【正文】 如一位管理學(xué)者指出的那樣：“管理工作已從亨利福特所規(guī)定的把汽車改漆成各種顏色出售，只要和原來黑色車那樣便宜的那種簡單的任務(wù)發(fā)展到包括世界上各式各樣的工作，諸如掌握‘研究與發(fā)展’這只怪物、應(yīng)付外部的社會(huì)政治壓力，以及對(duì)重新設(shè)計(jì)公司內(nèi)部工作環(huán)境的要求做出反應(yīng)等。”四、組織設(shè)計(jì)的含義環(huán)境的四種基本類型，其中每一種都是建立和處理組織機(jī)構(gòu)或其組成部份唯一方式的要求，本章的其余部分將繼續(xù)闡述組織這四種基本形式，并且解釋環(huán)境類型最可能是用于哪種環(huán)境。圖 明確了組織的基本形式，即行政等級(jí)式組織形式、按職能劃分的組織形式、按產(chǎn)品劃分的組織形式和矩陣組織形式。這個(gè)圖解釋了有關(guān)行政等級(jí)化的程度在所有組織里都是實(shí)際普遍存在的。從行政等級(jí)化的程度開始，其余的三十基本形式，即職能式、產(chǎn)品式和矩陣式可以得到拓展，某種一體化機(jī)制的變化，正如圖中所示和我們?cè)诘谄哒滤懻撨^的，可以作為這些組織基本形式的補(bǔ)充。此外，選擇組織組合形式同時(shí)也對(duì)個(gè)體工作設(shè)計(jì)產(chǎn)生影響。第二節(jié)行政等級(jí)式組織形式行政機(jī)構(gòu)一詞往往與僵化、無能、官腔、工作效率低、荒唐的規(guī)章等相聯(lián)系。 世紀(jì)初，德國學(xué)者馬克斯韋伯首先使用“行政等級(jí)的模式”一詞作為用來評(píng)價(jià)、描述和比較各種組織形式科學(xué)工具和參照框架。也正是在這種意義上，這里才使用行政等級(jí)模式這一木語。正規(guī)的行政等級(jí)模式的許多方面是合理的、受人歡迎的。關(guān)于組織行政等級(jí)模式的討論，必須把這種模式在理論上的工作方式和流行的人們對(duì)某些大型組織的實(shí)際工作方式的看法區(qū)別開來。一、機(jī)械組織與系統(tǒng)組織如圖所示，組織對(duì)行政等級(jí)模式中各個(gè)因素所強(qiáng)調(diào)的相對(duì)程度和絕對(duì)程度可能存在很大差異。單個(gè)組織內(nèi)的下屬機(jī)構(gòu)（諸如裝配廠和研究開發(fā)部門）對(duì)這些因素的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)也可能不同。圖中的組織A在各個(gè)方面都有較高的行政等級(jí)程度，而組織B的行政等級(jí)化程度雖然低得多，但是每個(gè)因素的重視程度差別很大。組織A可能是一個(gè)汽車裝配工廠，而組織B可能是一個(gè)研究與開發(fā)部門。如果象通用、福特和克萊斯勒那樣汽車裝配廠和研究開發(fā)部門都是同一組織的一個(gè)部分，也可能存在這種類型。系統(tǒng)的方式對(duì)作為影響決策基本因素的權(quán)力等級(jí)的側(cè)重程度低于對(duì)人們的技術(shù)能力的側(cè)重程度。因此系統(tǒng)的方式在處理技術(shù)和市場情況變化的過程中，少了許多僵化的等級(jí)觀點(diǎn)，具有更大的靈活性。系統(tǒng)的方式適用于復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境，而機(jī)械的方式更適用于復(fù)雜/靜態(tài)的環(huán)境。下面幾段將簡要地分析一下圖所示的行政等級(jí)模式的各個(gè)因素。二、權(quán)力等級(jí)權(quán)力等級(jí)是指組織預(yù)先確定的決策結(jié)構(gòu)范圍，和個(gè)體在等級(jí)中的級(jí)別直接相關(guān)的是參與決策的程度。下一級(jí)單位或個(gè)體的目標(biāo)和預(yù)算由上一級(jí)單位或個(gè)人安排或批準(zhǔn)。例如，廣告部門對(duì)該組織的廣告計(jì)劃內(nèi)容及形式有很大的決策自主權(quán)，但該計(jì)劃只有在最高管理部門預(yù)先批準(zhǔn)的某種預(yù)算指揮范圍內(nèi)才有效。權(quán)力等級(jí)有時(shí)與權(quán)力集中相混淆。權(quán)力集中是相對(duì)的，它指所有重大決策，可能還有許多次要的決策都只能由最高領(lǐng)導(dǎo)做出。反之，權(quán)力等級(jí)則意味著組織中不同級(jí)別的雇員在其規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以自由決策，最后，權(quán)力等級(jí)也意味著上級(jí)有權(quán)收回它給予下一級(jí)的權(quán)力。三、分工正如我們已經(jīng)討論過的，分工是指由不同的個(gè)體和單位對(duì)于要進(jìn)行的工作任務(wù)進(jìn)一步劃分和執(zhí)行的程度。第八章關(guān)于工作豐富化的討論指出了對(duì)于組織分工過細(xì)的擔(dān)心。在基層組織中，許多職工的工作簡單得不需要什么技術(shù)，這可能導(dǎo)致個(gè)人厭煩工作，漠不關(guān)心、生產(chǎn)率低和心懷不滿。即使某些分工有可能既不能完成任務(wù)，又不能滿足雇員要求，但它仍然是所有組織中的基本因素。四、規(guī)章規(guī)章是為組織成員規(guī)定允許的和不允許的行為和決定的正式書面規(guī)定。有人企圖通過增多規(guī)章來減少個(gè)體的自主權(quán)，然而令人好笑的是，總得有人自主判斷哪些規(guī)章適合于某些特定的情況。盡管員工往往反感組織的規(guī)章，但必須承認(rèn)，許多規(guī)章的制定是為了實(shí)現(xiàn)合理合法的目的。在高層建筑的工地上，每個(gè)人都要戴安全帽的規(guī)定被普遍認(rèn)為是一個(gè)好規(guī)章，必須遵守。關(guān)于防止或杜絕任人唯親或裙帶關(guān)系和無端歧視的規(guī)章常常受到好評(píng)。五、程序規(guī)范員工在執(zhí)行任務(wù)和處理問題時(shí)必須遵循的預(yù)定步驟順序就是程序規(guī)范。程序規(guī)范的組成往往包括許多需要按特定順序去執(zhí)行的規(guī)章條例。例如，員工要報(bào)銷差旅費(fèi)，就必須遵守明確規(guī)定的手續(xù)。即到外出差要經(jīng)過上級(jí)的預(yù)先批準(zhǔn)；提供旅館往宿費(fèi)和交通費(fèi)的單據(jù)；每天伙食開支限制在澇V內(nèi)；將出差的目的和所接觸過的個(gè)人在出差報(bào)銷單上注明；上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)物負(fù)責(zé)人在報(bào)銷單上簽字，程序規(guī)范主要由許多規(guī)章條例組成，所以具有許多共同的積極和消極特征。程序規(guī)范和規(guī)章條例一樣，也會(huì)弄到荒唐可笑的地步，不僅不能使組織工作更有效率，而且多余而累贅。這種情況在聯(lián)邦政府的行政機(jī)構(gòu)中再明顯不過了。例如，聯(lián)邦政府關(guān)于文職人員解雇的程序規(guī)定是這樣的，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)首先必須在解雇一個(gè)月前向該員工進(jìn)行書面解釋，他有權(quán)為此向指揮系統(tǒng)上訴。如果得到指揮系統(tǒng)的支持，就可以要求聯(lián)邦職工上訴機(jī)構(gòu)聽取他的上訴。如果得不到支持，那么他還可以向聯(lián)邦法院上訴，聯(lián)邦法院一般非常同情員工由于民族或性別關(guān)系而受到的歧視。六、非個(gè)人因素非個(gè)人因素是在對(duì)待組織成員及組織以外人員時(shí)不考慮個(gè)人屬性的范圍。當(dāng)然與事先確定的具體標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的個(gè)人屬性還是必須考慮的。招聘時(shí)體檢合格與否就是評(píng)定中應(yīng)當(dāng)考慮的個(gè)人屬性。另一方面，組織不能采用性別、人種、膚色、信仰或民族這些個(gè)人屬性作為招聘時(shí)的決定基礎(chǔ)。組織，尤其是政府部門，應(yīng)當(dāng)拋開財(cái)富和在其它組織地位的差異，以平等的態(tài)度對(duì)待組織外的人員。公眾非常反感某些行政機(jī)構(gòu)官員的官官相護(hù)和任人唯親。馬克斯韋伯在論證非個(gè)人因素時(shí)，也對(duì)某些個(gè)人，尤其是那些上層人士，利用其地位牟取私利的趨向表示擔(dān)心。下面的案例研究說明的是1食品雜貨連鎖店是如何高度適合行政等級(jí)式模式的。它是根據(jù)一個(gè)曾在1食品雜貨店的分店工作過的人的報(bào)告寫成的。故事敘述有一定的局限性。閱讀這份報(bào)告時(shí)，要仔細(xì)想想某些機(jī)構(gòu)設(shè)置是如何對(duì)完成組織的利潤、控制和增長方面的目標(biāo)起作用的；面對(duì)在基層工作的技術(shù)熟練的個(gè)人，由于工作簡單，某些機(jī)構(gòu)設(shè)置又是如何不起作用的。案例研究：7— 商店（7—） 職工錄用技術(shù)能力是7— 商店雇用職工的主要參考指標(biāo)，為此而設(shè)置了一整套標(biāo)準(zhǔn)化測試。所有員工都要求填寫一系列公司資格審核表，內(nèi)容包括以往的工作經(jīng)歷，并且要公開表明自己以前沒有類似吸毒或從商店偷竊超過美元的商品等劣跡的材料。雇用手續(xù)中還有一項(xiàng)測謊試驗(yàn)，用來證實(shí)個(gè)人提供材料的真實(shí)性（研究表明測謊的結(jié)果并非某些人所相信的那么精確）。個(gè)人的特性是可否被錄取的另一個(gè)考慮因素。但它是通過標(biāo)準(zhǔn)化測試及能否滿足一些標(biāo)準(zhǔn)要求等盡量排除個(gè)人因素的手段來進(jìn)行評(píng)估的。最后，具有通過體格檢查的良好健康情況才能適合1商店工作。按照手續(xù)的規(guī)定，新員工要介紹給指定區(qū)域的主管人員。這使員工可以不用浪費(fèi)多少時(shí)間來熟悉他的上司及有關(guān)組織章程。這位主管人員應(yīng)向新員工解釋該怎樣照章辦事（店員應(yīng)當(dāng)怎樣穿戴，店員必須及時(shí)匯報(bào)情況）。在組織中工作在行使普通員工的職責(zé)時(shí)，有許多行政等級(jí)式模型中的具體應(yīng)用項(xiàng)目。有關(guān)規(guī)章制度中規(guī)定了該如何清洗地板（甚至包括使用何種清潔劑）和多長時(shí)間打一次蠟。對(duì)收款機(jī)允許保留多大金額、現(xiàn)金種類、職工可以接受顧客使用什么票據(jù)等等都有詳細(xì)規(guī)定。看來規(guī)章制度能夠?qū)е赂呃麧?，而且一個(gè)商店工作效率的高低取決于是否嚴(yán)格遵守這些規(guī)章制度。這兒舉個(gè)實(shí)例來說明組織如何依靠其規(guī)章來達(dá)到其目標(biāo)的。某日，商店接到區(qū)總店寄來的郵包。它要求分店經(jīng)理了解公司的市場營銷計(jì)劃和下個(gè)月的推銷計(jì)劃，郵包里有推銷用橫幅、櫥窗展覽材料和其它所需的材料，與以往總店放手讓分店經(jīng)理們自主決定采用他們認(rèn)為合理的計(jì)劃有所不同。這次公司送來的郵包提供了全套關(guān)于怎樣布置商店前窗和將宣傳橫幅放置在指定窗玻璃的特定部分的詳細(xì)圖解，同時(shí)還指定了店內(nèi)宣傳橫幅布置陳列的位置。這個(gè)例子不僅說明了行政等級(jí)式模型中的規(guī)章對(duì)職工行為的限制，同時(shí)也說明了組織中的等級(jí)制度。制定決策是權(quán)力等級(jí)中的上層人物，而下級(jí)職員僅僅是執(zhí)行組織決策。廣泛應(yīng)用規(guī)章組織工作場所的例子有助于行政等級(jí)式模型的另一思想——分工。因?yàn)閱T工的工作都是由規(guī)章控制的，因此需要個(gè)人參與決策的程度是非常低的（換言之，聽候吩咐）。下面的事件，戲劇性地描述了高度分工的情況。每星期倉庫給分店一次食品、雜貨訂單。送到店里的食品、雜貨預(yù)先有標(biāo)準(zhǔn)的可以直接放到貨架上出售。這些之所以可以如此供應(yīng)是因?yàn)橛唵紊享?xiàng)目數(shù)量比分店的臨時(shí)需要量少，同時(shí)也簡化了商店的管理工作，這樣就又將更多的員工進(jìn)行分工。上夜班的職員負(fù)責(zé)清掃商店，制出全天售貨報(bào)表，整理白天售貨的存根，把次日需要銷售的物品擺好在貨架上。白天上班的員工負(fù)責(zé)編寫一周的訂單，檢查保管剛收到的訂單，必要時(shí)改變某些商品的價(jià)格。這些特殊的責(zé)任根據(jù)時(shí)間的可能和需要來進(jìn)行分配。從中我們可以看到其精細(xì)的分工。測謊試驗(yàn)不僅被用來保證正確執(zhí)行組織的規(guī)章制度，同時(shí)使整個(gè)組織不受個(gè)人因素的影響。當(dāng)商店貨物短缺超過一定限額時(shí)，所有與短缺可能有關(guān)的人員都要接受測謊試驗(yàn)。事實(shí)上，經(jīng)常聽說某些經(jīng)理由于與庫存短缺有關(guān)而失去了工作。這說明了規(guī)章的廣泛適用性，它適用于任何員工。1商店還有計(jì)多規(guī)章，甚至包括一個(gè)人要辭職該怎樣辦理手續(xù)等。適用環(huán)境1商店對(duì)它的分店成功地應(yīng)用了行政等級(jí)式組織形式的各種因素。一些此類的例子以及其他更有系統(tǒng)的研究都說明了，行政等級(jí)模式的相對(duì)高度采用某種特定物可以使組織更有效率。行政等級(jí)式組織形式可能在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。經(jīng)理們?cè)谶@種情況下了解他們的問題的本質(zhì)和可供選擇的方法。復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境盡管相對(duì)穩(wěn)定不變，然而卻是復(fù)雜的。組織可以通過提出許多詳細(xì)的規(guī)章和程序及規(guī)定應(yīng)如何解決某些重復(fù)出現(xiàn)的問題來部分地處理這種復(fù)雜性，而在簡單/靜態(tài)環(huán)境條件下一般沒有必要高度強(qiáng)調(diào)行政等級(jí)式組織形式。這種環(huán)境性質(zhì)如此簡單而無變化，以致于沒有制訂許多規(guī)章和程序的必要。單獨(dú)的一個(gè)事實(shí)，即使是環(huán)境性質(zhì)這么重要的事實(shí)，也不能完全決定最合適采用哪種組織形式?，F(xiàn)金的管理過程并非如此簡單。除了復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境之外，行政等級(jí)式組織形式還需高度強(qiáng)調(diào)的另外一些因素有： 常規(guī)工作的難度不大，變化很小。員工和管理群體的價(jià)值觀與態(tài)度適應(yīng)行政等級(jí)式組織形式的“要求”。技術(shù)明確，又能如1商店那么簡單，也可能如汽車廠里的生產(chǎn)線那樣稍微復(fù)雜一些。下面組織的三個(gè)基本形式，即職能式、產(chǎn)品式和矩陣式，是在行政等級(jí)式組織形式上拓展和建立起來的。第三節(jié)按職能劃分的組織形式按職能劃分的組織形式根據(jù)特殊的某些活動(dòng)行為設(shè)立了諸如設(shè)計(jì)、運(yùn)輸、制造等等職位和單位。它代表了處理一系列相互依存關(guān)系的普遍方式。早期組織設(shè)計(jì)的作者們?yōu)榻⒂行У穆毮苄问酵度肓舜罅康臅r(shí)間、精力，企圖提出一些概念和原理，這部分將考察職能分工、生產(chǎn)線和管理人員、指揮系統(tǒng)、控制幅度等四個(gè)概念。一、職能分工職能分工是對(duì)所需完成的工作任務(wù)進(jìn)行分工以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的方式。當(dāng)前已經(jīng)把早期組織設(shè)計(jì)的作者們所提供的所有見解付諸實(shí)施了。一旦執(zhí)行任務(wù)要求的知識(shí)超出個(gè)人能力，分工就顯示出優(yōu)點(diǎn)，活動(dòng)被分解和簡化，從而產(chǎn)生節(jié)約。工序的步驟需要通過不同的技術(shù)完成時(shí)，亞當(dāng)斯密首先提出的那些利益就可能得到。典型的制造業(yè)的職能分工可以根據(jù)管理職能來進(jìn)行，諸如設(shè)計(jì)、制造、運(yùn)輸、銷售和財(cái)務(wù)等等。如圖所示。也可以按照所用的工序劃分職能分工，象沖壓、電鍍、裝配、油漆及檢驗(yàn)等等。圖表示在管理職能和工序的基礎(chǔ)上劃分部門的組織。以上兩個(gè)例子說明了可以用幾種基礎(chǔ)對(duì)單一的組織進(jìn)行職能分工。不論職能分工采取什么形式，作者們關(guān)于按職能劃分組織形式的共同課題就是盡可能使重復(fù)性的工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和常規(guī)化，這樣管理部門就只需注意例外情況和消除脫節(jié)或重迭現(xiàn)象。二、直線和職能人員生產(chǎn)線活動(dòng)作為一種職能活動(dòng)，直接影響組織的主要作業(yè)流程。在制造廠，全部活動(dòng)，諸如設(shè)計(jì)、沖壓、裝配、油漆、檢驗(yàn)和運(yùn)輸?shù)?，都可以作為生產(chǎn)線活動(dòng)。管理人員活動(dòng)作為輔助活動(dòng)，為生產(chǎn)線人員提供服務(wù)和建議。這里可能包括人事、法律和會(huì)計(jì)等部門。圖表明應(yīng)用幾種根據(jù)劃分部門的直線和職能人員組織。三、指揮系統(tǒng)除了生產(chǎn)線和管理人員的區(qū)別，組織設(shè)計(jì)的早期作者強(qiáng)調(diào)指揮系統(tǒng)兩個(gè)基本觀點(diǎn)：首先，等級(jí)指揮系統(tǒng)按等級(jí)排列權(quán)力和責(zé)任。這些明確而連續(xù)的權(quán)力和責(zé)任系列從擁有最大權(quán)力和責(zé)任的最高負(fù)責(zé)人貫穿到最低層的工人，具有明確的核心。其次，統(tǒng)一指揮，下級(jí)只應(yīng)接受一個(gè)上級(jí)的命令。雖然在現(xiàn)代組織中并不總是統(tǒng)一指揮的，但這些思想家確實(shí)是有堅(jiān)持統(tǒng)一指揮的重要認(rèn)識(shí)根據(jù)。他們認(rèn)識(shí)到權(quán)力和責(zé)任的重迭對(duì)管理和生產(chǎn)可能會(huì)造成很大困難。如果下統(tǒng)一指揮，就下會(huì)清楚到底是誰可以命令誰去做什么。人們就須靠勸說和相互讓步來解決許多問題——這就違背了早期作者應(yīng)當(dāng)如何管理的原意了。因而，早期作者強(qiáng)調(diào)一種相對(duì)簡單的組織設(shè)計(jì)，對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)按專門化劃分，并以職能人員的工作作為補(bǔ)充。四、控制幅度控制幅度是管理人員負(fù)責(zé)管理的人員數(shù)目。組織控制的幅度會(huì)強(qiáng)烈影響組織的形式和結(jié)構(gòu)?？刂品葘挘粋€(gè)人監(jiān)管很多人工作，那么在上下級(jí)之間等級(jí)就很少；控制幅度窄，每一個(gè)管理人員只監(jiān)督幾個(gè)人，那么同樣數(shù)目的工人，就需要有較多的等級(jí)，正如圖所示的一個(gè)有 名員工的組織。早期作者們認(rèn)為，控制幅度應(yīng)當(dāng)根據(jù)任務(wù)性質(zhì)的變化而變化。一般來說，他們建議控制幅度為4至6名下屬，除非工作是簡單的重復(fù)，這時(shí)可以監(jiān)管至 個(gè)下屬。今天仍然在應(yīng)用這一原則。在一個(gè)現(xiàn)代汽車裝配廠里，有許多人向監(jiān)管工頭匯報(bào)工作?？墒窃诟呒?jí)一些的組織里，則只有4或5個(gè)下級(jí)向工廠經(jīng)理或部門主任匯報(bào)他們各自的工作情況。五、優(yōu)缺點(diǎn)沒有問題的組織形式是不存在的，但是我們可以說，在一定的條件下，某些形式與另外一些形式比較，相對(duì)要好一些。如表所示，按職能劃分的組織形式既有優(yōu)點(diǎn)，也有缺點(diǎn)。從積極的方面來看，按職能劃分的組織形式任務(wù)和責(zé)任明確。職員們易于理解這種組織形式。完成類似工作、面臨類似問題的人們共同工作，這就增加了他們之中相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)。職能形式還可以避免設(shè)備及勞力的重復(fù)。由于能最大限度地充分利用資源，因而這種形式也鼓勵(lì)使用專家和專門設(shè)備。此外，組織增減人員很容易而且不會(huì)在某個(gè)特定的職能領(lǐng)域內(nèi)失去所有的專長。表9 — 3 按職能劃分的組織形式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)促使技術(shù)專業(yè)化減少稀缺物資的重復(fù)使用，充分利用資源增加大公司中專家晉升的機(jī)會(huì)便于交流和執(zhí)行任務(wù)，與員工各