【正文】 B做在其他情況下不可能做的事。人們服從于一個人的愿望或指示是因為這種服從能給他們帶來益處。 結(jié)盟：直接使用強制的方式，如要求服從、重復提醒、命令，并指出制度要求服從。11 政治的實現(xiàn)：政治行為是組織生活中普遍存在的事實，忽視這一事實的人將 面臨一定的危險。 資源的重新分配 自私自利的高層管理者12 印象管理：試圖控制他人形成對自己印象的過程被稱為印象管理(Impressionmanagement）。 固定與調(diào)整 相互依賴性使用各種方法的代價是一種不間斷的權力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰匯報工作。工業(yè)專門化導致了各個分部門之間的沖突，職能部門的目標有時會凌駕于組織的整體目標之上。 高度專門化 信息自由流通 全面質(zhì)量管理與持續(xù)改進過程、 工作擴大化(Jobenlargement) 亞文化(subculture)7 強文化與弱文化8 文化與正規(guī)化 組織文化與民族文化10 文化的作用是什么 文化的功能（1）它起著分界線的作用。 變革的障礙 技術涉及到重新建構組織以及組織所處環(huán)境的觀念。 經(jīng)濟因素 對已有的資源分配的威脅5 變革阻力的克服9 創(chuàng)新源： 學習性組織是解決傳統(tǒng)組織固有問題的良方： 系統(tǒng)思考11 組織發(fā)展：建立在人本主義的民主價值管基礎上的有計劃變革的干預措施的總和，它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福。 調(diào)查反饋 個人認知 任務要求 工作滿意度降低體驗到的壓力行為癥狀蘇爾澤兄弟公司的創(chuàng)業(yè)者和繼承者，都具有堅強的毅力和機智的頭腦。長大后，蘇爾澤進入神學院學習，后來被派往蘇黎士湖附近的一個教區(qū)任牧師。蘇爾澤家族的事業(yè)就從一間簡陋的棚屋蹣跚起步了。雅各布努弗特接到父親客死洛林的噩耗。 1806年，蘇爾澤努弗特的長子約翰因為鐵制的紡織機和其他工業(yè)設備更廉價，所以德國、法國、英國的鑄鐵工廠正不斷涌現(xiàn)出來。1834年，他們在繁華的蘇黎士開辦了鑄鐵廠，并將其命名為蘇爾澤兄弟公司。努弗特由盛怒轉(zhuǎn)為折服，他說：未來是屬于年輕人的，工廠就叫蘇爾澤兄弟公司吧。可兄弟倆背著父親定購了德國化鐵爐，并且生產(chǎn)了全新的產(chǎn)品，質(zhì)量與以前相比頓見云泥之別。薩洛蒙則在德國慕尼黑的一家鑄造廠當學徒， 在兩個兒子苦心鉆研國外技術的同時，父親蘇爾澤 蘇爾澤她定下了蘇爾澤家族的員工政策：讓工人在這里得到比任何地方都好的照顧。努弗特（根據(jù)瑞士風俗，男人結(jié)婚后要在名字后面綴上妻子的姓氏）。結(jié)果，蘇爾澤的產(chǎn)品種類豐富起來了，陸續(xù)增加了工業(yè)配件、采礦工具和鹽業(yè)制造設備等新業(yè)務。實際上，他們是想保護當?shù)匾延械你~藝作坊，使其免遭競爭之苦。 1751年，溫特圖爾一間大車庫的老板喜得貴子，他給孩子起名為薩洛蒙 個性特點壓力模型案 例蘇爾澤兄弟公司 瑞士的蘇爾澤弟公司最有名的產(chǎn)品當屬內(nèi)燃機和紡織機械。 焦慮 政治的不確定性 高血壓 參與13 組織發(fā)展的干預措施 建立共同的愿景 單環(huán)學習：發(fā)現(xiàn)錯誤時，改正過程依賴于過去的常規(guī)程序和當前的政策。 強制6 推行組織變革的方法 勒溫的3步模型解 凍重新解凍移 動7 活動研究 診斷 分析反饋行動 評價8 90年代管理中關鍵的變革問題 創(chuàng)新(Innovation):是指以發(fā)明或改進一項產(chǎn)品、工藝或服務的新觀點。 對專業(yè)知識的威脅 習慣 改變員工的行為 第一層次的變換(firstorderchange): 是線性連續(xù)的，組織成員在世界觀方面的改變或在組織如何提高功能方面沒有根本的改變。13 組織的變革與發(fā)展變革的動力11 作為束縛的文化 不應忽視文化，特別是強文化對組織有效性潛在的負面作用。 堡壘型9 文化是一描述性詞語10 組織具有統(tǒng)一的文化嗎個人與工作結(jié)果核心工作維度關鍵的心理狀態(tài) 技能多樣性 任務同一性 對工作意義的經(jīng)歷 任務重要性員工的積極性高 工作自主性 對工作結(jié)果的高質(zhì)量的工作績效責任的經(jīng)歷 對工作的滿意 工作反饋 對工作獲得世紀 低缺勤和流動率 結(jié)果的認識員工成長需要強度 工作特性模型3 激勵潛能分數(shù)(Motovatingpotentialscore,MPS)的計算 激勵潛能分數(shù) 技能多樣性＋任務同一性＋任務重要性 =－－－－－－－－－－－－－－－－－－－x自主性x反饋 (MPS) 34 工作的重新設計 技術 多功能的團隊 無邊界組織簡單結(jié)構的優(yōu)勢就在于它的簡單。職能性部門化通過把專業(yè)技術、研究方向接近的人分配到同一個部門中，來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。其中關鍵的概念協(xié)作貫穿所有因素中。 非理性地增加投入 民主化決策 .感覺到的其他可選擇的余地7 政治：權力的運用8 政治行為（politicalbehavior）定義為那些不是由組織正式角色所要求的，但又影響或試圖影響組織中利害分配的活動。爭取組織中他人的擁護以使他人支持自己的要求。 合理化：處于對于這種后果的懼怕，這個人機對強制性權力作出了反應。 個別化關懷：關注每一個人，針對每個人的不同情況給予培訓、指導和建議。4 個體要保持樂觀態(tài)度。這種清晰的表達表明了對下屬需要的了解，然后，它可以成為一種激勵的力量。 CII:你與下屬集體討論有關問題，收集他們的意見和建議，然后你所作出的決策可能受到或不受他們的影響。13 路徑－目標理論 領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。 R1這些人對于執(zhí)行某任務既無能力又不情愿。o 領導風格： 第一，你可以替換領導者以適應情境。10 權變理論o 費德勒模型 費德勒的權變模型(Fiedlercontingencymodel)指出，有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：4 與下屬相互作用的領導者的風格；4 情景對領導者的控制和影響程度。生產(chǎn)導向的領導者：強調(diào)工作的技術或任務事項，主要關心的是群體任務的完成情況，并把群體成員視為達成目標的手段。 如果特質(zhì)論成功，則提供了一個為組織中的正式領導崗位選拔“正確”人員 的基礎； 如果行為研究找到了領導方面的關鍵決定因素，則可以通過訓練使人們成為領導者。XI 領 導1 什么是領導 第一，領導是否應該是非強制性的； 第二，領導與管理之間是否有區(qū)別。4 提問4 復述4 避免中間打斷說話者。 使支離破碎的信息能夠說得通；168。信息：受到用于傳遞意義的編碼或信號群；信息本身的內(nèi)容以及我們隊編 碼和內(nèi)容的選擇與安排。? 說出你的感覺。－維護者：處理外部沖突和矛盾。2 需要具有解決問題和決策技能，能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的建議，并權衡這些建議，然后作出有效選擇的成員。換句話說，缺席者就被看作贊成者。?群體作為一個整體的生產(chǎn)力，至少等于群體成員個體生產(chǎn)力的總和。o 規(guī)范的類型o 群體規(guī)范大多與群體績效方面的活動有關。 友誼型群體3 人們加入群體中原因o 技能o 努力o 責任o 工作環(huán)境21 激勵的特殊問題1. 激勵專業(yè)人員：激勵專業(yè)人員必須記住的主要原則，即給他們提供不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作；給他們一定的自主權去實現(xiàn)他們的興趣；允許他們以自己認為有效的方式工作；提供受教育機會－－培訓，專題討論會，參加會議－－獎勵他們，這可使他們了解其專業(yè)領域的發(fā)展。 員工參與的4種形式：o 參與式管理，o 代表參與，o 質(zhì)量圈，o 員工股份所有制方案。每一個目標都有一個具體的時間階段，必須在這個階段內(nèi)完成。人們通常通過兩個方面來判斷其所獲報酬的公平性，即橫向和縱向比較。II. 績效與獎勵的關系：個人相信一定水平的績效會帶來所希 望的獎勵結(jié)果的程度。 一旦接受了困難的目標，會比容易的目標帶來更高的績效；2) 高成就需要的人不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個大型組織中。 生存(Existence) : 生理需要和安全需要 多數(shù)人以我為中心，不關心組織目標；8 降低不協(xié)調(diào)（態(tài)度和行為的不和諧）愿望的三個因素：Application： 聘用面試 績效期望 自我實現(xiàn)預言(Selffulfillingprophecy) 績效評估 員工努力 員工忠誠 5 個體決策模型最優(yōu)化決策模型1) 弄清決策模型2) 確定決策標準3) 給標準分配權重4) 開發(fā)備選方案5) 評估備選方案6) 選擇最佳方案理性機最優(yōu)化模型的假設1 目標取向 2 所有選項已知3 偏好明確 4 偏好穩(wěn)定5 最終選擇效果最佳7 其他決策模型o 滿意解決模型（Satisfyingmodel)o 隱含偏愛模型(Implicitfavoritemodel)o 知覺模型(Intuitivedecisionmaking)VI 價值觀、態(tài)度和工作滿意度1 價值觀： 一系列基本的信念，認為某種具體的行為方式或存在的最終狀態(tài)比其他方式對個體或社會更可取。 工作環(huán)境168。期望知覺對象因素168。態(tài)度168。 對問題員工進行訓導 有關學習的三種理論：o 經(jīng)典條件反射理論 (classicalconditioning)o 操作條件反射理論 (operantconditioning)o 社會學習理論 (sociallearningtheory)7 行為塑造(shapingbehavior): 積極強化：當一種反應伴隨著愉快事件時，稱之為積極強化。2 組織（Organization):是一種有意協(xié)調(diào)的社會單元，由兩個以上的人組成，在一個相對連續(xù)的基礎上運行，以達到共同的目標或一系列目標。 論組織政治的利與弊 企業(yè)文化4 通過學員間的交流學習，獲得經(jīng)驗和啟示和建立管理人員所必備的（諸如人際個體、團體合作等）技能。組織結(jié)構的另一研究內(nèi)容為組織變遷和發(fā)展。 群體行為：在一般情況下，員工不會單獨工作，他們大都會以小組或部門形式來工作，因此我們有必要清楚認識如何提高小組和部門的生產(chǎn)能力。組織行為學的范疇可以分為四大類。amp。amp。五 教材及參考書(TextBookamp。 變革管理 3 . 分析精辟，邏輯性強，見解獨特，實用。 關心人在組織中的活動，從而實現(xiàn)組織的目標。 忽視 ：消除任何能維持行為的強化物則稱為忽視。 自我管理（Selfmanagement)III 知覺和個人決策1 知覺(Perception):個體為了對自己所在的環(huán)境賦予意義而解釋感覺印象的過程。 聲音168。 自我服務偏見(Selfservingbias)：個體傾向于將自己的成功歸因于內(nèi)部因素，而把失敗歸于外部因素。2 價值觀的分類 奧爾波特及其助手的分類：o 理論型：重視以批判和理性的方法尋求真理o 經(jīng)濟型：強調(diào)有效和實用o 審美型：重視外形與和諧勻稱的價值o 社會型：強調(diào)對人的熱愛o 政治型：重視擁有權力和影響力o 宗教型：關心對宇宙整體的理解3 跨文化價值觀比較 民族文化的異質(zhì)性與同質(zhì)性 克拉克洪－斯托特柏克構架（文化的六個維度）o 與環(huán)境的關系o 時間取向o 人的本質(zhì)o 活動取向o 責任中心o 空間概念 霍夫斯塔德的構架o 個人主義與集體主義o 權力距離o 不確定性回避o 生活數(shù)量與生活質(zhì)量(男性主義/女性主義)4 態(tài)度(Attitudes):關于客觀事物、人和事件的評價性陳述要么喜歡，要么不喜歡。 不協(xié)調(diào)可能帶來的后果。 人不僅會接受責任，而且會主動要求責任；6 麥克萊蘭德的需要理論u(DavidMcClelland)7 認知評價理論（cognitiveevaluationtheory)：以前由內(nèi)部獎勵的行為提供的外部獎賞會降低總體的動機水平。 參與的優(yōu)勢在于提高了目標本身作為工作努力方向的可接受性。(b) 個人實際能達到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人努力的大小以及對任務了解和理解程度深淺的影響。o 如果以時間計酬，報酬過低的員工的產(chǎn)量更低，質(zhì)量更差。運用參與的主要好處在于，它看起來是引導員工建立更困難的目標。如果報酬完全由非績效因素所決定－－像資歷、職稱－－員工就可能降低努力水平。22在組織中激勵員工的核心內(nèi)容o 認清個體差異o 運用目標和反饋o 允許員工參與影響他們的決策o 把報酬和績效相聯(lián)系o 檢查制度的公平性第三篇群體行為的基礎VI 群體行為的基礎1 群體(group):為了實現(xiàn)某個特定的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。 自尊需要o 群體規(guī)范與資源的分配有關。 群體轉(zhuǎn)移：在討論可選擇的方案、進行決策的過程中，群體成員傾向于夸大自己最初的立場或觀點。o 團隊的優(yōu)點：可以快速的組合、重組、解散。－倡導者：倡導和擁護所產(chǎn)生的新思想。o 對于共同目的承諾o 建立具