組織結構的基本類型和優(yōu)缺點(存儲版)
【正文】 分公司。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。超級事業(yè)部制是在M型結構基礎上建立的。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。所以，虛擬組織可能存在幾個月或者幾十年。對于顧客而言，整合的特征是無形的、無邊界的。2. 若不是心寬似海，哪有人生風平浪靜。你必須努力，當有一天驀然回首時，你的回憶里才會多一些色彩斑斕，少一些蒼白無力。4. 歲月是無情的，假如你丟給它的是一片空白，它還給你的也是一片空白。如耐克公司憑借設計和營銷方面的卓越能力，將負責生產的亞洲的合作伙伴緊密地聯(lián)系在起，實實施有效的控制和協(xié)調。去應付每天的變革所帶來的挑戰(zhàn)。虛擬組織是一個以機會為基礎的各種核心能力的統(tǒng)一體，這些核心能力分散在許多實際組織中，它被用來使各種類型的組織部分或全部結合起來以抓住機會。這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度。雖然他的細分結構比較復雜，但每個結構層面仍然是二維制結構，而且多維制結構未改變矩陣制結構的基本特征，多重領導和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。矩陣結構適用于一些重大攻關項目。根據業(yè)務按產品、服務、客戶、地區(qū)等設立半自主性的經營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業(yè)務中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經營決策，并監(jiān)督、協(xié)調各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。缺點：機構龐大，管理成本增加、信息溝通困難（1）、U型組織結構19世紀末20世紀初，西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構，即U型結構。主要缺點：需要較多素質較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部；管理機構多，管理人員比重大，對事業(yè)部經理要求高；分權可能架空公司領導，削弱對事業(yè)部地控制；事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內耗，協(xié)調也較困難。若授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。職能型組織結構又稱多線型組織結構。職能式組織強調分工完成任務，矩陣式組織強調協(xié)調完成任務。（臨時性項目）集權、分權優(yōu)化組合，員工素質較高，技術復雜的企業(yè)多維立體組織結構跨國公司或跨地區(qū)的大公司虛擬組織虛擬組織與傳統(tǒng)的實體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計算機信息技術、網絡技術及通信技術，與全球企業(yè)進行互補、互利的合作，合作目的達到后，合作關系隨即解散。勞動密集，機械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)職能型組織結構采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機構在自己業(yè)務范圍內可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點；每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求(權力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴密)由于實行多頭領導，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責與
職業(yè)教育相關推薦
鄂ICP備17016276號-1