【正文】 ）整頓① 建檔規(guī)定是否確定被執(zhí)行？5② 文件等有無實施定位化（顏色、斜線）？4③ 磁碟片管理？4④ 需要的文件、碟片能否馬上取出？5⑤ 書柜、書架管理責任者？3⑥ 購置品有無規(guī)定放置處，并做補充規(guī)定？4小計25（三）清掃① 地上、桌上是否雜亂？3② 垃圾桶是否積得滿滿？3③ 管路、配線是否雜亂？3④ 供應開水處有無管理者表示？3⑤ 墻壁、玻璃是否保持干凈？3小計15（四）清潔① QA機器有否保持干凈？3② 抽屜內是否雜亂？3③ 私有物品有無依規(guī)定放置？3④ 下班時桌上是否整齊？3⑤ 是否遵照穿著服裝規(guī)定？3小計15（五）教養(yǎng)養(yǎng)① 是否有每周工作計劃表來管理？4② 部門的重點目標，目標管理是否被目視化？4③ 公告處有無規(guī)定，有無過期公告？4④ 接電許人不在，是否有留話備忘？3⑤ 是否活用目的表示板？3⑥ 有無文件分發(fā)及傳閱規(guī)則？4⑦ 晨操是否積極參加？3小計25合計100評語第六節(jié) 實施事例與成果、空間的浪費事例1：因機械設備的清掃，找出了油壓作動油的滲漏，并予以徹底清掃，使得全工廠一年內 節(jié)省近萬元；事例2：因辦公室的書類整理，清出二段抽屜3臺分的不必要的書籍；事例3：推行全工廠的整理，清理出相當于數(shù)十萬元的廢料；事例4：整理現(xiàn)場工具，使扳手和銅錐在未來1年將不需購買。推行5S活動，同樣地要導入PDCA管理循環(huán)。 （4）看板或標示牌如有個平面示意圖，或標示牌標示著部。 有人努力減少[紅牌]。實施方法：整理：清楚地區(qū)分要與不要的東西。 推行5S，企業(yè)高階設置專門的推行委員會，然后在各部門設置推行小組，先有健全的組織，才能形成團隊戰(zhàn)，也才易于有效果。素養(yǎng)的實踐始自內心而形之于外，由外在的表現(xiàn)再去塑造內心。 做法： ①清掃從地面到墻板到天花板所有物品； ②機器工具徹底清理； ③發(fā)現(xiàn)臟污問題； ④杜絕污染源 ※領導者帶頭來做。（1）整理 如何區(qū)分要與不要的物品？大致可用如下的方法來區(qū)分。目的：工作場所一目了然；消除找尋物品的時間；整整齊齊的工作環(huán)境；消除過多的積壓物品。[ 5 S ]對某些人來講也許不屑一顧，認為很簡單，但是再簡單的事不去做，或不徹底去實施，就不會有效果。 工作場所寬廣明亮；通道暢通；地上不會隨意擺放不該放置的物品。[成分]整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。不整潔的機器，就如同開或坐一部臟亂的汽車，開車及坐車的人均不舒服，影響工作士氣；機器設備保養(yǎng)不良，影響使用壽命及機器精度，從而直接影響生產效率，并使品質無法提高；故障多，減少開機時間及增加修理成本。也許你會問，難道這就是日本這樣一個自身自然資源缺乏的國家，在二三十年的時間里，擠身世界經濟強國的道理嗎？在日本的企業(yè)里，答案是肯定的。廠外的環(huán)境如花草、通道，包括汽車的排放，可說是整整齊齊、井井有條。電線、管線隨意地加接，工作人員服裝儀容不整，經常不必要地走動……..等等不好的現(xiàn)象，追根究底都是不重視整理整頓或是實施整理不徹底所致。 對以上這些病癥，我們開始一個藥方，藥名叫[ 5 S ]。 人人變成有素養(yǎng)的員工；員工有尊嚴，有成就感；易帶動改謄的意愿；對自己的工作易付出愛心與耐心。第二節(jié) 5S運動的興起20世紀末，[日本制]的產品遍布世界每一個角落，許許多多的經濟專家及管理學者不禁要問：他們怎么啦？當然這其中的因素很多，有因緣際會的機遇問題，但更大的原因應該是他們不斷的追求效率，不斷地追求品質，不斷地研究發(fā)展，也因不斷地研究發(fā)展才能爭取更大的市場空間，也因不斷的追求效率與品質，才能降低成本，創(chuàng)造更大的企業(yè)利潤。目的：騰出空間，空間活用；防止誤用、誤送；塑造清爽的工作場所。 （5）素養(yǎng)（SHITSUKE）每位成員養(yǎng)成良好的習慣，并遵守規(guī)則做事。做法如下： ①空間騰出； ②規(guī)劃放置場所及位置； ③規(guī)劃放置方法； ④放置標示； ⑤擺放整齊、明確； 效果： ①要用的東西隨即可取得； ②不光是使用者知道，其它的人了能一目了然。 （5）素養(yǎng) 5S活動始于素養(yǎng)，終于素養(yǎng)。第四節(jié) 如何推行5S5S容易做，卻不易徹底或持久，究其原因，主要是[人]對它的認知，所以要順利推行5S，第一步就得先消除有關人員意識上的障礙。 （1）利用查核表（2）紅牌子作戰(zhàn) 擬訂競賽獎勵辦法。藏污納后的辦公室死角貼上[紅牌]。假如每個人均能[一看便知]，最起碼方便太多了，不必浪費時間找尋，當然工作效率自會提高。目視管理，配合5S運動來進行， 能達到更好的效果。查檢表的使用有兩種。 設備稼動率 事例：以整理、整頓為第一步，徹底縮短更換生產線時間，工廠平均更換時間（平均每次）由20分降到15分。五項好活動以[素養(yǎng)]為中心，以[人]為出發(fā)點，以[整理]為首要之務，尤其整理[不同意見]、制造[共同語言]是五項好的第一步；有計劃而分段地將進行項目加以[定位（整頓）]，是推運的要領。[整理]開始正如前述，[五項好（5S）]是一切改善活動的基礎，[整理]不但是五項好的項目之一，也是該活動的首要之務，可說是五項好的基礎。[整理月活動辦法]該公司五項好推行委員會為了徹底進行[整理]的工作，特地通地[整理月活動辦法]，同意每年的四月、十月為[整理月]，并正式列入公司的[行事歷]之中，利用目視管理的[紅色標簽]（職下圖所示），以發(fā)現(xiàn)久藏的需品、不急品、不良品。 （2）執(zhí)行為：有關[紅色標簽]所貼物品之處理情形。設計查檢表時要有構想，須要考慮下列各點： （1）探討目前工廠的水準，并與公司方針相結合； （2）依生產部門與幕僚部門的特征，分別列出查核項目；必要時明定共通的基本項目及各部門的個別項目?；蛟S是題外的話，其實這套5S的原則、手法不僅適用于企業(yè)界，亦可用于我們日常的家庭生活，以及環(huán)境、交通方面的整潔、整頓、藉此使我們的生活更舒暢，環(huán)境更明朗，交通更有秩序。把數(shù)據(jù)按項目分類、按每個項目所包括數(shù)據(jù)的多少，從大到小進行項目排列并以作為橫坐標，把各項數(shù)據(jù)發(fā)生的頻數(shù)和所占總數(shù)據(jù)的百分比作為縱坐標，這樣作出的直方圖即為排列圖。匯總成排列圖的日期沒有必要規(guī)定期限，只要能夠匯總成作業(yè)排列圖所必須的足夠的數(shù)據(jù)即可。(5)準備坐標紙，畫出縱橫坐標，注意縱橫坐標要均衡勻稱。表46 缺陷情況調查表日期組別1 日2 日3 日4 日5 日6 日上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午甲班 +○△△+ + +○+△○ +○+ ○+ +△ ○乙班 +○△ +○○△ +○+△ ○ +△ ○ +○+ +△ +△ 表46, 表示疵點，+ 表示氣孔，○表示未充滿，△表示形狀不佳， 表示尺寸超差，表示其他。但如“其他”類頻數(shù) 太多，則需重新考慮加以分類。 A級在排列圖上所占比重大，約占有全部項目的70%~80%； B級—在排列圖上所占比重較小，約占全部項目的15%~25%（減去A級項目所占百分比）。圖410改善前后的排列圖 （3）任何問題的改善均可應用排列圖不僅產品質量方面問題的改善可以應用排列圖，其他諸如效率問題、節(jié)約問題、安全問題、倉庫管理問題等工作質量方面問題均可應用排列圖來進行改善。一般，一個問題（即結果）的發(fā)生絕非單純一種或兩種原因所致，常常有多種復雜的因素。因果圖于1953年首先開始在日本川琦制鐵公司使用，后又介紹到其他一些國家，在質量管理中應用很廣。結果是需要和準備改善與控制的對象，明確問題并加深理解就顯得十分重要。然后，再對大枝的分類項目細究下去，進一步畫出中枝和細枝，直到可采取措施處置或可想見的原因為止。圖415所示為保證引信低溫解除保險可靠和3m落高安全的因果圖。如圖4—16所示。即先羅列，再整理。為了改善還是為了維持現(xiàn)狀應該明確。對原因的意見難以提出時，改變思路常?？梢允盏胶湍毯玫男Ч绨褜ふ姨岣叩囊蛩馗淖?yōu)閷ふ艺系K的因素。如用切割機切割板料，切割機皮帶速度影響切割長度，其數(shù)據(jù)列于表71。如兩組數(shù)據(jù)完全相同，則點重合。近于正相關（弱正相關）：x增大，y也有增大的趨勢，但y還受到x以外其他因素的影響。在散布圖作法一節(jié)中已經說明應取50100組數(shù)據(jù)?？傊?，必須注意相關性的范圍問題。圖75中，左圖左方范圍的點是正相關，而右方為負相關，右圖則反之。 對于表73中數(shù)據(jù)有：nⅠ+Ⅲ=39nⅡ+Ⅳ=9則應取nⅡ+Ⅳ=9作為判定值。 如何加工這些數(shù)據(jù)，以下介紹幾種常用的方法。 組距和組數(shù)可按下列步驟求出： ①從數(shù)據(jù)中選出最大值和最小值，這時應去掉相差懸殊的異常數(shù)據(jù)。247。 直方圖不能清楚地表明每個產品的狀況。如屬于異常型，還要進一步判別它屬于哪種異常，以便分析原因采取處理措施。 c)左偏峰型。當工序能力不足，為找到適合標準的產品而作全數(shù)檢查時常出現(xiàn)此型，也就是說用剔除不合格品的產品數(shù)據(jù)作直方圖時易于出現(xiàn)此型；另外，在等外品超差返修時或制造假數(shù)據(jù)等情況也易于出此型。 下面為一些典型的直方圖與標準比較情況，如圖43所示。常常是由于在生產過程中有某種緩慢的傾向在起作用時多出現(xiàn)此型，如工具的磨損，操作者的疲勞等。 b)右偏峰型。直方圖的分布狀態(tài) 由于直方圖并不十分精確，而且通過直方圖所要了解除的不是所取數(shù)值本身的分布，而是所取數(shù)據(jù)所代表的生產過程的分布。表43 頻數(shù)分布表組號組距組中值頻數(shù)符號頻數(shù)123456789~~~~~~~~~2818222714621數(shù)據(jù)與直方圖 收集的數(shù)據(jù)制成了頻數(shù)分布表，就能大致了解分布的情況。 例：某零件的一個長度尺寸的測量值（mm）共100個（見表42），求作頻數(shù)分布表。一般經常采取的數(shù)據(jù)個數(shù)為50~200個，因此，組數(shù)常在6~15范圍內。 研究質量控制問題，所關心的是質量特性值。表73點數(shù)表象 限ⅠⅡPage: 36ⅢⅣ線上合計點數(shù)194205250計算nⅠ+Ⅲ=nⅠ+nⅢnⅡ+Ⅳ=nⅡ+nⅣN=∑nn線 其中 nⅠ———Ⅰ象限的點數(shù)； nⅡ———Ⅱ象限的點數(shù)； nⅢ—————Ⅲ象限的點數(shù)； nⅣ—————Ⅳ象限的點數(shù)； ∑n———散布圖的總點數(shù)； n線———落在中值線上的點數(shù)； N ———總點數(shù)減去中值線上的點數(shù)。④存在峰、谷的散布圖可以分區(qū)處理。因此，這時需要在x足夠大的范圍內提取，如圖73所示。無法用相關關系表示出來。圖72 所示為幾種典型形狀的散布圖。x軸向右取值愈大時，y 軸向上取值愈大，x軸數(shù)據(jù)的最大值與最小值之間的寬度應基本上等y軸數(shù)據(jù)的最大值與最小值之間的長度，否則不便于分析相關關系。兩種質量特性值或者兩種數(shù)據(jù)之間有無相關性、相關關系如何只從數(shù)據(jù)表中觀察則很難判斷，如果把數(shù)據(jù)作出散布圖則比較容易得出其相關與否的結論。如同一零件有兩個缺陷項目，則應分別作因果圖。如“零件不合格”就不具體，應指出是尺寸不合格還是其他缺陷造成不合格，在尺寸不合格中又要明確那個尺寸不合格。 (3)原因羅列型。其優(yōu)點是可以系統(tǒng)地掌握各因素之間的關系，其缺點是容易漏掉較小的問題。記載因果圖的標記及有關事項。一般解決加工不良或散差等質量特性一類的問題，可將原因大致分為材料、設備、人員、制造和加工、測量方法等大枝。因果圖形狀如圖413所示。由于因果圖形如魚骨狀，又稱“魚骨圖”、“魚剌圖”。但是，在實際設計、生產和各項工作中，常常出現(xiàn)質量問題。不要以為一旦采取對策措施后就萬事大吉，還需用排列圖來考察其效果，