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正文內(nèi)容

組織設(shè)計(jì)全面概述(留存版)

  

【正文】 營(yíng)銷管理人員,于年3月被任命為總裁及總經(jīng)理。在柏坡博士公司的案例研究中,外界環(huán)境的主要變化稱為戰(zhàn)略的變化,它促進(jìn)了新的職位和單位的創(chuàng)設(shè)和改變,這些新的職位和單位產(chǎn)生了對(duì)選擇信息溝通、權(quán)力和責(zé)任的正規(guī)體制的需要。斯密,資本主義經(jīng)濟(jì)制度的始祖,在年出版的《國(guó)富論》一書中就認(rèn)識(shí)到組織設(shè)計(jì)的重要性。另一個(gè)例子是州立大學(xué)的各個(gè)分校。與前面的維修部門相比,這些職能部門之間更加趨于相互依存。在前面的案例中,明顯地,在年柏坡博,士進(jìn)行決策時(shí)不得不考慮許多新的和變化著的因素,而在年,他考慮的因素相比較就要相對(duì)地簡(jiǎn)單許多。(2)復(fù)雜/靜態(tài)型(表 第方框)通常為管理人員帶來某種不確定性。雜貨部經(jīng)理通常對(duì)解決該部門里比較復(fù)雜的問題,諸如貨物的定價(jià)、相對(duì)存放空間、場(chǎng)地布置以及雜貨區(qū)內(nèi)特殊的陳列等等,作用甚微。斯帕爾(O公司的主要負(fù)責(zé)人)和整個(gè)管理班子卻堅(jiān)持繼續(xù)前進(jìn)。關(guān)于組織行政等級(jí)模式的討論,必須把這種模式在理論上的工作方式和流行的人們對(duì)某些大型組織的實(shí)際工作方式的看法區(qū)別開來。三、分工正如我們已經(jīng)討論過的,分工是指由不同的個(gè)體和單位對(duì)于要進(jìn)行的工作任務(wù)進(jìn)一步劃分和執(zhí)行的程度。如果得到指揮系統(tǒng)的支持,就可以要求聯(lián)邦職工上訴機(jī)構(gòu)聽取他的上訴。雇用手續(xù)中還有一項(xiàng)測(cè)謊試驗(yàn),用來證實(shí)個(gè)人提供材料的真實(shí)性(研究表明測(cè)謊的結(jié)果并非某些人所相信的那么精確)。制定決策是權(quán)力等級(jí)中的上層人物,而下級(jí)職員僅僅是執(zhí)行組織決策。適用環(huán)境1商店對(duì)它的分店成功地應(yīng)用了行政等級(jí)式組織形式的各種因素。第三節(jié)按職能劃分的組織形式按職能劃分的組織形式根據(jù)特殊的某些活動(dòng)行為設(shè)立了諸如設(shè)計(jì)、運(yùn)輸、制造等等職位和單位。管理人員活動(dòng)作為輔助活動(dòng),為生產(chǎn)線人員提供服務(wù)和建議。今天仍然在應(yīng)用這一原則。在相同的領(lǐng)域內(nèi),便于把專家介紹給別人缺點(diǎn)“你知道,”他說,“那就是藍(lán)鈴冰激凌,古老、簡(jiǎn)單、手工制作,味道好極了。僅有的變化就是對(duì)藍(lán)鈴冰激凌日益上漲的需求。在這種環(huán)境中很少發(fā)生意外事件,管理部門的作用集中在確保堅(jiān)持執(zhí)行已經(jīng)建立起的常規(guī)工作和規(guī)章制度。例如,通用汽車公司既有諸如雪弗萊、比克和奧爾茲汽車公司等按產(chǎn)品劃分的單位,也有諸如公共關(guān)系、財(cái)政及法律部門等按職能劃分的單位。例如,通用電氣公司為了生產(chǎn)發(fā)電的核透平機(jī)必須使用高度專業(yè)化的設(shè)備。杜邦自己親手書寫。必須在整個(gè)公司范圍內(nèi)廣泛收集信息,這些信息有可能是第一次在分析物資回收的基礎(chǔ)上對(duì)三種不同的產(chǎn)品生產(chǎn)線作出比較,也是第一次通過對(duì)歷史記錄的統(tǒng)計(jì),在保持集中管理的情況下,將責(zé)任交給產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部門。某個(gè)采用按產(chǎn)品劃分的組織形式和按職能劃分的組織形式的組織,通過諸如聯(lián)絡(luò)員、特別工作組、調(diào)解員和調(diào)解組等某些一體化機(jī)制的補(bǔ)充,可以用來處理一些中等復(fù)雜變化程度的環(huán)境狀況。它具有多重權(quán)力形式,有其困難,也有其益處。如果不先存在部門間相互支持的作風(fēng),就難以引進(jìn)這種矩陣式組織矩陣式組織使彼此間的差異而不是相同之處變得更突出了。例如,負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總經(jīng)理只有時(shí)間來處理十分緊急危險(xiǎn)的問題,個(gè)職能部門都要由他來管理。行政職能人員也同意要求他們的職能機(jī)構(gòu)在生產(chǎn)線上與委員會(huì)保持一致。實(shí)踐證明,高層管理階層的支持和理解也是比較重要的。然而,并不是所有復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境都需要采用矩陣組織形式。它負(fù)責(zé)處理全部的研究開發(fā)、生產(chǎn)和銷售活動(dòng),受一名專門經(jīng)理的管理,并向杰克森公司的最高行政辦公室O匯報(bào)情況。工廠的化學(xué)師們向他們所在廠的負(fù)責(zé)人報(bào)告工作。 年秋,從一個(gè)食品公司招聘了一位有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理,擔(dān)任技術(shù)服務(wù)副總裁。他也擔(dān)心在成份原料核準(zhǔn)方面的職權(quán)不清。之后,弗朗斯夫人和薩姆遜先生將親自給每個(gè)工廠化學(xué)師寫一封信,這封信解釋了這一變化,并由羅勃特夫人和布朗博士同時(shí)簽名,同時(shí)決定不單方面地改變這種匯報(bào)關(guān)系,只是以工廠到工廠為基礎(chǔ)直到這種變化完成。每次他都詳細(xì)回答他們的問題,并說明這一問題涉及這名化學(xué)師的欺詐行為。巴頓的公司是成功的。但常常其余3人中的1個(gè)會(huì)率先增加售貨員。馬空想知道如何才能使孩子們發(fā)揮最大潛能,隨著公司的擴(kuò)展,商店的組織已經(jīng)逐漸變得復(fù)雜起來?!甭芬姿拐f。它產(chǎn)自加利福尼亞或俄勒岡。”她的右手經(jīng)常由于重復(fù)不斷地運(yùn)動(dòng)而疼痛,為了解決這個(gè)問題,她和果凍機(jī)前的4個(gè)女工友每天輪換位置。y)是管理國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司的4人管理委員會(huì)的主席,估計(jì)這家公司每年要花費(fèi)憶美元巨款,即 年總收入的大約%,來激勵(lì)職員。由于日益增長(zhǎng)的國(guó)外、國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)和政府法規(guī),以及其他原因。根據(jù)這個(gè)原理,如果一個(gè)執(zhí)行工作的人沒有足夠的能力,是下可能出色地完成工作的。這些需求、愿望和期望造成使他們不安的內(nèi)心緊張。成千上萬(wàn)家公司都發(fā)現(xiàn),把工人團(tuán)結(jié)在一起為本公司的事業(yè)成功最有效地運(yùn)用知識(shí)和技術(shù)是非常必要的。錄用后,人們就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的工作經(jīng)常受到考核?!边@句話的實(shí)際意思是,這家擁有7億美元資本的工業(yè)巨人整個(gè)效益的好壞取決于員工們的工作情況。艾里拉也在麥克科未克的果凍機(jī)前工作。然后,混合物被加熱至0度,然后送去冷凍,加以攪抖,然后再冷凍,最后通過管道輸送給機(jī)器,注入番茄醬罐。”但有時(shí)候日子也是美好的,比如說跟男友盧克馬塞海倫工資表宣傳廣告雇傭解雇婦女服裝接待工作辦公事務(wù)監(jiān)督人員采購(gòu)亨利肯保養(yǎng)維修安全信用證百貨及其采購(gòu)財(cái)會(huì)男士服裝采購(gòu)帳戶控制集體職責(zé)范圍財(cái)會(huì)雇傭特殊政策決策人員, 決策例如采購(gòu)員每天售貨客戶關(guān)系特殊情況服務(wù)監(jiān)督如開店時(shí)間柜臺(tái)安排分派新職員等圖9 — 12 巴頓百貨公司組織表馬塞和亨利現(xiàn)在都多歲了。許多年來,具體的職權(quán)和責(zé)任或多或少由他們各自分?jǐn)?。裝運(yùn)一周后接到中心實(shí)驗(yàn)室電傳不同意在8月的桔子葉貨物中加放桔子油。 年8月,阿根廷的工廠經(jīng)理決定解雇派到他們廠的化學(xué)師。在采取進(jìn)一步的行動(dòng)之前,布朗博士向行政總經(jīng)理匯報(bào)了有關(guān)情況并征得他的同意。弗朗斯夫人曾經(jīng)在布朗博士以前工作的工廠中負(fù)責(zé)質(zhì)量控制實(shí)驗(yàn)室。囚為這一新職能中心將合并原三個(gè)飲料部的一些技術(shù)活動(dòng)。飲料領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)職能分散在三個(gè)部門內(nèi),但主要的部分在貝弗埃部門。組織形式?jīng)Q定內(nèi)部結(jié)構(gòu)或內(nèi)容在其中發(fā)生各種行為的過程,如激勵(lì),領(lǐng)導(dǎo),信息溝通和矛盾等。在今天這個(gè)高度復(fù)雜的商業(yè)世界里,高層管理音必須有時(shí)間來認(rèn)識(shí)變化并處理它,需要時(shí)間來和他的雇員進(jìn)行更多的可靠交流。這種樂觀主義傾向適應(yīng)于再分配過程。這個(gè)特征實(shí)際上很少被利用。標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司年所面臨的另一個(gè)問題是它只有%的產(chǎn)品能按時(shí)交貨。另一方面,下面的案例研究提供了一個(gè)說明企業(yè)在面臨特殊需要時(shí)是如何采用矩陣組織形式的極好例子。由于部門擁有大量專家,可以靈活任用員工第三個(gè)階段就是任命一位項(xiàng)目經(jīng)理來協(xié)調(diào)工作組或委員會(huì)的活動(dòng)和意見。在簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)環(huán)境丁,各種變化連續(xù)不斷地發(fā)生。這種工作完全不同于三個(gè)分部的日常工作。這一點(diǎn)沒有系統(tǒng)的大量信息資料是無法實(shí)現(xiàn)的。限制了專家們從他們部門中調(diào)離出來在環(huán)境情況驟然變化時(shí),則削弱了經(jīng)理們依靠在行政等級(jí)式組織形式下常用的規(guī)章和程序來工作的能力。這兩個(gè)部門的管理達(dá)到高度合作程度,質(zhì)量控制監(jiān)督員常常又是正式的生產(chǎn)工人,同時(shí)檢查原料時(shí)質(zhì)檢與生產(chǎn)的人事部門常實(shí)行內(nèi)部的自由合作。顧客們信任藍(lán)鈴,他們知道藍(lán)鈴能滿足他們對(duì)質(zhì)量的要求。某些公司能夠充分發(fā)現(xiàn)按職能劃分的組織形式的優(yōu)點(diǎn),盡力避免它的缺點(diǎn)。促使技術(shù)專業(yè)化組織控制的幅度會(huì)強(qiáng)烈影響組織的形式和結(jié)構(gòu)。以上兩個(gè)例子說明了可以用幾種基礎(chǔ)對(duì)單一的組織進(jìn)行職能分工。員工和管理群體的價(jià)值觀與態(tài)度適應(yīng)行政等級(jí)式組織形式的“要求”。當(dāng)商店貨物短缺超過一定限額時(shí),所有與短缺可能有關(guān)的人員都要接受測(cè)謊試驗(yàn)。某日,商店接到區(qū)總店寄來的郵包。故事敘述有一定的局限性。即到外出差要經(jīng)過上級(jí)的預(yù)先批準(zhǔn);提供旅館往宿費(fèi)和交通費(fèi)的單據(jù);每天伙食開支限制在澇V內(nèi);將出差的目的和所接觸過的個(gè)人在出差報(bào)銷單上注明;上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)物負(fù)責(zé)人在報(bào)銷單上簽字,程序規(guī)范主要由許多規(guī)章條例組成,所以具有許多共同的積極和消極特征。例如,廣告部門對(duì)該組織的廣告計(jì)劃內(nèi)容及形式有很大的決策自主權(quán),但該計(jì)劃只有在最高管理部門預(yù)先批準(zhǔn)的某種預(yù)算指揮范圍內(nèi)才有效。 世紀(jì)初,德國(guó)學(xué)者馬克斯O公司借款達(dá)億美元。超級(jí)市場(chǎng)雜貨部經(jīng)理所面臨的環(huán)境就是一種簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)型環(huán)境的例子。偶爾有一些影片的賣座率比另一些影片高些,但這對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)理下會(huì)有多大的影響,至多是多雇傭一些服務(wù)員幫助小賣部或收票人工作。復(fù)雜程度是指一個(gè)組織的某個(gè)部門中的個(gè)體或群體所必須應(yīng)付的相似或不同因素?cái)?shù)目的多少。就個(gè)體而言,在本書的案例研究中,有關(guān)三個(gè)準(zhǔn)備聯(lián)合報(bào)告的學(xué)生,其關(guān)系也是交互的相互依存(如果報(bào)告是正確的話)。它有三種基本類型:聯(lián)合、順序、交互,如圖所示。這一舉動(dòng)旨在通過聯(lián)合裝瓶商來提高效率的同時(shí),擴(kuò)大現(xiàn)有的生產(chǎn)線。實(shí)際上,它是按照銷售觀念去運(yùn)作的。 第九章組織設(shè)計(jì)預(yù)習(xí)案例:柏坡博士公司(D公司由兩個(gè)管理協(xié)調(diào)單位和一個(gè)財(cái)政單位組成,這些特殊部門行使著高度專門化的功能,在尋求組織系統(tǒng)的合作協(xié)調(diào)和短期內(nèi)的控制。柏坡博士公司的主要組織重組于年完成。在職位和單位的產(chǎn)生之間,幫助它們達(dá)到所希望的合作(一體化)水平。 聯(lián)合的相互依存在此種類型中,每個(gè)職位或單位單獨(dú)對(duì)組織做出貢獻(xiàn),且分別被組織支持,例如,一個(gè)部門中的職位或一個(gè)組織中的單位是自治的,相對(duì)獨(dú)立于其他職位或單位,它們對(duì)組織中其它單位或整個(gè)組織的貢獻(xiàn)是主要連接點(diǎn)。 組織方案的關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)的相互依存一般需要更多的協(xié)調(diào)或整體的努力。在組織的計(jì)劃部門工作的人所面臨的工作環(huán)境是復(fù)雜的,而保管人員所面臨的環(huán)境相對(duì)來說簡(jiǎn)單些。經(jīng)理通常處理一些主要問題,情如請(qǐng)技工維修損壞的放映機(jī)或空調(diào)設(shè)備,影院經(jīng)理只要遵照上級(jí)管理的規(guī)章和制度。雜貨部存放的貨物種類和相對(duì)數(shù)量是經(jīng)常變動(dòng)的,這些貨物上的標(biāo)價(jià)同樣也是經(jīng)常變動(dòng)的。相當(dāng)于其資產(chǎn)(按年計(jì)算)的4倍,幾乎等于該公司年代末期貸款的 倍。韋伯首先使用“行政等級(jí)的模式”一詞作為用來評(píng)價(jià)、描述和比較各種組織形式科學(xué)工具和參照框架。權(quán)力等級(jí)有時(shí)與權(quán)力集中相混淆。程序規(guī)范和規(guī)章條例一樣,也會(huì)弄到荒唐可笑的地步,不僅不能使組織工作更有效率,而且多余而累贅。閱讀這份報(bào)告時(shí),要仔細(xì)想想某些機(jī)構(gòu)設(shè)置是如何對(duì)完成組織的利潤(rùn)、控制和增長(zhǎng)方面的目標(biāo)起作用的;面對(duì)在基層工作的技術(shù)熟練的個(gè)人,由于工作簡(jiǎn)單,某些機(jī)構(gòu)設(shè)置又是如何不起作用的。它要求分店經(jīng)理了解公司的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃和下個(gè)月的推銷計(jì)劃,郵包里有推銷用橫幅、櫥窗展覽材料和其它所需的材料,與以往總店放手讓分店經(jīng)理們自主決定采用他們認(rèn)為合理的計(jì)劃有所不同。事實(shí)上,經(jīng)常聽說某些經(jīng)理由于與庫(kù)存短缺有關(guān)而失去了工作。不論職能分工采取什么形式,作者們關(guān)于按職能劃分組織形式的共同課題就是盡可能使重復(fù)性的工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和常規(guī)化,這樣管理部門就只需注意例外情況和消除脫節(jié)或重迭現(xiàn)象??刂品葘挘粋€(gè)人監(jiān)管很多人工作,那么在上下級(jí)之間等級(jí)就很少;控制幅度窄,每一個(gè)管理人員只監(jiān)督幾個(gè)人,那么同樣數(shù)目的工人,就需要有較多的等級(jí),正如圖所示的一個(gè)有 名員工的組織。減少稀缺物資的重復(fù)使用,充分利用資源下面的案例研究就是最好的一例。藍(lán)鈴的主要部門是銷售、質(zhì)量控制、生產(chǎn)、維修保養(yǎng)和宣傳部門,還有一個(gè)財(cái)會(huì)部門和小小的研究開發(fā)部門。藍(lán)鈴已經(jīng)選擇保持中等規(guī)模的生產(chǎn),僅生產(chǎn)冰激凌。二、典型演化具有典型意義的是,現(xiàn)在采用按產(chǎn)品劃分的組織形式,過去使用的是按職能劃分的組織形式。阻礙了相同專業(yè)中專家們之間的交流而以前的小公司,就是憑靠主要負(fù)責(zé)人對(duì)財(cái)務(wù)開支的獨(dú)自掌管,在經(jīng)營(yíng)過程中幾乎沒有什么記錄和相關(guān)機(jī)構(gòu)的管理。改組杜邦公司時(shí),較為關(guān)鍵的一步是將公司設(shè)計(jì)成為能對(duì)全公司各方面的活動(dòng)提供綜合性信息的體系。管理人員必須具備高度的適應(yīng)能力。項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)項(xiàng)目的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。通過加強(qiáng)經(jīng)理們之間的溝通來維持不同部門和項(xiàng)目之間的一致性標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司的總裁講述了在一段時(shí)期內(nèi),為響應(yīng)變化了的需求,公司的組織形式是如何變革的。這個(gè)普遍的問題表明,這不單純是個(gè)人不勝任工作的問題,而且還有其它問題,包括基本戰(zhàn)略的差異。然而,委員會(huì)引入管理系統(tǒng)及它所產(chǎn)生的作用,構(gòu)成了標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司一體化管理取得成功的另一個(gè)巨大貢獻(xiàn)。然而有時(shí),中層管理業(yè)務(wù)委員會(huì)把他們的戰(zhàn)略決策向上級(jí)行政職能人員匯報(bào)并征得同意是一種謹(jǐn)慎的作法。標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司的事實(shí)可以證明一體化管理所能帶來的收益。管理案例:杰克森公司(y)的管理變動(dòng)杰克森公司是一家以快餐和飲料制造為主的有限公司,由一家快餐公司斯納克弗公司(o)和一家生產(chǎn)系列汽化飲料的杰克森它的個(gè)工作人員向研究開發(fā)部主任報(bào)告工作并自然地定位于最大的國(guó)內(nèi)制造設(shè)施商。杰克森公司的行政管理層決定創(chuàng)立一個(gè)新的職位——技術(shù)服務(wù)副總裁,他將直接向杰克森的總裁匯報(bào)工作。布朗博士和弗朗斯夫人就組織質(zhì)量控制部討論了很長(zhǎng)時(shí)間。然后他與貝弗埃的副總裁會(huì)面,告訴了她這一設(shè)想的變動(dòng),并說明已得到行政總經(jīng)理的贊同,羅勃特夫人保證她將全面支持這一改革。他給廠里的化學(xué)師寫了一封解雇信。問題: 在這個(gè)案例中主要的組織設(shè)計(jì)問題是什么? 人員的主要問題是什么? 在公司處理組織設(shè)計(jì)和人員的主要問題方面,你有何建議?貝弗埃圖9 — 11 杰克林公司組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)設(shè)想圖管理案例:已頓百貨公司(o’) 巴頓百貨公司是 年由馬塞圖2表明了個(gè)人承擔(dān)及分擔(dān)的責(zé)任。馬空想知道當(dāng)她和亨利離開公司時(shí),組織怎樣才能最好地運(yùn)轉(zhuǎn)。戴克斯在一起,他也在這家工廠工作。通過這個(gè)過程,番茄糊變成了番茄醬。有時(shí)她的工作就是把紙盤送上傳送帶,果凍瓶子就會(huì)自動(dòng)落在上面。弗蘭克在國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司沒有工作成果的員工不可能得到提拔并會(huì)從公司權(quán)力中心調(diào)走,當(dāng)然,公司會(huì)解雇最不能令入滿意的員工。激勵(lì)越來越受到管理人員的重視。如果管理人員相。第二節(jié)激勵(lì)過程:基本考慮管理的基本原理認(rèn)為,人們的績(jī)效和他的能力水平和動(dòng)機(jī)有緊密關(guān)系,這個(gè)基本原理通常用下面的公式來表示:績(jī)效=f(能力激勵(lì))。隨著這些新的限制條件,公司過去賴以獲利的許多條件逐漸消失。凱里(”她說,“你反應(yīng)一定要快,因?yàn)闄C(jī)器有時(shí)送過來的紙盤很快,否則你只有哭的份了。在平均兩個(gè)班的工作時(shí)間內(nèi),路易斯維爾的工人們要包裝0萬(wàn)到0萬(wàn)件番前醬或半成品,除了番茄醬,工廠還生產(chǎn)食
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