【正文】 到這種機構(gòu)的特征是消除由于存在互相誤解的公司機構(gòu)會產(chǎn)生不起作用的效用——垂直式?jīng)_突的傾向。委員會還負責監(jiān)督每月每個人完成計劃的情況并且向最高行政職能人員提出為適應(yīng)生產(chǎn)和市場環(huán)境變化所需的方針政策調(diào)整的建議。這種課程使業(yè)務(wù)委員認識到他是公司的成員，大家都是同事。最好的效果是——中層管理水平的杰出決策，很少甚至沒有行政管理人員的反對。一體化管理甚至影響了水平中層管理階層成員的思想進程。四、適用環(huán)境矩陣組織形式在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中最有效。在組織設(shè)計中，關(guān)鍵的隨機變量是組織及其所屬各單位所面臨的環(huán)境性質(zhì)和工作相互依存的類型。斯納克弗成為快餐部，繼續(xù)作為一獨立核算的經(jīng)營部門。這三個部統(tǒng)管著杰克森公司的飲料業(yè)務(wù)。質(zhì)量控制由分散在世界各戰(zhàn)略位置的名生產(chǎn)工廠的化學師負責處理。常常是工廠化學師的結(jié)果不能在中心實驗室得到同意。然而，沒有在職員內(nèi)通知有關(guān)此職位的情況。行政總經(jīng)理告訴布朗博士，目前的組織管理和激勵機制很差。他感到工廠經(jīng)理對于確保得到質(zhì)量控制實驗室具有很大的興趣，因此可能直接指揮工廠化學師批準沒有詳細說明書的產(chǎn)品。他監(jiān)管著中心實驗室的兩個化學師和兩個技術(shù)員。首先，羅勃特夫人將闡明這一變動的文件分達到每個工廠經(jīng)理手中。這一方案在國際業(yè)務(wù)部被擱置，直到羅勃特夫人同意了工廠經(jīng)理的意見為止。一些工廠化學師向薩姆遜先生詢問有關(guān)情況。 年秋、冬和年春，在很長時間內(nèi)許多工廠都制造添加了沒有被中心實驗室鑒定原料的產(chǎn)品。起初只是個小服裝店，現(xiàn)在它擁有個部門的全套服裝線，包括運動衣、女裙、男士服裝、鞋和珠寶手飾等，有名員工。巴頓認為如果工作運行得更有效率的話，毛利可過5％。例如，海倫一般負責人員雇傭。例如，過去6個月的工資就顯得過高了。他們有興趣加盟公司。情況有時候去變得很糟糕，機器發(fā)生故障就會使容器滲漏，給路易斯增加額外的清潔工作，有時候工廠也增產(chǎn)，“高產(chǎn)對老板來說是好事，他可以得到好處，但對你來說它卻意味著多干活。它并不是那樣可怕，尤其是每個人都在干著相同的事情?！北葼柌槠照f，他擁有化學學士學位，熟悉食用油。在平均兩個班的工作時間內(nèi)，路易斯維爾的工人們要包裝0萬到0萬件番前醬或半成品，除了番茄醬，工廠還生產(chǎn)食鹽、胡椒粉、色拉油、芥未、火腿，果凍，葡萄果凍是普通的一種，也是同它的原料差別最大的一種，比爾查普說那是因為它是用“葡萄泥”做的。她同工廠的一個主管杰弗”她說，“你反應(yīng)一定要快，因為機器有時送過來的紙盤很快，否則你只有哭的份了。第三，條件變化，人們的需要和愿望也隨之變化。凱里（人們在工作中下能只是例行公事，而應(yīng)該表現(xiàn)出創(chuàng)造性和革新精神。隨著這些新的限制條件，公司過去賴以獲利的許多條件逐漸消失。托馬斯第二節(jié)激勵過程：基本考慮管理的基本原理認為，人們的績效和他的能力水平和動機有緊密關(guān)系，這個基本原理通常用下面的公式來表示：績效＝f（能力激勵）。（3）如何保持這種行為。如果管理人員相。當管理人員在組織內(nèi)討論激勵問題時，他們關(guān)心：（1）什么因素驅(qū)使行為的發(fā)生。激勵越來越受到管理人員的重視。例如：為了保持每年％以上的增長，數(shù)據(jù)控制公司設(shè)計了一種商業(yè)戰(zhàn)略。在國際商業(yè)機器公司沒有工作成果的員工不可能得到提拔并會從公司權(quán)力中心調(diào)走，當然，公司會解雇最不能令入滿意的員工。人們必須完成本職工作。弗蘭克第一，領(lǐng)導(dǎo)的職責是激勵員工，為他們提供適宜的工作條件，協(xié)調(diào)他們的努力。有時她的工作就是把紙盤送上傳送帶，果凍瓶子就會自動落在上面。“我仍要為心司工作，我每小時工資是8美元，而我有3個孩子。通過這個過程，番茄糊變成了番茄醬。同樣，在圣誕節(jié)也可以得到相當于一周薪水的額外獎酬。戴克斯在一起，他也在這家工廠工作。到歲為止，她已經(jīng)做過四種工作，結(jié)過兩次婚，但最近4個月來她已習慣于在麥克科米克工廠包裝番前醬。馬空想知道當她和亨利離開公司時，組織怎樣才能最好地運轉(zhuǎn)。她不時地聽到雇員的埋怨，說這個要求這樣做，那個又要求那樣做。圖2表明了個人承擔及分擔的責任。過去的5年里，銷售量穩(wěn)定上升，并且每年有0萬美元的盈余，年利潤率平均為5％。問題： 在這個案例中主要的組織設(shè)計問題是什么？ 人員的主要問題是什么？ 在公司處理組織設(shè)計和人員的主要問題方面，你有何建議？貝弗埃圖9 — 11 杰克林公司組織結(jié)構(gòu)變動設(shè)想圖管理案例：已頓百貨公司（o’） 巴頓百貨公司是 年由馬塞并將副件送給國際業(yè)務(wù)部經(jīng)理和布朗博士。他給廠里的化學師寫了一封解雇信。日內(nèi)瓦工廠的經(jīng)理伊茲夫人和愛爾蘭工廠的經(jīng)理貝特西夫人甚至沒收到信。然后他與貝弗埃的副總裁會面，告訴了她這一設(shè)想的變動，并說明已得到行政總經(jīng)理的贊同，羅勃特夫人保證她將全面支持這一改革。布朗博士和弗朗斯夫人詳細討論了所設(shè)想的組織形式，尤其是就薩姆遜先生的任命問題。布朗博士和弗朗斯夫人就組織質(zhì)量控制部討論了很長時間。布朗博士以前在美國的博塔納公司任職，在他的新職位上他將向行政總經(jīng)理辦公室報告工作。杰克森公司的行政管理層決定創(chuàng)立一個新的職位——技術(shù)服務(wù)副總裁，他將直接向杰克森的總裁匯報工作。他們負責某種地方擁有的原料的核準以及裝運前的最終產(chǎn)品的檢驗。它的個工作人員向研究開發(fā)部主任報告工作并自然地定位于最大的國內(nèi)制造設(shè)施商。貝弗埃由一副總裁領(lǐng)導(dǎo)，他向杰克森公司的行政副總裁報告工作。管理案例：杰克森公司（y）的管理變動杰克森公司是一家以快餐和飲料制造為主的有限公司，由一家快餐公司斯納克弗公司（o）和一家生產(chǎn)系列汽化飲料的杰克森除了復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境之外，矩陣組織形式也可能在下面情況下有效：（當管理人員對兩個同時進行的部分有做出高度反應(yīng)的絕對必要時，如銷售和技術(shù)；（2）當管理人員面臨不確定因素，需要進行高度信息溝通時；（當管理人員必須處理有關(guān)資金和人力資源的嚴格控制時。標準鋼鐵公司的事實可以證明一體化管理所能帶來的收益。這不僅找到了許多做以往事情的更有效的方法，而且找到了進一步使市場多樣化的方法。然而有時，中層管理業(yè)務(wù)委員會把他們的戰(zhàn)略決策向上級行政職能人員匯報并征得同意是一種謹慎的作法。因為這種作法造成了與標準鋼鐵公司整體職能管理系統(tǒng)的偏離。然而，委員會引入管理系統(tǒng)及它所產(chǎn)生的作用，構(gòu)成了標準鋼鐵公司一體化管理取得成功的另一個巨大貢獻。就像圖 所示的那樣，人們一致認為公司的某一條生產(chǎn)線——輪軸、鑄模鍛造、澆磨生產(chǎn)和制鋼，通?？梢杂?名中層管理代表組成的業(yè)務(wù)委員會來管理，這5人應(yīng)從銷售、生產(chǎn)、生產(chǎn)服務(wù)、冶金、財務(wù)五個部門各抽調(diào)一個。這個普遍的問題表明，這不單純是個人不勝任工作的問題，而且還有其它問題，包括基本戰(zhàn)略的差異。案例研究：標準鋼鐵公司（） 一體化管理，先進的矩陣組織形式，在賓夕法尼亞州的匹茲堡和克利夫蘭的標準鋼鐵公司建立并且運行良好差不多已經(jīng)4年了。標準鋼鐵公司的總裁講述了在一段時期內(nèi)，為響應(yīng)變化了的需求，公司的組織形式是如何變革的。為了完成任務(wù)，往往需要某些專門的訓(xùn)練項目。通過加強經(jīng)理們之間的溝通來維持不同部門和項目之間的一致性這種形式允許存在許多中心。項目經(jīng)理要對項目的最終結(jié)果負責。每個矩陣組織形式都包含3個單一的作用體系：（1）最高領(lǐng)導(dǎo)者，他領(lǐng)導(dǎo)和平衡兩個系統(tǒng)間的需求；（2）矩陣的經(jīng)理（通過職能、產(chǎn)品或地理區(qū)域來組織），它分管下層組織；（3）管理人員（或技術(shù)專家），他向兩個不同的矩陣上司匯報工作。管理人員必須具備高度的適應(yīng)能力。基本原則是若能在公司業(yè)務(wù)的某個別的部門能較好地利用這筆錢，單憑經(jīng)驗的作法就不是投資。改組杜邦公司時，較為關(guān)鍵的一步是將公司設(shè)計成為能對全公司各方面的活動提供綜合性信息的體系。對制造某一指定產(chǎn)品或是經(jīng)營某個工廠需要多少成本聽之任之，根本不管。而以前的小公司，就是憑靠主要負責人對財務(wù)開支的獨自掌管，在經(jīng)營過程中幾乎沒有什么記錄和相關(guān)機構(gòu)的管理。下面的案例研究提供了有關(guān)管理部門的組織形式在組織面臨新問題時應(yīng)該如何進行改變的例子。阻礙了相同專業(yè)中專家們之間的交流表9— 4按產(chǎn)品劃分的組織形式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點二、典型演化具有典型意義的是，現(xiàn)在采用按產(chǎn)品劃分的組織形式，過去使用的是按職能劃分的組織形式。第四節(jié)按產(chǎn)品劃分的組織形式一、基本特征按產(chǎn)品劃分的組織形式，將生產(chǎn)團體、服務(wù)、市場、顧客群或主要項目中的每一種所心需的活動組合起來以生產(chǎn)該組織的各種特殊產(chǎn)品。藍鈴已經(jīng)選擇保持中等規(guī)模的生產(chǎn)，僅生產(chǎn)冰激凌。這些員工有了數(shù)年經(jīng)驗后，可以輕易察覺與他們所期望質(zhì)量的細小偏差。藍鈴的主要部門是銷售、質(zhì)量控制、生產(chǎn)、維修保養(yǎng)和宣傳部門，還有一個財會部門和小小的研究開發(fā)部門。公司根本滿足不了對藍鈴牌冰激凌的需求。下面的案例研究就是最好的一例。亞優(yōu)化——使某個部門的工作最優(yōu)化——對組織整體來說未必是最優(yōu)的。減少稀缺物資的重復(fù)使用，充分利用資源從積極的方面來看，按職能劃分的組織形式任務(wù)和責任明確?？刂品葘?，一個人監(jiān)管很多人工作，那么在上下級之間等級就很少；控制幅度窄，每一個管理人員只監(jiān)督幾個人，那么同樣數(shù)目的工人，就需要有較多的等級，正如圖所示的一個有 名員工的組織。其次，統(tǒng)一指揮，下級只應(yīng)接受一個上級的命令。不論職能分工采取什么形式，作者們關(guān)于按職能劃分組織形式的共同課題就是盡可能使重復(fù)性的工作任務(wù)標準化和常規(guī)化，這樣管理部門就只需注意例外情況和消除脫節(jié)或重迭現(xiàn)象。一旦執(zhí)行任務(wù)要求的知識超出個人能力，分工就顯示出優(yōu)點，活動被分解和簡化，從而產(chǎn)生節(jié)約。組織可以通過提出許多詳細的規(guī)章和程序及規(guī)定應(yīng)如何解決某些重復(fù)出現(xiàn)的問題來部分地處理這種復(fù)雜性，而在簡單/靜態(tài)環(huán)境條件下一般沒有必要高度強調(diào)行政等級式組織形式。事實上，經(jīng)常聽說某些經(jīng)理由于與庫存短缺有關(guān)而失去了工作。送到店里的食品、雜貨預(yù)先有標準的可以直接放到貨架上出售。它要求分店經(jīng)理了解公司的市場營銷計劃和下個月的推銷計劃，郵包里有推銷用橫幅、櫥窗展覽材料和其它所需的材料，與以往總店放手讓分店經(jīng)理們自主決定采用他們認為合理的計劃有所不同。這使員工可以不用浪費多少時間來熟悉他的上司及有關(guān)組織章程。閱讀這份報告時，要仔細想想某些機構(gòu)設(shè)置是如何對完成組織的利潤、控制和增長方面的目標起作用的；面對在基層工作的技術(shù)熟練的個人，由于工作簡單，某些機構(gòu)設(shè)置又是如何不起作用的。另一方面，組織不能采用性別、人種、膚色、信仰或民族這些個人屬性作為招聘時的決定基礎(chǔ)。程序規(guī)范和規(guī)章條例一樣，也會弄到荒唐可笑的地步，不僅不能使組織工作更有效率，而且多余而累贅。有人企圖通過增多規(guī)章來減少個體的自主權(quán)，然而令人好笑的是，總得有人自主判斷哪些規(guī)章適合于某些特定的情況。權(quán)力等級有時與權(quán)力集中相混淆。如果象通用、福特和克萊斯勒那樣汽車裝配廠和研究開發(fā)部門都是同一組織的一個部分，也可能存在這種類型。韋伯首先使用“行政等級的模式”一詞作為用來評價、描述和比較各種組織形式科學工具和參照框架。福特所規(guī)定的把汽車改漆成各種顏色出售，只要和原來黑色車那樣便宜的那種簡單的任務(wù)發(fā)展到包括世界上各式各樣的工作，諸如掌握‘研究與發(fā)展’這只怪物、應(yīng)付外部的社會政治壓力，以及對重新設(shè)計公司內(nèi)部工作環(huán)境的要求做出反應(yīng)等。相當于其資產(chǎn)（按年計算）的4倍，幾乎等于該公司年代末期貸款的 倍。俄亥俄標準石油公司（O）將自己的生存押在阿拉斯加石油管道及諾斯羅普公司（）事業(yè)發(fā)展的賭注上面。雜貨部存放的貨物種類和相對數(shù)量是經(jīng)常變動的，這些貨物上的標價同樣也是經(jīng)常變動的。到修理店來的顧客通常都是同一類型，即都帶看待修的電視機。經(jīng)理通常處理一些主要問題，情如請技工維修損壞的放映機或空調(diào)設(shè)備，影院經(jīng)理只要遵照上級管理的規(guī)章和制度。（1）簡單/靜態(tài)型（表 第1方框）代表最容易處理的管理情況。在組織的計劃部門工作的人所面臨的工作環(huán)境是復(fù)雜的，而保管人員所面臨的環(huán)境相對來說簡單些。三、環(huán)境組織結(jié)構(gòu)的選擇不應(yīng)該簡單地根據(jù)個體觀念或主管經(jīng)理的偏好來確定，管理者至少需要兩方面的知識：（1）現(xiàn)在和將來可能的環(huán)境特點；（2）這些環(huán)境對信息占有、應(yīng)付未知的不確定性，實現(xiàn)必要的分工和協(xié)調(diào)的專業(yè)化水平等方面的需要。 組織方案的關(guān)聯(lián)性較強的相互依存一般需要更多的協(xié)調(diào)或整體的努力。 順序的相互依存此種類型是指存在一種順序，即某個個體或單位必須在下一個個體或單位完成任務(wù)之前完成任務(wù)。 聯(lián)合的相互依存在此種類型中，每個職位或單位單獨對組織做出貢獻，且分別被組織支持，例如，一個部門中的職位或一個組織中的單位是自治的，相對獨立于其他職位或單位，它們對組織中其它單位或整個組織的貢獻是主要連接點。許多斯密的信徒也力圖尋找組織設(shè)計中應(yīng)當運用的一些重要原理。在職位和單位的產(chǎn)生之間，幫助它們達到所希望的合作（一體化）水平。關(guān)于組織設(shè)計中組織政治的潛在影響將在第十六章進行討論，個體差異對組織設(shè)計的影響已在第四章中闡述，然而，柏坡博士公司主要的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)變化是發(fā)生在任命卡爾柏坡博士公司的主要組織重組于年完成。并創(chuàng)設(shè)了一位負責政府給予的特權(quán)的副總裁以擴大公司的國內(nèi)市場和加強已有的特權(quán)。公司由兩個管理協(xié)調(diào)單位和一個財政單位組成，這些特殊部門行使著高度專門化的功能，在尋求組織系統(tǒng)的合作協(xié)調(diào)和短期內(nèi)的控制。對通貨膨脹敏感的消費者將購買更大的“較經(jīng)濟的”包裝和更便宜的品牌。 第九章組織設(shè)計預(yù)習案例：柏坡博士公司（D成本升高導(dǎo)致價格升高，唯一的工藝改進在于包裝（例如塑料一次性容器）。實際上，它是按照銷售觀念去運作的。創(chuàng)設(shè)了負責合作發(fā)展的經(jīng)理職位以實現(xiàn)公司內(nèi)部的高水平管理和尋找或評估各種不同的機會。這一舉動旨在通過聯(lián)合裝瓶商來提高效率的同時，擴大現(xiàn)有的生產(chǎn)線。這樣做減少了不確定性，提高了相互間的合作。但如果由一個人來完成所有工序，每天最多生產(chǎn)來支。它有三種基本類型：聯(lián)合、順序、交互，如圖所示。而從群體角度來說，自治群體的介入會導(dǎo)致同樣的趨勢出現(xiàn)。就個體而言，在本書的案例研究中，有關(guān)三個準備聯(lián)合報告的學生，其關(guān)系也是交互的相互依存（如果報告是正確的話）。組織的內(nèi)外部環(huán)境會影響三種類型人混合程度，對管理相互依存和不確定性所需的結(jié)構(gòu)機制的復(fù)雜性也有影響。復(fù)雜程度是指一個組織的某個部門中的個體或群體所必須應(yīng)付的相似或不同因素數(shù)目的多少。組織或者它的部分的實際環(huán)境可能位于這種方框圖的任何一個部位。偶爾有一些影