對其所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的所有工作活動及結(jié)果負(fù)責(zé)任。在這種設(shè)計下，每個單位或事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理對本單位的績效負(fù)責(zé)，同時擁有戰(zhàn)略和運營決策的權(quán)力?！鮽鹘y(tǒng)的組織設(shè)計為了設(shè)計出一個結(jié)構(gòu)來支持組織有效地實現(xiàn)目標(biāo)，管理者可能選擇采用某種更為傳統(tǒng)的組織設(shè)計。這些研究總體上反映出組織根據(jù)它們的技術(shù)調(diào)整其結(jié)構(gòu)?！Y(jié)構(gòu)關(guān)系。如果管理者對組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，那么就需要修改結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。這種組織設(shè)計試圖將個性差異、人的判斷及由此產(chǎn)生的模糊和不確定減少到最低限度。例如，在一家報社，新聞記者通常擁有較大的工作自主權(quán)，他們可以選定報道的主題，發(fā)現(xiàn)自己的線索，以他們喜歡的方式調(diào)研，撰寫新聞稿。這一分權(quán)的趨勢可從澳大利亞和新西蘭的霍尼韋爾公司(Honeywell)的例子中反映出來?！跫瘷?quán)與分權(quán)有些組織是由高層管理者作出所有的決策，低層管理人員一般只是負(fù)責(zé)執(zhí)行上級的指令。假定其他條件不變，管理跨度越寬或者說越大，則組織就越有效率。它幫助員工回答“我遇到問題時向誰請示”，或者“我對誰負(fù)責(zé)”這類問題。大型組織通常需要將上述大部分的或全部的部門化方式結(jié)合起來使用。此外，管理者發(fā)現(xiàn)，給予員工多種工作去做，允許他們完成一項完整而全面的任務(wù)，以及將他們組合到一個需要互換技能的工作團(tuán)隊中，這些措施通常能在增強(qiáng)員工滿意感的同時使產(chǎn)量獲得明顯的提高。組織設(shè)計是一個涉及六方面關(guān)鍵要素的過程。盡管喬瑪，并說明組織為什么要采用這種結(jié)構(gòu)。對管理者的挑戰(zhàn)是，如何設(shè)計出一個組織結(jié)構(gòu)，使員工能卓有成效地開展工作。但是到了60年代，事實表明，這種做法已進(jìn)入“物極必反”的狀態(tài)。地區(qū)部門化(geographic departmentalization)是按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合，如將僅在本國內(nèi)運營的組織劃分為南部、中西部、西北部等，全球化的企業(yè)可能分設(shè)美國、加拿大、歐洲、亞太區(qū)等。你馬上會看到，這一概念在當(dāng)今時代已不顯得那么重要了。另外，利用計算機(jī)，員工可以不通過正式的渠道，也就是指揮鏈，而與組織中其他任何地方的人員進(jìn)行溝通。加寬管理跨度，這與管理者力圖降低成本、加快決策、增強(qiáng)組織靈活性、更接近顧客以及向員工授權(quán)等的努力是一致的。這種效果是羅爾斯頓公司一直以來都無力做到的。標(biāo)準(zhǔn)化不僅取消了員工采取其他行為方式的可能性，而且甚至連員工思考是否還有其他的方式也顯得多余。機(jī)械式組織(mechanistic organization)是一種刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)(strategy and structure)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。為什么是這樣？從本質(zhì)上說，一個擁有2000名左右員工的組織，已經(jīng)是相當(dāng)機(jī)械式的了，再增加500名員工不會對它產(chǎn)生多大的影響。第三類，也是技術(shù)最復(fù)雜的一類，是連續(xù)生產(chǎn)(process production)，反映連續(xù)流程的生產(chǎn)。因此，我們看到了組織的設(shè)計更加有機(jī)化。它是將按職能劃分部門的方法應(yīng)用到整個組織范圍而設(shè)計出來的。很顯然，在這樣的結(jié)構(gòu)中，對員工的授權(quán)非常關(guān)鍵。矩陣型結(jié)構(gòu)(matrix structure)是指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們在一個或多個由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目小組中工作的這樣一種組織設(shè)計。矩陣型結(jié)構(gòu)中完成了某一項目的員工可以回到所屬的職能部門，而項目型結(jié)構(gòu)中的員工則直接帶著他們的技巧、能力和經(jīng)驗到另一項目工作。組織采用內(nèi)部自治單位結(jié)構(gòu)的一個例子是ABB(Asea Brown Boveri)公司。通過運用諸如跨層級團(tuán)隊和參與式?jīng)Q策等結(jié)構(gòu)性手段，可以取消組織的縱向垂直邊界，從而使層級結(jié)構(gòu)扁平化。這些員工團(tuán)隊被授權(quán)制定有關(guān)其工作開展過程或解決所出現(xiàn)問題的各種決策。結(jié)構(gòu)設(shè)計要能幫助而不是阻礙組織的成員們有效地開展工作。我的角色相當(dāng)于半個產(chǎn)品策劃員、半個外交家、半個工程師、半個農(nóng)場主。讓我們舉一電子商務(wù)企業(yè)亞馬遜公司的例子來說明這一點。它對創(chuàng)新的執(zhí)著追求已為90年代的事實所證實。奧利拉欲把他的公司重組為一個學(xué)習(xí)型組織的想法，應(yīng)當(dāng)不難實現(xiàn)。，是因為它明確了什么是期望完成的工作；將工作予以合理劃分，以避免重復(fù)、浪費、沖突和資源的濫用；規(guī)定工作活動的合理流程；建立溝通渠道；提供協(xié)調(diào)機(jī)制；使各項工作活動專注于完成目標(biāo)；強(qiáng)化計劃和控制。，分派他們在一個或多個由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目小組中工作的這樣一種組織設(shè)計?！醢咐龖?yīng)用內(nèi)情總部設(shè)在田納西州孟菲斯市的巴克曼實驗室公司()生產(chǎn)超過1000種特制化學(xué)品。” 股民學(xué)校 巴克曼認(rèn)識到了最充分發(fā)揮每一個員工的能力的方法就是將他們與世界相連。凱內(nèi)蒂斯網(wǎng)已經(jīng)使得回答問題簡單而迅捷。巴克曼實驗室的使命是什么？●查找該公司的倫理準(zhǔn)則，請歸納出其中一些基本的原則。選擇具體的硬件和軟件來支持這樣一個系統(tǒng)是這場戰(zhàn)役中比較容易的一部分，而讓員工使用知識庫并愿意為之付出則需要公司文化的變革。自1984年下半年起，巴克曼和他的同事們開始把知識視為公司最重要的資產(chǎn)。█思考題？為什么？，還是在有機(jī)式組織中工作？為什么？，他需要什么類型的技能？在無邊界組織中，或者在學(xué)習(xí)型組織中，又需要什么樣的技能？，你同意嗎？為什么？、任何地點得以開展和完成，在這樣的條件下，組織工作是否仍是一項重要的管理職能？為什么？□登錄：基于互聯(lián)網(wǎng)的練習(xí)如果一個組織沒有組織結(jié)構(gòu)圖(一個組織結(jié)構(gòu)的可視圖表)的話。正規(guī)化指組織中各項工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。杰庫別斯基(Joe Jakubielski)豪馬克賀卡公司(Hallmark Cards)信息技術(shù)分析師，密蘇里州堪薩斯城創(chuàng)建一個學(xué)習(xí)型組織需要員工間知識的共享。公司中通常并不明確規(guī)定誰負(fù)責(zé)什么，盡管員工得花一段時間習(xí)慣了以后才會喜歡這種自由。對電子商務(wù)企業(yè)來說，任何有效的組織設(shè)計都必須認(rèn)可、包容和培育這些無邊界的組織關(guān)系。這是一個理想的愿望，可惜在現(xiàn)實中還極少實現(xiàn)。在對技能過時的工人提供幫助方面，組織承擔(dān)有什么樣的倫理責(zé)任呢？員工自己呢？他們是否有義務(wù)使自己的技能不至過時？對員工技能過時問題，你在倫理指南方面能夠提出哪些建議？管理者坦言丹尼爾這就意味著信息的共享要公開、及時，并盡可能精確。那么，什么是學(xué)習(xí)型組織(Learning organization)？它是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的識別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。一員工“加入”某項目團(tuán)隊，是因為他能帶來項目所需的技巧和能力。關(guān)于矩陣設(shè)計，大家必須掌握的另一特點是，它創(chuàng)設(shè)了雙重指揮鏈，這明顯地是對古典的“統(tǒng)一指揮”組織原則的違背。每一個沃爾食品店都是一個自治的利潤中心，由平均10個自我管理的團(tuán)隊組成，每個團(tuán)隊都有一名指定的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人。s Clubs)以及購物廣場。表10—5概括了各種設(shè)計的優(yōu)缺點。組織越是采用非常規(guī)化的技術(shù)，就越可能實行有機(jī)式結(jié)構(gòu)。金科斯復(fù)制公司(Kinkos Copies)的員工為個人消費者生產(chǎn)定制產(chǎn)品。他研究了美國若干大公司長達(dá)50多年的發(fā)展史，得出結(jié)論說：公司戰(zhàn)略的變化導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。與機(jī)械式組織構(gòu)成鮮明對比的是有機(jī)式組織(organic organization)。他們在時、空兩方面所受到的約束使他們該如何工作達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化了。還有一個類似的例子是蒙特利爾銀行(Bank of Montreal)，它將所有1164個分行組建成236個“社區(qū)”，也就是由特定區(qū)域內(nèi)的若干分行組成的機(jī)構(gòu)。集權(quán)化(centralization)反映決策集中于組織中某一點的程度。如圖10—2所示，如果一個組織的管理跨度各層次均為4，而另一個組織的跨度為8，那么，跨度大的組織就可減少2個管理層次，大約精簡800名管理人員。為了促進(jìn)決策和協(xié)調(diào)，各級管理者作為組織中指揮鏈的一環(huán)，需要被授予一定程度的自主權(quán)以便履行其職責(zé)。例如，比恩公司()就是根據(jù)顧客通常購買什么組建了六個顧客群部。舉例來說，麥當(dāng)勞公司就是通過工作的高度專門化來高效率地制作和銷售快餐食品，醫(yī)療保健組織中的絕大多數(shù)員工的工作也是專門化的。斯密的介紹。本章中我們將闡述有關(guān)組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)計的內(nèi)容。管理者需要找出那種能支持和促進(jìn)員工有效地完成組織任務(wù)的結(jié)構(gòu)設(shè)計方案——既要取得高效率，又能保持靈活性，這些都是在當(dāng)今動態(tài)環(huán)境中經(jīng)營的企業(yè)成功所必需的。各個員工都僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動。這種部門化方式可以在各種類型組織中得到應(yīng)用，盡管具體的職能會有不同，因為各組織的目標(biāo)和要開展的工作活動是有差異的。我們還將在第15章中詳細(xì)討論跨職能團(tuán)隊的應(yīng)用。但時過境遷，組織設(shè)計的許多基本原則都發(fā)生了變化。所以，領(lǐng)導(dǎo)這些訓(xùn)練有素、經(jīng)驗豐富的員工的管理者就可以保持較寬的管理跨度。這是與力圖使組織具有靈活性和反應(yīng)能力的努力相一致的。高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明，許多的規(guī)則條例，對工作過程定立明確的程序。這一決策取決于一些權(quán)變因素。何時選用機(jī)械式組織更好？何時有機(jī)式組織更為合適？讓我們考察一下影響這一選擇的權(quán)變因素。例如，大型組織(那些通常雇用了2000多名員工的組織)傾向于比小型組織具有更高程度的專門化、部門化和集權(quán)化，規(guī)則條例也更多。這三種類型反映三種不同的技術(shù)，它們在技術(shù)復(fù)雜程度上漸次提高。環(huán)境—結(jié)構(gòu)關(guān)系可以作為進(jìn)一步的證據(jù)，幫助說明為什么現(xiàn)在許多管理人員將他們的組織改組為精干、快速和靈活的。不僅定立了規(guī)則條例，也增設(shè)了部門和管理層次，這樣組織就逐漸變?yōu)楣倭判姓C(jī)構(gòu)(請回顧第2章韋伯的官僚行政機(jī)構(gòu)思想)。作為對市場對簡約、靈活和創(chuàng)新要求的應(yīng)對之策，管理者們正在尋找各種創(chuàng)造性的辦法來構(gòu)建和安排組織中的工作，力圖使他們的組織能對顧客、員工及其他利益相關(guān)者的要求作出更好的反應(yīng)。例如，為提高企業(yè)運營活動的生產(chǎn)率水平，土星公司、摩托羅拉公司和施樂公司等都廣泛采用了自我管理的團(tuán)隊。在這種結(jié)構(gòu)下，員工持續(xù)地變換工作的項目小組。這里，內(nèi)部自治單位(autonomous internal units)是指獨立的分權(quán)化經(jīng)營的單位，每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客和競爭對手，都對其利潤目標(biāo)負(fù)責(zé)。對這些組織而言，理想的結(jié)構(gòu)已不是那種刻板的、預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)。因為在這種