【正文】 人們有許多不同的需要、愿望和期望，它們的強度各異。不管人們多么聰明、有技巧、靈敏。今天，科技使得生產過程日益復雜，單靠機器并不能增加生產，人也必須增加生產。在這樣的條件下，公司必須要求員工做出巨大貢獻。國際商業(yè)機器公司還為員工及其家屬辦起每年會費3美元的鄉(xiāng)村俱樂部；為愿意重返學校深造的員工提供學費，而且自己辦起員工們能夠學習從編制計算機程序到國際金融等各種科目的龐大學校和培訓中心網(wǎng)。組織應該滿足三項行為要求：作為國際商業(yè)機器公司紐約市財務分部的負責人，杰克”不必問我們怎樣才能在這里長久呆下去，因為我們不知道?！彼忉屨f。法穆爾在麥克科未免的果凍機前工作。它們是裝在2磅重的大鐵桶里運到路易斯雛爾的?！惫S的經(jīng)理塔蘭德有時候管理人員把強度加大到每分鐘次。問題。同時這4個管理者也都很倔強。因此，每個管理者都直接和商業(yè)運行中全部環(huán)節(jié)相聯(lián)系。巴頓；他們的女兒海倫以及他們的女婿肯巴頓提供資金新建了房子。信件的副本被送到薩姆遜先生和有關工廠經(jīng)理手中。最后他和羅勃特夫人討論了這一問題。在巴西和愛爾蘭的工廠尤為顯著。而且這一方案也由于工廠管理組織的爭論而被延誤。最終薩姆遜先生同意了這種變動。 年底，弗朗斯夫人提出了新的組織結構圖，如圖1所示。布朗博士的第一步是從他以前的公司招募了幾個管理質量的人員。布朗博士將直接向行政總經(jīng)理報告，并全部負責飲料業(yè)務的研究、開發(fā)、質量控制、質量保證。斯納克弗的技術中心成了新組織建立的模型。杰克森杰克森貝弗埃在中心組織和工廠化學師之間存在某種程度的重疊和交叉，尤其是在原料核查上。它集中了所有的技術功能，由一名副總裁領導并向總裁報告工作。貝弗埃是生產部，并負責成本的核算。當組織的戰(zhàn)略及環(huán)境處于保守和不變的狀態(tài)時，則要求有預見性及穩(wěn)定性。組織常常發(fā)現(xiàn)自己所處的環(huán)境充滿變化，對這些變化無法簡單地回答。為公司提供了明顯的戰(zhàn)略報酬。分析表明，他擁有實際上應該屬于高級行政人員的職責。關于委員會成員的另一個有趣的方面是他們需要有很強但明理的個性和責任心。在每次會議快結束的時候，總裁將非正式地參加列他們中回答各種問題或給予指導。但每個委員會作為一個整體，將直接向總裁匯報。而且在副總經(jīng)理管理下，設置了一個新的生產服務部門，提供它行政領導地位和職責來管理生產資料的流動和為工程人員服務。它的產品市場價格略有下降，也可以說成本略有上升。從產品到產品+技術當相似工序企圖規(guī)范產品時， 市場占有率降低， 新產品的推廣被嚴重地置后。在這種結果下，他們必須從不屬于他們直接控制的人和事物身上獲得結果??存在許多復雜的、相互沖突的利益，我們必須對此加以平衡”。在產品式組織形式和職能式組織形式之間沒有權力平衡，降低了整體的成績表9— 5矩陣組織形式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點其顯著特點是多重權力關系。小組成員保留原有的組織隸屬關系（工程師向設計部門主任匯報，銷售代表向銷售主任匯報），同時這些成員也要對此特別工作組的專門項目負責。圖說明了矩陣組織形式的這個重要特征。采用按產品劃分的組織形式往往可以減少某個部門或某個管理人員所面臨的環(huán)境的復雜程度，一個產品單位的主要負責人只需將注意力集中在一種產品或一種服務的環(huán)境上面，而無需關心各種復雜多樣的產品或服務的環(huán)境。機構的差異第一次世界大戰(zhàn)以后，這種結構形式更加精練，隨著公司長遠管理和日常工作的進一步組合，杜邦公司又側重于新產品和新市場的開發(fā)。這種機構形式面臨一種新的需要。以前，很少會有人重視諸如組織、生產效率、采購或市場營銷之類的問題，工廠時常經(jīng)營不善，銷售代理們相互競爭或者工作重復。這些極具差別的產品以及其市場和原材料的多種多樣，都要求公司加倍努力進行協(xié)調。通用電氣公司還發(fā)現(xiàn)，可以通過按產品線組合活動來解決在生產發(fā)電廠全部設備時銷售和設計之間的協(xié)作問題。增加工作中部門的凝聚力缺點行政等級式組織形式是在研究和開發(fā)單位內運行的。這樣就減小了任何一個銷售經(jīng)理處理問題的復雜性。按職能劃分的組織形式增加專門化的管理部門可以處理較為復雜的環(huán)境狀況。雇員們要求有大量的經(jīng)驗和培訓，也可能是因為他們是在職能基礎上結成群體的，公司首要關心的問題就是產品質量。測量它的黃油含量、酸堿百分比。公司的目標是保質生產。他接著說：“都是在伯翰明的那家小奶品店制作的。部門A做完一定工作之后，部門B才能工作；部門B做完一定工作之后，部門C才能工作。助長了管理人員狹隘的洞察力，從而限制了他們在最高管理職位上的能力此外，組織增減人員很容易而且不會在某個特定的職能領域內失去所有的專長。可是在高級一些的組織里，則只有4或5個下級向工廠經(jīng)理或部門主任匯報他們各自的工作情況。因而，早期作者強調一種相對簡單的組織設計，對生產活動按專門化劃分，并以職能人員的工作作為補充。圖表明應用幾種根據(jù)劃分部門的直線和職能人員組織。也可以按照所用的工序劃分職能分工，象沖壓、電鍍、裝配、油漆及檢驗等等。早期組織設計的作者們?yōu)榻⒂行У穆毮苄问酵度肓舜罅康臅r間、精力，企圖提出一些概念和原理，這部分將考察職能分工、生產線和管理人員、指揮系統(tǒng)、控制幅度等四個概念。 常規(guī)工作的難度不大，變化很小。行政等級式組織形式可能在復雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。從中我們可以看到其精細的分工。因為員工的工作都是由規(guī)章控制的，因此需要個人參與決策的程度是非常低的（換言之，聽候吩咐）?？磥硪?guī)章制度能夠導致高利潤，而且一個商店工作效率的高低取決于是否嚴格遵守這些規(guī)章制度。但它是通過標準化測試及能否滿足一些標準要求等盡量排除個人因素的手段來進行評估的。下面的案例研究說明的是1食品雜貨連鎖店是如何高度適合行政等級式模式的。六、非個人因素非個人因素是在對待組織成員及組織以外人員時不考慮個人屬性的范圍。程序規(guī)范的組成往往包括許多需要按特定順序去執(zhí)行的規(guī)章條例。在基層組織中，許多職工的工作簡單得不需要什么技術，這可能導致個人厭煩工作，漠不關心、生產率低和心懷不滿。二、權力等級權力等級是指組織預先確定的決策結構范圍，和個體在等級中的級別直接相關的是參與決策的程度。單個組織內的下屬機構（諸如裝配廠和研究開發(fā)部門）對這些因素的強調重點也可能不同。此外，選擇組織組合形式同時也對個體工作設計產生影響。這兒沒有中間道路。包括難以預見的技術問題、來自各種環(huán)境團體的巨大壓力，與州政府和聯(lián)邦政府制訂規(guī)章的機構的無休止爭論，成本似乎以指數(shù)方式上升等等。在所有環(huán)境中，此種類型最需要對環(huán)境有深刻洞察力和豐富知識的專業(yè)管理人員，雖然這種情況下決策技術能力經(jīng)理們提供幫助，但卻不可能代替人的判斷。在這種環(huán)境里有許多變化發(fā)生，但管理人員只需有一定程度的知識和積極性，就可以處理這些變化。他們不可能預測將來，然而各種可選方案可能產生的效果是可以預計的。影劇院的工作人員與觀眾的交往范圍很有限，一般包括買票入場，可能還賣一些簡單常規(guī)的快餐。一個組織或其各個部分會遇到四種“純理論”的環(huán)境類型。 主要的環(huán)境特點當某個經(jīng)理或組織已經(jīng)明確了環(huán)境的有關因素后，下一步就是要評價環(huán)境或次級環(huán)境的特點。一家裝配工廠一端的個體和部門的另一端的訂貨反映了這個問題。這是組織相互依存最復雜的類型，它需要相當程度的聯(lián)系和協(xié)調，如果存在交叉的相互依存，那么一般也會出現(xiàn)順序的和聯(lián)合的相互依存。不同分校的教職工、學生和行政管理人員幾乎沒有相互影響。二、相互依存分工注重通過職位和單位專門化設置將任務細分，而相互依存指為實現(xiàn)組織目標，兩個或兩個以上的職位和單位需要的相互關系的類型。斯密相信，就一般意義而言，組織分工程度越高，其工作效率就會越高，他通過介紹大頭針工廠的勞動如何分工說明了這個原理：一個人把金屬線拉長；另一個人將它拉直；第3個人切斷；第4個人將它削尖；第5個人將一端壓成標準頭；還需要2至3道截然不同性質的工序來做頭；將大頭針擺好是一件特殊的工作；使針發(fā)亮又是另一件特殊工作；按均等的份額將它們包在紙內也是一項工作。他們對某種相互依存決策的權力和責任進行分享。柏坡博士公司于年7月開始以新的組織結構運作，年9月柏坡博士公司收購了加拿大釀酒公司，一家居于領導地位的姜啤酒和奎寧水的銷售商。公司不再注重裝瓶工業(yè)這個原始顧客，它開始計劃集中注意力于最后的顧客群以及裝瓶公司的顧客（例如方便食品商店，建立零售網(wǎng)點等）。 年間柏坡博士公司集中精力于裝瓶工業(yè)。總的說來，軟飲料工業(yè)近年來沒有多大改觀。從 年至 年，公司利潤增長率為每年ァ2％，是當時行業(yè)利潤率的倍。軟飲料裝瓶公司是柏坡博士公司與消費者之間的關鍵環(huán)節(jié)，在公司的0個裝瓶商中有0多個同時也銷售可口可樂和百事可樂。卡爾6個分經(jīng)理位置被設置用來在公司和它的裝瓶商和消費者之間提供一個中間環(huán)節(jié)，并且6個分經(jīng)理位置按地理位置分開設立。組織設計是由管理機構制定，用以幫助實現(xiàn)組織目標的有關信息溝通、權力、責任的正規(guī)體制。本章列出了建立組織的一些主要方法，并解釋了在不同的環(huán)境下，每種方法是如何適用的，組織結構是指某個組織在實現(xiàn)其所希望達到的目標過程中，通過勞動分工和合作（一體化）方式來連接技術、任務和成員。亞當這些相互沖突的原因之一就在于這些早期作者們的組織設計通常只考慮一兩個不同的因素。保險業(yè)務員在一個地區(qū)的銷售辦公室有自己的推銷領域，這是聯(lián)合相互依存的范例，他們之間幾乎無需日常的決策、協(xié)調和聯(lián)系，而且每個業(yè)務員的工作與其它業(yè)務員的行為沒什么聯(lián)系。例如，在某個冰箱廠，在成品車間將部件組裝成冰箱之前，裝配車間必須先完成其工作任務。這樣，市場營銷調查、廣告和推銷部門很可能處在市場營銷副經(jīng)理的管轄之下。這個定義包括組織之內的內部環(huán)境及組織之外的外部環(huán)境。靜態(tài)——動態(tài)量度是指組織所考慮的環(huán)境因素是經(jīng)常變化的還是基本不變的程度。管理的作用在于確保它能持續(xù)地遵循已經(jīng)建立好的常規(guī)和程序辦事。當然，影院行業(yè)的高級管理部門就要面臨許多經(jīng)常變動和極其復雜的環(huán)境。然而，具體診斷一臺電視機究竟出現(xiàn)了什么問題卻不是一件簡單的事。然而使貨架上堆滿貨物并排列整齊這種技術及有關決策又是十分簡單的。在過去的年當中，該公司從一個地區(qū)性小煉油廠商發(fā)展成為美國第三大原油加工廠商，并且也是美國國內儲油量最大的廠家。然而，查理圖 明確了組織的基本形式，即行政等級式組織形式、按職能劃分的組織形式、按產品劃分的組織形式和矩陣組織形式。正規(guī)的行政等級模式的許多方面是合理的、受人歡迎的。因此系統(tǒng)的方式在處理技術和市場情況變化的過程中，少了許多僵化的等級觀點，具有更大的靈活性。反之，權力等級則意味著組織中不同級別的雇員在其規(guī)定的權力范圍內可以自由決策，最后，權力等級也意味著上級有權收回它給予下一級的權力。在高層建筑的工地上，每個人都要戴安全帽的規(guī)定被普遍認為是一個好規(guī)章，必須遵守。例如，聯(lián)邦政府關于文職人員解雇的程序規(guī)定是這樣的，上級領導首先必須在解雇一個月前向該員工進行書面解釋，他有權為此向指揮系統(tǒng)上訴。公眾非常反感某些行政機構官員的官官相護和任人唯親。所有員工都要求填寫一系列公司資格審核表，內容包括以往的工作經(jīng)歷，并且要公開表明自己以前沒有類似吸毒或從商店偷竊超過美元的商品等劣跡的材料。在組織中工作在行使普通員工的職責時，有許多行政等級式模型中的具體應用項目。這個例子不僅說明了行政等級式模型中的規(guī)章對職工行為的限制，同時也說明了組織中的等級制度。上夜班的職員負責清掃商店，制出全天售貨報表，整理白天售貨的存根，把次日需要銷售的物品擺好在貨架上。1商店還有計多規(guī)章，甚至包括一個人要辭職該怎樣辦理手續(xù)等。單獨的一個事實，即使是環(huán)境性質這么重要的事實，也不能完全決定最合適采用哪種組織形式。下面組織的三個基本形式，即職能式、產品式和矩陣式，是在行政等級式組織形式上拓展和建立起來的。斯密首先提出的那些利益就可能得到。在制造廠，全部活動，諸如設計、沖壓、裝配、油漆、檢驗和運輸?shù)?，都可以作為生產線活動。他們認識到權力和責任的重迭對管理和生產可能會造成很大困難。一般來說，他們建議控制幅度為4至6名下屬，除非工作是簡單的重復，這時可以監(jiān)管至 個下屬。完成類似工作、面臨類似問題的人們共同工作，這就增加了他們之中相互影響和相互支持的機會。便于交流和執(zhí)行任務，與員工各自的專長配合良好在發(fā)生巨大變革或者涉及到許多不同的產品的情況下，這種協(xié)作的困難可能導致組織改組。幾秒鐘之內，他就把他的聽眾從車水馬龍的世界里帶到溫柔的伯翰明，那兒有著連綿起伏的山巒，熱鬧的鄉(xiāng)村集市以及那鎮(zhèn)上的第一盞紅綠燈。坦堪斯市以外的人們基本上買不到藍鈴，甚至它也不向整個坦堪斯市全面供應。建立了良好的顧客基礎，整個經(jīng)營環(huán)境是穩(wěn)定的。這種職能結合的組織結構只對藍鈴奶品店合適。六、適用環(huán)境按職能劃分的組織形式最適用于簡單/靜態(tài)的環(huán)境。按產品劃分的組織形式對某個具有復雜產品和服務的組織而言，可能會更有效一些，例如，某個汽車公司經(jīng)營許多種產品，而它的各個分支機構則只制造或銷售其中的一種產品，這時按產品劃分的組織形式減輕管理人員在比較典型的按職能劃分的組織形式中所必須面臨的復雜程度。這并不表示放棄按職能劃分的組織形式，而是把它們在不同的組織階層和不同的組織部分分別使用。促進整體結果和顧客的定位可能增加各個部門與組織整體之間的沖突按產品劃分部門也可以有效利用高度專業(yè)化的主要設備。案例研究：杜邦公司協(xié)調問題杜邦公司的前身是一批家庭所有制公司重新組合而成的。亨利在每個產品部內，再設立職能機構。沒有標準化的信息，公司就不可能知道是否應當繼續(xù)銷售某一產品，是擴大生產還是減產。杜邦公司的組織設計包括產品線結構（主要產品經(jīng)營部門）、按職能劃分部門（在產品經(jīng)營部門內）以及職能單位這三個方面。因此管理人員就不能象在復雜/靜態(tài)環(huán)境下容易地依靠制定好的規(guī)章和程序了。二、發(fā)展階段像其它組織結構一樣，矩陣形式的發(fā)展也存在幾個階段。項目經(jīng)理設立后，組織就已在向永久性的矩陣結構邁進。諸如協(xié)商、平衡、比較不同成本同效益的差異等一般的管理技術，在低層組織得到廣泛發(fā)展。側重于項目和職能部門的改變，以適應環(huán)境的變化缺點所以需要一整套疏導對抗、解決矛盾、進行協(xié)商和權衡利弊的人際關系技術。從地區(qū)到地區(qū)+產品在產品部經(jīng)理和地區(qū)負責人之間產生了比以往更多的分歧。從那以后，它又增設了一個部門來適應發(fā)展變化，這使它的銷售額增加了倍多。對整個公司機構進行的考察暴露了許多問題。公司意識