【正文】 實(shí)現(xiàn)。作為這種靈活性的平衡措施，公司制定了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)，使員工全力完成組織的任務(wù)。它對(duì)創(chuàng)新的執(zhí)著追求已為90年代的事實(shí)所證實(shí)。但首席執(zhí)行官喬瑪讓我們舉一電子商務(wù)企業(yè)亞馬遜公司的例子來(lái)說(shuō)明這一點(diǎn)。我所在公司中的每一個(gè)員工都知道我們高層經(jīng)理人員的電子郵箱地址。我的角色相當(dāng)于半個(gè)產(chǎn)品策劃員、半個(gè)外交家、半個(gè)工程師、半個(gè)農(nóng)場(chǎng)主。夏皮羅(Daniel )微軟公司編程經(jīng)理，華盛頓特區(qū)請(qǐng)描述你的工作我是微軟公司的一位編程經(jīng)理。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要能幫助而不是阻礙組織的成員們有效地開(kāi)展工作。在一組織向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)起著重要的作用。這些員工團(tuán)隊(duì)被授權(quán)制定有關(guān)其工作開(kāi)展過(guò)程或解決所出現(xiàn)問(wèn)題的各種決策。一些組織理論家甚至把組織中的這種能力，也即在完成工作任務(wù)過(guò)程中的學(xué)習(xí)以及應(yīng)用所學(xué)知識(shí)的能力，高度地評(píng)價(jià)為是組織可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的惟一資源。通過(guò)運(yùn)用諸如跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)和參與式?jīng)Q策等結(jié)構(gòu)性手段，可以取消組織的縱向垂直邊界，從而使層級(jí)結(jié)構(gòu)扁平化。所謂無(wú)邊界組織(boundaryless organization)，是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計(jì)。組織采用內(nèi)部自治單位結(jié)構(gòu)的一個(gè)例子是ABB(Asea Brown Boveri)公司。項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)通常是極富流動(dòng)性和靈活性的一種組織設(shè)計(jì)。矩陣型結(jié)構(gòu)中完成了某一項(xiàng)目的員工可以回到所屬的職能部門，而項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)中的員工則直接帶著他們的技巧、能力和經(jīng)驗(yàn)到另一項(xiàng)目工作。兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。矩陣型結(jié)構(gòu)(matrix structure)是指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們?cè)谝粋€(gè)或多個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作的這樣一種組織設(shè)計(jì)。每個(gè)區(qū)域內(nèi)的商店經(jīng)理們也進(jìn)一步構(gòu)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而公司的6個(gè)區(qū)域總裁還組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。很顯然，在這樣的結(jié)構(gòu)中，對(duì)員工的授權(quán)非常關(guān)鍵。s Secret Catalogue)、洗浴與美體間(Bath amp。它是將按職能劃分部門的方法應(yīng)用到整個(gè)組織范圍而設(shè)計(jì)出來(lái)的。所謂簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)(simple structure)就是一種低度部門化、寬管理跨度、職權(quán)集中于一個(gè)人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計(jì)。因此，我們看到了組織的設(shè)計(jì)更加有機(jī)化。那么，一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)為什么會(huì)受到環(huán)境的影響？原因就在于環(huán)境的不確定性！一些組織面臨相對(duì)穩(wěn)定和簡(jiǎn)單的環(huán)境，另一些組織面臨動(dòng)態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境。第三類，也是技術(shù)最復(fù)雜的一類，是連續(xù)生產(chǎn)(process production)，反映連續(xù)流程的生產(chǎn)。每一個(gè)組織都代表一種不同類型的技術(shù)。為什么是這樣？從本質(zhì)上說(shuō)，一個(gè)擁有2000名左右員工的組織，已經(jīng)是相當(dāng)機(jī)械式的了，再增加500名員工不會(huì)對(duì)它產(chǎn)生多大的影響。然而，當(dāng)組織成長(zhǎng)以后，它們的戰(zhàn)略變得更有雄心，也更加復(fù)雜了。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)(strategy and structure)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)椴痪哂袠?biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，所以有機(jī)式組織具有靈活性，能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。機(jī)械式組織(mechanistic organization)是一種刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)。，正規(guī)化起著什么樣的作用？█組織設(shè)計(jì)決策并不是所有的組織都以完全相同的方式來(lái)架構(gòu)。標(biāo)準(zhǔn)化不僅取消了員工采取其他行為方式的可能性，而且甚至連員工思考是否還有其他的方式也顯得多余。相對(duì)于在蒙特利爾的高級(jí)管理者而言，區(qū)域經(jīng)理能對(duì)其管轄社區(qū)內(nèi)的問(wèn)題作出更迅速、更明智的反應(yīng)。這種效果是羅爾斯頓公司一直以來(lái)都無(wú)力做到的。與此相比，要是低層人員提供了更多的決策投入，或者實(shí)際上可以作出決策，那么，組織的分權(quán)化(decentralization)程度就越高。加寬管理跨度，這與管理者力圖降低成本、加快決策、增強(qiáng)組織靈活性、更接近顧客以及向員工授權(quán)等的努力是一致的。但超過(guò)了某一點(diǎn)，寬跨度會(huì)導(dǎo)致管理效果降低。另外，利用計(jì)算機(jī)，員工可以不通過(guò)正式的渠道，也就是指揮鏈，而與組織中其他任何地方的人員進(jìn)行溝通。這種對(duì)完成任務(wù)的期待或義務(wù)就是職責(zé)(responsibility)。你馬上會(huì)看到，這一概念在當(dāng)今時(shí)代已不顯得那么重要了。另一趨勢(shì)是，跨職能團(tuán)隊(duì)(crossfunction teams)愈來(lái)愈受到管理者的青睞。地區(qū)部門化(geographic departmentalization)是按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合，如將僅在本國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)的組織劃分為南部、中西部、西北部等，全球化的企業(yè)可能分設(shè)美國(guó)、加拿大、歐洲、亞太區(qū)等?！醪块T化你就讀的學(xué)院是否設(shè)有學(xué)生服務(wù)辦公室或者助學(xué)金部門？一旦通過(guò)工作專門化分設(shè)了各個(gè)職位后，這些職位必須被組合起來(lái)，以使共同的任務(wù)得以協(xié)調(diào)。但是到了60年代，事實(shí)表明，這種做法已進(jìn)入“物極必反”的狀態(tài)。20世紀(jì)初，亨利對(duì)管理者的挑戰(zhàn)是，如何設(shè)計(jì)出一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，使員工能卓有成效地開(kāi)展工作。我們要介紹各種傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)。，并說(shuō)明組織為什么要采用這種結(jié)構(gòu)?！獋€(gè)組織如此重要。盡管喬瑪█組織結(jié)構(gòu)的定義管理學(xué)中沒(méi)有哪個(gè)論題像組織設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)這樣在過(guò)去的幾年時(shí)間里經(jīng)歷了如此巨大的變化。組織設(shè)計(jì)是一個(gè)涉及六方面關(guān)鍵要素的過(guò)程?，F(xiàn)在，我們用“工作專門化”(work specialization)一詞來(lái)描述組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度。此外，管理者發(fā)現(xiàn)，給予員工多種工作去做，允許他們完成一項(xiàng)完整而全面的任務(wù)，以及將他們組合到一個(gè)需要互換技能的工作團(tuán)隊(duì)中，這些措施通常能在增強(qiáng)員工滿意感的同時(shí)使產(chǎn)量獲得明顯的提高。圖10—1顯示了五種通用的部門化方式。大型組織通常需要將上述大部分的或全部的部門化方式結(jié)合起來(lái)使用。其中有一個(gè)團(tuán)隊(duì)名為“生活方式團(tuán)隊(duì)”，開(kāi)發(fā)出了一種新型的電燒烤架，廣受消費(fèi)者歡迎。它幫助員工回答“我遇到問(wèn)題時(shí)向誰(shuí)請(qǐng)示”，或者“我對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)”這類問(wèn)題。不遵循統(tǒng)一指揮原則，讓多個(gè)上級(jí)發(fā)出沖突的命令或優(yōu)先處理要求，會(huì)造成許多問(wèn)題。假定其他條件不變，管理跨度越寬或者說(shuō)越大，則組織就越有效率。這些因素包括管理者和下屬人員的技能和能力，以及所要完成的工作的特性?！跫瘷?quán)與分權(quán)有些組織是由高層管理者作出所有的決策，低層管理人員一般只是負(fù)責(zé)執(zhí)行上級(jí)的指令。很少有組織能夠在所有決策都集中于一特定的高層管理者團(tuán)體時(shí)仍能有效地運(yùn)行；同理，將所有決策都授予最低層員工的組織，也不會(huì)是有效的。這一分權(quán)的趨勢(shì)可從澳大利亞和新西蘭的霍尼韋爾公司(Honeywell)的例子中反映出來(lái)。要是一項(xiàng)工作是高度正規(guī)化的，則承擔(dān)這項(xiàng)工作的人員就對(duì)做什么、何時(shí)做以及如何做等沒(méi)有什么自主權(quán)。例如，在一家報(bào)社，新聞?dòng)浾咄ǔ碛休^大的工作自主權(quán)，他們可以選定報(bào)道的主題，發(fā)現(xiàn)自己的線索，以他們喜歡的方式調(diào)研，撰寫(xiě)新聞稿。在一個(gè)組織中有效的，不見(jiàn)得對(duì)另一組織也有效。這種組織設(shè)計(jì)試圖將個(gè)性差異、人的判斷及由此產(chǎn)生的模糊和不確定減少到最低限度。有機(jī)式組織中的員工不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。如果管理者對(duì)組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，那么就需要修改結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。那么，什么樣的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能與各種戰(zhàn)略最佳匹配？創(chuàng)新者需要有機(jī)式結(jié)構(gòu)提供靈活性和自由流動(dòng)的信息；成本最低者則努力通過(guò)機(jī)械式結(jié)構(gòu)取得高效率、穩(wěn)定性和嚴(yán)密的控制；模仿者同時(shí)使用這兩種結(jié)構(gòu)，一方面通過(guò)機(jī)械式結(jié)構(gòu)保持緊密的控制和低成本，另一方面又借助有機(jī)式結(jié)構(gòu)尋求新的創(chuàng)新方向?！Y(jié)構(gòu)關(guān)系。為確定結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)因素對(duì)組織成功影響的相關(guān)系數(shù)，她對(duì)英國(guó)南部的一些小型制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研。這些研究總體上反映出組織根據(jù)它們的技術(shù)調(diào)整其結(jié)構(gòu)。環(huán)境不確定性程度越大，越需要有機(jī)式設(shè)計(jì)所提供的靈活性?！鮽鹘y(tǒng)的組織設(shè)計(jì)為了設(shè)計(jì)出一個(gè)結(jié)構(gòu)來(lái)支持組織有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，管理者可能選擇采用某種更為傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)。因?yàn)楫?dāng)組織成長(zhǎng)以后，一般會(huì)達(dá)到一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這時(shí)它不得不增加人員以應(yīng)對(duì)這一規(guī)模經(jīng)營(yíng)所增加的工作任務(wù)和要求。在這種設(shè)計(jì)下，每個(gè)單位或事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理對(duì)本單位的績(jī)效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策的權(quán)力。㊣小測(cè)驗(yàn)？。團(tuán)隊(duì)也對(duì)其所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的所有工作活動(dòng)及結(jié)果負(fù)責(zé)任。相反，顧客需要處理的每一方面工作，現(xiàn)在可由一個(gè)小組全面負(fù)責(zé)。這家公司當(dāng)前正在開(kāi)展的項(xiàng)目，列示在圖中左側(cè)。為使矩陣型結(jié)構(gòu)有效地運(yùn)作，項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理必須經(jīng)常保持溝通，并協(xié)調(diào)他們對(duì)所屬共同員工提出的工作要求，共同解決沖突。公司不設(shè)職能部門，員工也沒(méi)有職銜。他們“服務(wù)”于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，幫助取消或減弱組織壁壘，確保團(tuán)隊(duì)取得有效完成工作所需的各種資源。全公司運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的管理僅通過(guò)設(shè)在瑞土蘇黎世的總部的8個(gè)高層經(jīng)理人員來(lái)承擔(dān)。韋爾奇力圖取消通用電氣公司內(nèi)部的縱向和橫向的邊界，并打破公司與客戶單位和供應(yīng)商之間存在的外部邊界障礙。學(xué)習(xí)型組織 我們?cè)诘?章考察管理者面臨的新問(wèn)題時(shí)。讓我們來(lái)分別做一詳細(xì)的考察。沒(méi)有信息，也就不可能產(chǎn)生學(xué)習(xí)。要是組織缺乏這種強(qiáng)有力的、盡責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)人，要想成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織是非常困難的。︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽關(guān)于道德的批判性思考對(duì)大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，技術(shù)的變化使他們的技能很快地過(guò)時(shí)。在產(chǎn)品的早期開(kāi)發(fā)階段，我與營(yíng)銷人員、我們的大客戶、個(gè)人用戶代表以及我們總部的合作伙伴協(xié)同工作，使我們對(duì)將要著手解決的關(guān)鍵問(wèn)題及我們將取得的創(chuàng)新形成一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)。管理者能做的一件最有益的事情是，找出他們發(fā)現(xiàn)自己最不喜歡的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，花些時(shí)間去了解和學(xué)習(xí)。電子商務(wù)時(shí)代的管理：電子商務(wù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)組織應(yīng)該如何設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)，以便最有效地達(dá)成組織的目標(biāo)？我們所處的數(shù)字時(shí)代正重塑著我們這方面的理念。為了取得數(shù)字時(shí)代成功經(jīng)營(yíng)所必須具有的靈活性、開(kāi)放性及速度，組織結(jié)構(gòu)就必須具有高度的縱向、橫向和斜向溝通的能力；組建跨層級(jí)、跨職能的團(tuán)隊(duì)；向員工廣泛地授權(quán)；降低組織的正規(guī)化程度。在—段時(shí)間內(nèi)，諾基亞進(jìn)入了一系列的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，從造紙到化工、橡膠等。他這樣描述道：“這就是諾基亞創(chuàng)造的將人們的智慧聚合起來(lái)的方式?？茽柛窳_夫(Susan Colegrove)波音公司(Boeing)軍用飛機(jī)和導(dǎo)彈系統(tǒng)事業(yè)部產(chǎn)業(yè)參與方案項(xiàng)目經(jīng)理，密蘇里州圣路易斯市大多數(shù)公司不得不承認(rèn)，它們今天的產(chǎn)品或服務(wù)線已經(jīng)與企業(yè)設(shè)立初期不同了。公司鼓勵(lì)創(chuàng)新、溝通和團(tuán)隊(duì)工作，這三個(gè)因素對(duì)支持奧利拉的想法有益而無(wú)害。另外還有一個(gè)建議是，將培訓(xùn)放在一個(gè)更加重要的位置上。指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作。、寬管理跨度、職權(quán)集中于一個(gè)人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計(jì)。無(wú)邊界組織是指其邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的組織設(shè)計(jì)。●對(duì)教師：myPHLIP提供一份教學(xué)大綱，有助于教師管理教學(xué)內(nèi)容、與學(xué)生交流和上傳個(gè)人資源。究竟巴克曼實(shí)驗(yàn)室靠什么吸引了美國(guó)電話電報(bào)公司、明尼蘇達(dá)采礦設(shè)備制造公司(3M)、冠軍國(guó)際公司(Champion International)、美國(guó)西部公司(US West)及其他《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的管理者們不辭辛苦地遠(yuǎn)道前來(lái)孟菲斯市參觀學(xué)習(xí)呢？他們是特地來(lái)看看這家公司是如何保持快速增長(zhǎng)、全球化視野和交互式風(fēng)格的。這個(gè)全球化的電子交流網(wǎng)絡(luò)最初源自巴克曼想要立刻消除他的同事們和他的客戶們之間的距離的強(qiáng)烈愿望。這樣的系統(tǒng)需要一個(gè)徹底的文化改革，準(zhǔn)確地說(shuō)就是通過(guò)讓員工們深度參與到知識(shí)的共享與合作之中來(lái)把整個(gè)組織從頭到尾地倒過(guò)來(lái)，而這也正是鮑勃在凱內(nèi)蒂斯網(wǎng)開(kāi)通后不久，巴克曼的期望就清晰了：“那些有才智想說(shuō)點(diǎn)兒什么的人現(xiàn)在有了能發(fā)表觀點(diǎn)的論壇。？請(qǐng)解釋。and ,“Sharing Knowledge Breaks Hierarchy,”Springfield News Leader,Octoberl7,1997,.19 /