【正文】 標(biāo)。另一方面也比較重視對職工的引導(dǎo)鼓勵，設(shè)法使他們的士氣保持在必須的滿意的水平上。管理人員不作為，對自身職責(zé)范圍內(nèi)的事無原則的轉(zhuǎn)嫁給下屬。利用職權(quán)和公款，與材料商、分包商、相互勾結(jié)，吃喝嫖賭，長期包養(yǎng)。（錯位）1無原則的把自己的份內(nèi)的工作交由別人去做。從被領(lǐng)導(dǎo)者入手，不斷地提高員工的素質(zhì)，規(guī)范員工的行為，使員工能夠按照領(lǐng)導(dǎo)的要求開展好各項工作。即機動靈活，善于進(jìn)取，不墨守成規(guī)。敢擔(dān)風(fēng)險。第四部分 正確認(rèn)識和對待組織行為一、什么是組織行為組織行為，是指組織作為一個整體，為實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)，而做出的各種行為。制定規(guī)范員工行為的相關(guān)規(guī)范。會而不議，議而不決，或會上搞一言堂的。什么是方針政策（1）方針政策是優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在長期的實踐中總結(jié)出來的指導(dǎo)性經(jīng)驗和經(jīng)營發(fā)展謀略。二、我司的方針政策、經(jīng)營理念主要有哪些（一）我司主要的方針政策。科學(xué)運用反周期的發(fā)展思路?！?兩大戰(zhàn)略：發(fā)展戰(zhàn)略與管理戰(zhàn)略?！?四風(fēng)整頓：作風(fēng)、會風(fēng)、學(xué)風(fēng)、文風(fēng)?！?經(jīng)營價值觀：最優(yōu)、最佳?！?房地產(chǎn)業(yè)要實現(xiàn)從住宅地產(chǎn)向多業(yè)態(tài)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，由普通住宅開發(fā)商向城市綜合運營商轉(zhuǎn)型?！?要一個聲音，不要兩面三刀。堅定不移地打好改革整頓十張牌，全面推進(jìn)“十大強企”。一是戰(zhàn)略角色的轉(zhuǎn)型，控股集團重在戰(zhàn)略、投資、服務(wù)、協(xié)調(diào)，強化各產(chǎn)業(yè)集團獨立發(fā)展、自我管控的意識和能力，同時各產(chǎn)業(yè)集團、子公司由各自為戰(zhàn)向“一個中南”的大戰(zhàn)略體系轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步強化產(chǎn)業(yè)協(xié)同；二是發(fā)展模式由“機會導(dǎo)向型”向“機會導(dǎo)向與戰(zhàn)略導(dǎo)向相結(jié)合”轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營并駕齊驅(qū)；三是房地產(chǎn)業(yè)務(wù)由單一住宅地產(chǎn)向多業(yè)態(tài)地產(chǎn)全面轉(zhuǎn)型；四是房地產(chǎn)市場角色由普通住宅開發(fā)商向城市綜合運營商全面轉(zhuǎn)型；五是房地產(chǎn)產(chǎn)品由第四代向第五代轉(zhuǎn)型，強化綠色、環(huán)保、節(jié)能、智能等價值要素；六是建筑業(yè)務(wù)由施工總承包向工程總承包全面轉(zhuǎn)型；七是建筑生產(chǎn)模式由傳統(tǒng)方式向建筑工業(yè)化、住宅產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型；八是建筑工程由普通住宅向“高大難”建筑、公建項目、體育場館等高端業(yè)務(wù)全面轉(zhuǎn)型；九是管理模式由松散型、粗放型向集約型、精細(xì)化轉(zhuǎn)型；十是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)向多元化轉(zhuǎn)型，在推進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的同時，積極布局新能源、多元化等未來種子產(chǎn)業(yè)。這時你所面臨的難題是一位名叫若玲的屬下。他可能穿運動夾克和球鞋來上班，有時則是一件破舊的牛仔褲，再套件運動衫。總經(jīng)理由于年事已高即將退休，需要物色一個合適的新總經(jīng)理。全廠精神振奮，一派欣欣向榮景象。但李廠長也有一個明顯的缺點，就是驕傲自滿，自以為是，常常盛氣凌人，有時性情急躁，弄不好還會暴跳如雷，不把公司的領(lǐng)導(dǎo)放在眼里，經(jīng)常頂撞他們，公司的“指令”常常被他頂回去，因此公司領(lǐng)導(dǎo)對他這一點頗為不滿。他經(jīng)歷了該廠由弱到強，幾起幾落的整個過程。他對自己廠今后五年的發(fā)展，有一個遠(yuǎn)景規(guī)劃，聽起來切實可行，也頗鼓舞人心。和李廠長不同，他不喜歡花高價引進(jìn)工程技術(shù)人員，他認(rèn)為這些人中不乏見利忘義之徒，只能同甘不能共苦。按照廠里的基礎(chǔ)和實力，應(yīng)該發(fā)展得更快些，他們廠的效益比不上李廠長的廠。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。我十分泄氣，心灰意冷。信息包括職位名稱、所屬部門、薪資等級、該職位上司姓名、工作場所、工作內(nèi)容的簡單描述、資格要求以及對候選人選拔的方法、技能評定的方法。問題:這個案例給我們什么樣的啟示？你覺得在我司實行內(nèi)部人才流動制度可行嗎？為什么？案例四：哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。他不主張公開的譴責(zé)或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情況有所改變。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。例如，在醫(yī)院“藥劑分析師”庫中，醫(yī)院將所有接受過這種培訓(xùn)或者具備這種能力的人名都列出來。可以采取以下的程序：（1） 發(fā)布工作公告。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。他多年來一直保持著這個習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關(guān)系。工會是區(qū)“先進(jìn)職工之家”，團支部是區(qū)“先進(jìn)團支部”，他本人則榮獲市優(yōu)秀廠長和局優(yōu)秀黨員稱號。他待人謙和、彬彬有禮，和本公司上下左右關(guān)系都不錯，公司有什么事，只要打一聲招呼，他就幫助解決了。他似乎比其它廠長“超脫”得多。 王廠長，男，37歲，文化程度大專(企業(yè)管理專業(yè))，中共黨員，有技術(shù)員職稱，家庭出身小業(yè)主。李廠長事業(yè)心強，一心撲在工作上，早出晚歸，南來北往，一年到頭風(fēng)塵仆仆，不辭辛苦。三中全會以后，他一反過去的消沉，工作積極努力，認(rèn)真學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識，善于把學(xué)到的知識用來指導(dǎo)工作，為本廠的產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品的升級換代、提高質(zhì)量、建立科學(xué)的檢測手段等都做出了重要貢獻(xiàn)。思考題： 如果你是他們的上司，你將如何對待這些個性有“問題”的員工？ 對于克雄，你認(rèn)為是否應(yīng)當(dāng)使他的行為符合組織規(guī)范，如果應(yīng)當(dāng)，你認(rèn)為應(yīng)采用何種強化措施來規(guī)范他的行為？你認(rèn)為個性和能力是一種什么樣的關(guān)系？案例二：誰當(dāng)經(jīng)理更合適 某電子電器工業(yè)公司是一個由十幾家小廠組成的專業(yè)公司。 你也不喜歡克雄和客戶接觸時，那種吊兒郎當(dāng)?shù)牡滦?。管理上的政策是將舊有的作業(yè)轉(zhuǎn)換成電腦作業(yè)，今天你才發(fā)現(xiàn)進(jìn)度無法滿足副總裁的需要。一是思想意識的提升，全面提升法制意識、市場意識、競爭意識、誠信意識；二是管理效能的提升，體制機制不斷優(yōu)化，企業(yè)管理更加高效和規(guī)范；三是軟投資能力的提升，成為國內(nèi)領(lǐng)先、獨樹一幟的軟投資運作專家；四是資源整合能力的提升；五是房地產(chǎn)開發(fā)、運營能力的提升，全面實現(xiàn)高速度復(fù)制式發(fā)展；六是服務(wù)能力的提升，全面提升售后服務(wù)、施工后服務(wù)、物業(yè)服務(wù)水平；七是管理團隊的提升，加強人才的引進(jìn)和把關(guān)，全面打造職業(yè)經(jīng)理人和后備人才培養(yǎng)體系，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)；八是內(nèi)控體系的提升，加強對不正之風(fēng)和不規(guī)范行為的控制能力；九是管理手段的提升，進(jìn)一步強化信息化建設(shè)力度，保持全國領(lǐng)先水平，在信息化基礎(chǔ)上再造企業(yè)管理體系；十是工程品質(zhì)、企業(yè)形象和品牌的提升。堅定不移地實施“九化管理”?！?要愛崗敬業(yè)，不要玩忽職守?！?發(fā)展模式要全面實現(xiàn)由“機會導(dǎo)向型”向“戰(zhàn)略導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)型。堅定不移地貫徹和實踐“六大價值觀”。■ 三型管理：緊密型、集約型、雙重集團型。“一個聲音”的基本原則為“民主集中制”，先民主，后集中；討論民主，決策集中；議事民主，做事集中。匹配于國際、國內(nèi)的經(jīng)濟趨勢和政策導(dǎo)向去發(fā)展。（3）方針政策可以保證全體員工思想一致、步調(diào)一致，可以指導(dǎo)企業(yè)在發(fā)展過程中少走彎路，可以提高效益，實現(xiàn)又快又好發(fā)展。第五部分 我司對組織行為學(xué)的實踐和應(yīng)用一、我司為什么要制定一系列的方針政策和經(jīng)營理念公司制定方針政策本身就是一種組織行為。缺少被廣泛認(rèn)可的組織文化。調(diào)整和完善業(yè)務(wù)流程。品德為社會上和組織內(nèi)的人所敬仰。即對上級、下級和用戶及整個社會，都有高度的責(zé)任心。決策能力。四、如何規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)行為從領(lǐng)導(dǎo)者自身入手。1無視領(lǐng)導(dǎo)，超越職權(quán)，越權(quán)辦事。處理問題不能統(tǒng)籌兼顧，工作安排不系統(tǒng)，任務(wù)推進(jìn)遲緩。團隊式領(lǐng)導(dǎo)是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)對人和對生產(chǎn)的關(guān)心度，雖然都不算高，但是能保持平衡。任務(wù)第一型的領(lǐng)導(dǎo)。（6）民主型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)工作效率最高，不但完成工作目標(biāo)，而且群體成員關(guān)系融洽，工作主動積極，有創(chuàng)造性。（5）很少參加群體的社會活動，與下級保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯x，神秘。是組織中的領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中的所作所為。（8）閉環(huán)管理。第四，簽訂責(zé)任狀，進(jìn)行工作交底。（3）“五步法”與“七歩走”五步法：第一，建立快捷、正確、規(guī)范的信息反饋系統(tǒng)。加強培訓(xùn)輔導(dǎo)，培養(yǎng)員工正確的行為方式。1玩忽職守，導(dǎo)致公司的物品、財產(chǎn)遭受損失。組織、教唆、參與非法罷工、怠工，造謠生事，破壞正常工作、生產(chǎn)秩序。（四）道德低下的違規(guī)違法行為。同事之間相互謾罵、吵架、大聲喧嘩。做事無經(jīng)濟頭腦，不懂得精打細(xì)算。盲目推翻、否定公司規(guī)章制度和會議精神。好大喜功，有成績歸自己，有問題推別人。自尊需要的滿足會使人相信自己的力量和價值，使他（她）在生活中變得更有能力、更富創(chuàng)造性。（3）當(dāng)員工的價值觀與組織的價值觀一致時，則能幫助組織更有的現(xiàn)實組織目標(biāo)。（1）能力：是指一個人要想順利地完成某種活動所必須具備的才能。壓力之下，會表現(xiàn)出一型中不甚積極的一面。工作表現(xiàn)很有創(chuàng)造力，讓人覺得古怪神秘，從而易引發(fā)爭論。想處于掌握局面的地位，覺得委派代表或分享權(quán)力是很困難的事。狀態(tài)最佳時，是團隊的粘合劑。F型(樂善好施者)性格總評很熱心，富有同情心，真誠。愿意停留在自己的空間中，因為你覺得自己容易受傷，與平常