【正文】 制、評估控制、利益控制、激勵控制等十大控制策略。正是這種與傳統(tǒng)物流批發(fā)模式大不相同的網(wǎng)絡(luò)直營理念，使戴爾成為行業(yè)內(nèi)的大贏家。但是耐克始終堅持旗艦店的做法，在銷售網(wǎng)內(nèi)的各大城市選擇位置好、客流大、銷售情況良好的地方建立旗艦店，在那里充分展示耐克的各種型號、類型的產(chǎn)品，并動用各種手段展示其品牌的形象及內(nèi)涵，體現(xiàn)品牌的價值、風(fēng)格，以此來提高耐克的知名度，并最終提高了企業(yè)及其產(chǎn)品的競爭力。渠道創(chuàng)新的兩個方向和十三條路徑為建立這種緊密的關(guān)系，企業(yè)、廠家可以：198。、專賣連鎖等垂直網(wǎng)絡(luò)關(guān)系大力扶持并推動較為緊密的連鎖店、專賣店和特許加盟店的設(shè)立，以形成垂直的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，借用這些超級終端對市場的高占有率來實現(xiàn)更多的利潤，擴大企業(yè)及其產(chǎn)品的影響力。某A級肉食品企業(yè)的常規(guī)銷售通路是通過批發(fā)商將貨物分解，使貨物分流到一些零售網(wǎng)點，其中，較為重要的零售終端是人群比較集中的賣場，如超市。使顧客在短暫的一刻鐘到半小時購物時間里，對該企業(yè)的產(chǎn)品留下非常深刻的印象，會有人少量購買該產(chǎn)品，食用后感覺質(zhì)量、口味甚佳，就會產(chǎn)生認同感而繼續(xù)購買，這樣慢慢地就會出現(xiàn)固定的消費群體，最終菜場就成了企業(yè)的主銷市場，其銷量不低于超市，可成本卻連在超市租位銷售的十分之一都不到?？墒潜M管如此，銷售情況仍然不盡如人意。不過杭州郊區(qū)的得勝養(yǎng)蜂廠卻沒有按照現(xiàn)在的常規(guī)方式，通過渠道最后到超市中銷售蜂蜜，而是直接在社區(qū)中設(shè)立直銷點，現(xiàn)場展示、銷售，其銷售價格是超市的一半。逆向渠道創(chuàng)新關(guān)鍵是要到有水源的地方挖井，即到有市場的地方去建設(shè)渠道。第12講 渠道創(chuàng)新的八種方法（下）船家只需將進貨價付給企業(yè)，船至莊內(nèi)只要通知零售店提貨即可。起初零售商還是只認同原先被當(dāng)?shù)厝藦V泛認同的兩個品牌，拒絕接受該企業(yè)的產(chǎn)品，但一個月后原產(chǎn)品的存貨售完，三輪車夫卻不再運來這兩個品牌，于是他們不得不接受新產(chǎn)品，消費者購買新產(chǎn)品后感覺比以前的兩個品牌更好，逐漸產(chǎn)生了認同感，市場就此打開。消費者一般也都喜愛玉蘭花的香味，又因為購買如此便利，價格又比較合理，通常也樂意購買，雙方皆大歡喜。渠道創(chuàng)新并不是說一定要減少渠道，在必要的時候還要在傳統(tǒng)的渠道之外增加渠道，例如下面巧借綠色通道的例子就是這樣：某企業(yè)銷售人員工作十分賣力，但還是因為只有13名銷售人員而無法適應(yīng)大城市的運營，市場規(guī)模始終不能擴大。郵政部門如果投資30萬，年利潤就將是300萬；企業(yè)也可以克服銷售人員不足的缺陷，賺取豐厚利潤。與上述情況類似，可以選擇一些地理位置好、資金控制能力較強的批發(fā)商專門負責(zé)產(chǎn)品的倉儲，其他的批發(fā)商一旦缺少貨物，隨時都可以向這種倉儲商注入資金，由其提供所需的貨物。可以根據(jù)經(jīng)銷商的能力，選擇只派遣少量的相關(guān)人員到經(jīng)銷商的公司中主持銷售工作，或是只在運營市場中起到輔助作用。圖71 通過渠道創(chuàng)新進行產(chǎn)品創(chuàng)新示意圖Ctrl+鼠標(biāo)左鍵【點擊訪問諾達名師官方網(wǎng)站】65 / 65。通過渠道創(chuàng)新進行產(chǎn)品創(chuàng)新現(xiàn)在不少企業(yè)對經(jīng)銷商運營市場缺少信心，配合不得當(dāng)；自己運營市場又不能形成控盤能力，品牌的運營能力不夠。通過對產(chǎn)品的組合和分解，也能進行有效的渠道創(chuàng)新。在營銷整體體系較為成熟的情況下，可根據(jù)全局需要，將一部分配送能力較強、地理位置較好的批發(fā)商加以改造，讓他們專門負責(zé)產(chǎn)品的配送。企業(yè)將分渠道分配給郵政部門，并構(gòu)架一個新的服務(wù)體系，撥打168熱線，就可以“溫馨服務(wù)到您家”，廣告由企業(yè)負責(zé)，訂貨則由郵遞員送達。” 從這兩種不同的考察結(jié)論我們可以得到什么樣的啟示？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案71這樣一個晚上這些小販少則賺30元，多則賺150元。他們將花送到因堵塞停下的車旁，一元一朵。于是銷售主管將當(dāng)?shù)氐囊慌嗆嚪蛘偌揭黄?，許諾給予他們多出一倍的報酬，由他們專門送該企業(yè)的產(chǎn)品到零售終端，三個月內(nèi)不管產(chǎn)品能否售出都不能運送其他同類產(chǎn)品，他在這里運用了終端阻截的方法。某企業(yè)想打開這個村莊的市場，鑒于這種情況一度以為無望。本來常規(guī)飲料批發(fā)價是七至九角，這樣一來該二批商既避免了與同行在常規(guī)零售店中的競爭，又獲得了額外的利潤。：樣板房帶動市場某木地板企業(yè)從南美洲引進了一批優(yōu)質(zhì)木材，生產(chǎn)出精美的木地板，在上海的大型裝飾市場銷售。企業(yè)只需要少量人員，對重點、有疑難問題的零售店進行拜訪，其他問題全部可以通過尋呼系統(tǒng)解決。傳統(tǒng)營銷所有零售店由企業(yè)統(tǒng)一供貨，以便選擇較為優(yōu)秀的產(chǎn)品供貨商，同時獲得較低的成本價，企業(yè)還配備專業(yè)人員驗收，杜絕假冒偽劣產(chǎn)品，然后進行統(tǒng)一配送。產(chǎn)品要按照超市攤位陳列的擺法，貼上POP，并說明企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的核心賣點，根據(jù)實際情況還可結(jié)合以促銷活動等形式。接著結(jié)合四個案例提出企業(yè)要以渠道差異化來抵御產(chǎn)品的同質(zhì)化。來到河南后，他最初只是做一些小經(jīng)銷商的批發(fā)戶，但他后來感覺到整個終端市場的變革，于是開始將目標(biāo)鎖定在大超市的服務(wù)上。此時該公司手中掌握著80家著名的品牌，100多家二流品牌，加上其他產(chǎn)品細分起來共有上萬種。、混亂的渠道網(wǎng)絡(luò)變成扁平、垂直的渠道網(wǎng)絡(luò)形態(tài)將原來多層、混亂的渠道變成扁平化的、垂直的渠道，這樣既有利于對渠道進行直接控制，又能夠減少不必要的損耗，加大渠道的利潤空間。第10講 渠道創(chuàng)新的兩個方向（下）一位美國大學(xué)生看到了其中的市場機會，于是抵押了自己心愛的寶馬，貸款1000美元開辦了一家名為戴爾的電腦公司，他主要采用互聯(lián)網(wǎng)的銷售方法，最快捷地將自己的產(chǎn)品銷售給消費者，縮短了很多通路及費用。2000年又進一步進行網(wǎng)絡(luò)調(diào)整，在全國建立了300多家自己的直營店、營業(yè)所，還發(fā)展了大量的小二批商。終端的變革是以超市連鎖等終端的業(yè)態(tài)變化為主導(dǎo)的。漁夫的行為相當(dāng)于哪一類控制？其做法存在什么缺陷？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案51不少人以沒有先例表示反對，企業(yè)主管力排眾議，克服種種困難設(shè)法籌齊了款項。既然存在共同的目標(biāo)，那么通過協(xié)商達成共識，將沖突控制在一定范圍內(nèi)，也可以使之成為改進雙方關(guān)系的一種動力。通過這種經(jīng)常性的溝通，使經(jīng)銷商了解到除銷售企業(yè)產(chǎn)品的利潤以外，還要了解企業(yè)發(fā)展的相關(guān)情況，甚至促進經(jīng)銷商與企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)進行交流。只有良好的控制才會產(chǎn)生良好的結(jié)果，如果經(jīng)銷商控制了企業(yè)，企業(yè)就會非常被動；反之，如果企業(yè)控制了經(jīng)銷商，企業(yè)就會比較主動?！颈局v小結(jié)】本講的重點是渠道有效管理，首先介紹了有關(guān)管理的三點體會，接著介紹了渠道管理的三個方面—流通管理、成員管理和部門管理共十五項主要內(nèi)容。先用具有法律效力的約定約束對方，一旦協(xié)商無效就可以使用法律的力量，對其違約違規(guī)行為加以追究。上述案例涉及到了五大管理力的問題，這些管理力對整個經(jīng)銷商的管理都能夠起到非常有效的作用：經(jīng)過調(diào)查，其中重要的原因之一，就是佳隆雞精留給渠道成員的利潤空間不高，使后者對產(chǎn)品信心不足，加上廣告支持、品牌知名度又都不夠過硬，自然會遭遇困境。只有使銷售隊伍和經(jīng)銷商都適應(yīng)渠道的要求，并相互配合，才能使兩者各盡其責(zé)，發(fā)揮各自的作用。其中，物流是基礎(chǔ)，信息是橋梁，資金是目的。渠道成員的評價、激勵不當(dāng)【自檢】請您閱讀下面材料，并回答問題：康師傅公司在全國的銷售人員有8萬人，可口可樂公司有5萬人，可娃哈哈在全國的銷售人員卻只有不到2000人，骨干只有560多人，即使把所有業(yè)務(wù)員加上也只有2600余人，但他們完成的銷售額卻是100多個億，比前兩家還要略高一些。依照這種思路，隨著企業(yè)的自身發(fā)展，使市場部和銷售部之間的配合逐漸完善。 業(yè)務(wù)部結(jié)構(gòu)198。 促銷流管理渠道管理的三個方面營銷過程中出現(xiàn)的大部分問題都是在渠道上，在渠道管理上首先應(yīng)重設(shè)計、重系統(tǒng)建設(shè)，將可能出現(xiàn)的問題防范于未然。最后講解了經(jīng)銷商管理體系、存（純）銷系統(tǒng)、助銷系統(tǒng)、高級經(jīng)銷商管理系統(tǒng)和直銷系統(tǒng)五種銷售系統(tǒng)和渠道基本模式。第三種——助銷系統(tǒng)幫助經(jīng)銷商銷售，屬于貿(mào)易支持階段，需要建設(shè)好零售網(wǎng)絡(luò)及路線拜訪體系。圖36 銷售系統(tǒng)示意圖上述五種系統(tǒng)是逐步升級的。這種做法在業(yè)內(nèi)獨此一家，它使經(jīng)銷商的大量資金注入進來，使貨物流通、購置原材料的資金充足起來，降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，解決了欠款、死賬等棘手問題；同時也促使經(jīng)銷商能夠快速分銷，回籠資金，加上經(jīng)銷商對企業(yè)有利息分紅權(quán)，使得雙方都能夠得利。娃哈哈在整個成長過程中擊敗了無數(shù)競爭對手，關(guān)鍵就是建立了一個無可媲美、覆蓋大江南北的銷售網(wǎng)絡(luò)。第三種模式：企業(yè)自己運營市場分派小組到各縣級市場，每組一輛車，三個業(yè)務(wù)員，到所有的終端零售店開展產(chǎn)品展示、免費品嘗活動，使產(chǎn)品得到消費者的認知，這樣零售商看到有利可圖，積極性就會提高，利潤也就隨之產(chǎn)生。但近年來由于營銷管理上的落后，企業(yè)連年虧損。＋直銷的復(fù)合模式在超市迅猛發(fā)展的今天，全靠網(wǎng)絡(luò)銷售，通過經(jīng)銷商做大型超市已阻礙了銷售的發(fā)展。但在特殊情況下，如阻止競爭對手給二批優(yōu)惠送貨時，必須及時有力地采取零售點封殺，由經(jīng)銷商直接面向終端且供足貨，讓其無余力再從其他二批商處進競品。 圖34 農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場向周邊自然輻射的模式示意圖優(yōu)點無規(guī)則自由流通，不受行政區(qū)域限制，經(jīng)營靈活、薄利多銷，品種繁多、配貨方便，輻射力強。 平臺式銷售適用于密集形消費的大城市，服務(wù)細致、交通便利、觀念新穎。缺點局限于交通便利、消費集中的城市，會出現(xiàn)許多銷售盲區(qū)，或人力、物力投入大，費用高，管理難度大。第4講 渠道合理設(shè)計（下）例如娃哈哈的聯(lián)銷體就是通過多年打造而成的，否則不進則退，例如南方食品。新產(chǎn)品上市，如果全靠企業(yè)自己去推廣、招商、培訓(xùn)隊伍，慢慢占領(lǐng)市場，周期會比較漫長，要成為知名品牌難度也很大。渠道的建設(shè)是一個長期、艱苦的工作，尤其是新企業(yè)成立、新產(chǎn)品上市時，渠道的威望還很難建立起來。這個看似很小的經(jīng)銷店，實際上成了包含多項功能的地區(qū)經(jīng)銷商，該企業(yè)很快就打開了市場，未經(jīng)招商就有20多個加盟商主動上門。同時設(shè)置一家超級經(jīng)銷商，將其職能分解，減少為只承擔(dān)倉儲責(zé)任、統(tǒng)管80家經(jīng)銷商的物流、現(xiàn)金流的系統(tǒng)管理以及促銷的設(shè)計。渠道設(shè)計的九大策略 第一步，分析消費者的服務(wù)需求；198。產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，企業(yè)不能依照慣性、盲從潮流進行招商、銷售等事宜，而要考慮到影響渠道選擇的六大因素：198。營銷渠道的長度問題實際上是對商品流通過程的一種縱向性考察。但是由于目前不少成熟產(chǎn)品的渠道利潤下降，導(dǎo)致了渠道成員的積極性降低，增加了產(chǎn)品推廣的難度，使得企業(yè)經(jīng)營陷入被動。同時，促銷手段產(chǎn)生的預(yù)期收益放大了經(jīng)銷商經(jīng)營的價差空間，常常形成逆差銷售。【自檢】請您閱讀下面的材料并回答問題：某企業(yè)得到了政府相關(guān)部門的支持，籌集了3000萬元的資金，用一年的時間研發(fā)出一種新穎的綠色產(chǎn)品，并將市場定位在北京的各大超市上，但沒過多久企業(yè)就陷入了困境，產(chǎn)品銷售的收入最后還不夠人員開支的費用。，廠商之間信用度惡化一些品牌企業(yè)往往以自我為中心，在履行合同等事宜上總是以自我為主導(dǎo)，經(jīng)常改變具體實施辦法而失信于經(jīng)銷商。，寧為雞頭不為馬后經(jīng)銷商習(xí)慣于各行其是，寧為雞頭不為馬后，寧可少贏利也不愿意受他人支配或與其他經(jīng)銷商協(xié)同經(jīng)營。實際上企業(yè)完全可以改變這種傳統(tǒng)的慣性，縮短銷售渠道，直接在銷售終端下功夫，使銷售終端得到更大的利潤，同時也可直接給消費者留下深刻的印象?！景咐磕称髽I(yè)在興辦之初的幾年里產(chǎn)品供不應(yīng)求，廠門口每天車水馬龍，于是工廠不斷擴大規(guī)模，成為一家銷售面極廣的企業(yè)。分銷渠道的建設(shè)對企業(yè)而言十分重要，而中國目前的分銷渠道建設(shè)卻相對比較滯后，其主要原因來自于三個方面：經(jīng)銷商由于受傳統(tǒng)文化影響，廣大經(jīng)銷商小農(nóng)意識較強，通常采用各自為政、分散經(jīng)營的模式，導(dǎo)致整個中國分銷商體系在經(jīng)營理念方面相對比較落后。分銷渠道建設(shè)的重要性和緊迫性企業(yè)身為制造商，卻缺乏對渠道的統(tǒng)籌設(shè)計能力，認為作為廠家就應(yīng)該依照經(jīng)銷商——批發(fā)商——銷售終端這樣的傳統(tǒng)渠道，只著重于對經(jīng)銷商的招商即可，可事實證明這樣做銷售額很難和產(chǎn)品質(zhì)量成正比。很多企業(yè)的新產(chǎn)品，都是自己組織力量去推廣，經(jīng)銷商在這方面的配合往往是不夠的，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)通過大量廣告和自身的推廣運營等手段使得產(chǎn)品的知名度在消費者中有所提高之后，經(jīng)銷商才愿意花費精力去推銷，因為此時才能保證贏利。促銷手段方面企業(yè)過于依賴滿百贈送等單一的促銷手段，逐漸養(yǎng)成積習(xí)，造成不贈就難銷的狀況。首先由企業(yè)生產(chǎn)出低成本、有價值的產(chǎn)品，最后提供給消費者，在整個過程中的每一個環(huán)節(jié)都存在利潤，企業(yè)要通過對每個環(huán)節(jié)利潤的有效分配來調(diào)動渠道成員的積極性，形成有節(jié)奏的市場推進，以達到雙贏。營銷渠道的長度取決于商品在整個流通過