【正文】 （2）行為的方向。運(yùn)用它的計算機(jī)技術(shù)和財力資源，開拓四個方面的市場：通常目的的計算機(jī)系統(tǒng)、計算機(jī)和數(shù)據(jù)服務(wù)、外部設(shè)備（貯存和讀取數(shù)據(jù)的設(shè)備）和主融服務(wù)（商業(yè)信用公司）。第二，關(guān)于什么激勵著他們工作，每個人有不同的想法。我想，上帝，我現(xiàn)在難以度日，但我又怎能不這樣？”法穆爾現(xiàn)在工資漲到了每小時美元?！斑@里充滿著友情。她每天5點(diǎn)鐘起床，給兩歲的兒子喂食，然后把孩子支給臨時保姆，從6點(diǎn)牛工作到下午3點(diǎn)半，搬動大約0個 磅重的番前醬盒子，這些盒于是幾家快餐店定做的，為此她每小時可以得到美元的報酬。也看出不時地某一管理領(lǐng)域會失控。雖然去年利潤下降到％，但馬塞布朗博士的一個主要目標(biāo)是確保沒有經(jīng)過核準(zhǔn)鑒定原料成份的產(chǎn)品，不得投入生產(chǎn)。信件一到，工廠經(jīng)理們很快用電話相互聯(lián)系，也與國際業(yè)務(wù)部經(jīng)理協(xié)商咨詢。在布朗博士到來之前，薩姆遜先生曾負(fù)責(zé)全部的質(zhì)量控制方案并作為專家向工廠化學(xué)師們提供意見。敬請大家歡迎布朗博士加入我們杰克森家庭。分析結(jié)果的副件連同地方原料的核準(zhǔn)以及最終產(chǎn)品的樣品被送到中心化驗(yàn)室作重新檢測。杰克森國內(nèi)部和國際部由經(jīng)理負(fù)責(zé)，向杰克森公司的總裁報告工作。*組織設(shè)計的四種基本方法包括行政等級式、職能式、產(chǎn)品式和矩陣式，四種形式可以在一個組織中結(jié)合使用，每一種在某種特定環(huán)境條件下都有特殊的效用。而這一切是標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司以前從沒有從事過的。公司意識到執(zhí)行時必須謹(jǐn)慎，應(yīng)及時溝通并相互理解，因此決定全體委員會成員每周必須參加一次學(xué)習(xí)，為期2個月，介紹一體化管理和它是如何給公司帶來成功的正式課程。這些委員會的任務(wù)是附加于各個代表的職能職責(zé)之外的。標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司始建于年，經(jīng)過0年成功地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)和政治上的挑戰(zhàn)，年它的銷售額可達(dá)2億美元。矩陣式組織在正常工作時必須保持多中心的參與音之中持續(xù)的緊張氣氛。某個復(fù)雜的組織，一方面可以迅速地發(fā)展新產(chǎn)品，對技術(shù)質(zhì)量的不斷變化做出反應(yīng)，另一方面又保留了按產(chǎn)品劃分和按職能劃分的組織形式的優(yōu)點(diǎn)。空間公司（s）是首先采用矩陣組織形式的企業(yè)，如今已經(jīng)有許多產(chǎn)業(yè)（化學(xué)、銀行、保險、商品包裝、電子和計算機(jī)），涉及到許多領(lǐng)域（醫(yī)院、政府代理和專業(yè)咨詢），采用各種不同的矩陣組織形式。評價的標(biāo)準(zhǔn)是以前后一致的精確財務(wù)信息為其基礎(chǔ)的投資回收。產(chǎn)品部門和信息系統(tǒng)的創(chuàng)設(shè)由于新公司所要生產(chǎn)的三種產(chǎn)品是不同的，公司第一步就是組織成立三個獨(dú)立的產(chǎn)品部門，每個部門負(fù)責(zé)一條主要生產(chǎn)線。比如在保持某些按職能劃分組織形式的同時，采用按產(chǎn)品劃分的組織形式。認(rèn)識部門內(nèi)相互依存的資源這種結(jié)構(gòu)能夠增加有效性，它側(cè)重于聯(lián)合的相互依存關(guān)系（見圖）。毫無疑問，藍(lán)鈴已經(jīng)成功地塑造了它在這個小鎮(zhèn)上制造自制冰激凌的奶品店的形象。而且公司也不想一試。因?yàn)椴煌块T通常不在一個地方，而人們往往只從狹隘的職能角度來考慮問題，這就使各個職能部門之間的協(xié)作和支持經(jīng)常變得困難。職員們易于理解這種組織形式。雖然在現(xiàn)代組織中并不總是統(tǒng)一指揮的，但這些思想家確實(shí)是有堅持統(tǒng)一指揮的重要認(rèn)識根據(jù)。工序的步驟需要通過不同的技術(shù)完成時，亞當(dāng)這種環(huán)境性質(zhì)如此簡單而無變化，以致于沒有制訂許多規(guī)章和程序的必要。這些之所以可以如此供應(yīng)是因?yàn)橛唵紊享?xiàng)目數(shù)量比分店的臨時需要量少，同時也簡化了商店的管理工作，這樣就又將更多的員工進(jìn)行分工。這位主管人員應(yīng)向新員工解釋該怎樣照章辦事（店員應(yīng)當(dāng)怎樣穿戴，店員必須及時匯報情況）。組織，尤其是政府部門，應(yīng)當(dāng)拋開財富和在其它組織地位的差異，以平等的態(tài)度對待組織外的人員。盡管員工往往反感組織的規(guī)章，但必須承認(rèn)，許多規(guī)章的制定是為了實(shí)現(xiàn)合理合法的目的。系統(tǒng)的方式對作為影響決策基本因素的權(quán)力等級的側(cè)重程度低于對人們的技術(shù)能力的側(cè)重程度?！彼?、組織設(shè)計的含義環(huán)境的四種基本類型，其中每一種都是建立和處理組織機(jī)構(gòu)或其組成部份唯一方式的要求，本章的其余部分將繼續(xù)闡述組織這四種基本形式，并且解釋環(huán)境類型最可能是用于哪種環(huán)境。O公司占有阿拉斯加石油管道的3及北部海岸石油儲量的一半以上。此外，無論是黑白電視機(jī)還是彩色電視機(jī)，通常的問題總是那幾類。在此很少有什么驚人的事情。 主要的環(huán)境因素環(huán)境的定義是“組織中的十體在決策時所直接考慮到的物質(zhì)的及社會的各種因素的總和”。如圖所示，一個個體或單位直接依賴于另一個個體或單位。早期的作者們對于組織設(shè)計最佳方法的意見往往相互沖突，而且常常宣稱只有自己的觀點(diǎn)才是正確的。查威力新總裁和總經(jīng)理之后，主要的經(jīng)理們的解決問題方式、激勵機(jī)制、基本原則和過去的經(jīng)歷能夠極大地影響整個組織的設(shè)計。還設(shè)置了一名負(fù)責(zé)國內(nèi)廣告業(yè)務(wù)的副總裁。高價格與大包裝的結(jié)合減少了一單位或一盎司飲料的銷售價值，而軟飲料生產(chǎn)又是高度資金密集的行業(yè)，因而很大程度上受到整體上低價值的損害。盡管軟飲料在年已成為全美銷量最大的飲品，但由于制造、包裝、運(yùn)送成本的增加，該行業(yè)發(fā)展緩慢。柏坡博士公司改變了公司組織結(jié)構(gòu)的某些方面來適應(yīng)這種戰(zhàn)略焦點(diǎn)的變化，總裁的控制范圍擴(kuò)大了，增加了他對整個公司運(yùn)作的影響。例如，掌管特權(quán)的副總裁必須和負(fù)責(zé)國內(nèi)廣告業(yè)務(wù)的副總裁及6位分部經(jīng)理們交換信息，來共同解決問題。按照這種方式分工，斯密計算了一下，個人一天可以制造0支大頭針，也就是說每人每天生產(chǎn)大頭針支。從個人角度而言，工作努力程度的增加常常意味著雇員從順序或交互的相互依存轉(zhuǎn)向聯(lián)合的相互依存，下面將對此有所介紹。最后，組織應(yīng)該將聯(lián)合的相互依存部門中的個體分組。簡單/靜態(tài)的、復(fù)雜/靜態(tài)的、簡單/動態(tài)的和復(fù)雜/動態(tài)的。這種環(huán)境是相對穩(wěn)定的，但管理人員可能需要經(jīng)過相當(dāng)訓(xùn)練或者通過在職經(jīng)驗(yàn)去理解這種環(huán)境。經(jīng)理們不再能用現(xiàn)成的規(guī)范和程序去解決他們所面臨的問題和爭端?！贝蠖鄶?shù)復(fù)雜組織所遇到的問題和機(jī)會的數(shù)目增加了，種類更多了。圖中的組織A在各個方面都有較高的行政等級程度，而組織B的行政等級化程度雖然低得多，但是每個因素的重視程度差別很大。即使某些分工有可能既不能完成任務(wù)，又不能滿足雇員要求，但它仍然是所有組織中的基本因素。當(dāng)然與事先確定的具體標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的個人屬性還是必須考慮的。最后，具有通過體格檢查的良好健康情況才能適合1商店工作。下面的事件，戲劇性地描述了高度分工的情況。經(jīng)理們在這種情況下了解他們的問題的本質(zhì)和可供選擇的方法。一、職能分工職能分工是對所需完成的工作任務(wù)進(jìn)行分工以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的方式。三、指揮系統(tǒng)除了生產(chǎn)線和管理人員的區(qū)別，組織設(shè)計的早期作者強(qiáng)調(diào)指揮系統(tǒng)兩個基本觀點(diǎn)：首先，等級指揮系統(tǒng)按等級排列權(quán)力和責(zé)任。五、優(yōu)缺點(diǎn)沒有問題的組織形式是不存在的，但是我們可以說，在一定的條件下，某些形式與另外一些形式比較，相對要好一些。各個部門之間的交流和合作減少”那家小奶品店已經(jīng)不再小了，但對一流質(zhì)量的要求卻比年藍(lán)鈴開張時高多了。當(dāng)然最重要的質(zhì)量控制檢查就是品嘗。職能部門對直線部門在較復(fù)雜的問題：的合理決策方面提供了專門知識的建議。三、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)表 提供了按產(chǎn)品劃分組織形式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的概要，按產(chǎn)品線劃分部分有利于復(fù)雜問題的解決和相互協(xié)作，而且也可以在一些具體領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)用個人專長和知識。通用電氣總部還發(fā)現(xiàn)可以把利潤責(zé)任具體落實(shí)到每一個產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人身上，當(dāng)總部要求產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人來監(jiān)管銷售、設(shè)計、服務(wù)及成本工作時，可以預(yù)先確定利潤目標(biāo)，并且更靈活地評價每條產(chǎn)品線對總利潤的貢獻(xiàn)。當(dāng)時采用的是缺乏效率的陳舊生產(chǎn)工序。由于反壟斷運(yùn)動阻止了進(jìn)一步發(fā)展炸藥生產(chǎn)，新的焦點(diǎn)就是必須將戰(zhàn)爭時期軍用炸藥的豐厚利潤進(jìn)行重新投資。矩陣組織形式的主要特點(diǎn)就是具有權(quán)力、信息、匯報關(guān)系及系統(tǒng)等方面的二重性。傳統(tǒng)的等級權(quán)力結(jié)構(gòu)以正規(guī)的獎酬制度或崗位職權(quán)為基礎(chǔ)，而矩陣結(jié)構(gòu)要求各自從自己的觀點(diǎn)出發(fā)，相互協(xié)商，尋求最佳解決的方案。前后不一致的需求制定，導(dǎo)致了非生產(chǎn)性沖突和短期化、應(yīng)急性管理從消極方面看，矩陣組織管理費(fèi)用過多，尤其在創(chuàng)建階段（可能要之至3年的時間），參加矩陣組織的人要學(xué)會如何在新的組織中工作。商品生產(chǎn)商企圖介紹一種商業(yè)業(yè)務(wù)線的市場信念。即使進(jìn)行了這樣的機(jī)構(gòu)調(diào)整后，標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司仍然是簡單的直線型結(jié)構(gòu)（生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等等）。每3個月一次的會議也正式安排總裁和行政職能人員參加。因此，這種管理機(jī)制的成功實(shí)施在它的最初一年里需要高級行政人員給予大量關(guān)懷，要操很多心。往往有一些新的、變化著的問題需要迅速處理，這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識。貝弗埃將它制造的產(chǎn)品運(yùn)給杰克公國內(nèi)部和國際部。在進(jìn)行質(zhì)量保證時，中心組織擁有全權(quán)的原料核準(zhǔn)和最終產(chǎn)品檢驗(yàn)的責(zé)任。在新職位上工作了4周后，他寸接到一份有關(guān)他任命的正式通知，下面是這份通知的副件：發(fā)送： 全部副總裁、部門主管和經(jīng)理來源：人事部副總裁很高興通知大家，哈國內(nèi)業(yè)務(wù)工廠化學(xué)師將向她報告，同時國際業(yè)務(wù)工廠的化學(xué)師將向一位公司的老雇員——薩姆遜先生報告。首先這一爭論以國際業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)橹行陌l(fā)展起來。他們決定由于國際信件往來中潛在的延遲現(xiàn)象，需要給工廠經(jīng)理一定的權(quán)力，但解雇化學(xué)師卻不在此權(quán)力范圍之內(nèi)。從那以后那幢房子被擴(kuò)建了3次。馬塞對商店的這種管理的簡便和開放感到高興。 巴頓公司當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)是如何運(yùn)行的？ 這種組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該有所變化嗎？如果變化，他們應(yīng)該做些什么？ 巴頓公司組織確認(rèn)或違背了本章已經(jīng)討論過的哪些方式？ 馬塞或亨利離開公司后，將會產(chǎn)生什么影響？第五篇個體、群體及組織過程第十章激勵預(yù)習(xí)案例：番茄醬廠的生活艾利斯比爾查普說。她歲，結(jié)過3次婚。”說到這里，她笑了。不僅要吸引人們參加組織，而且要使他們留在組織里。年3月，福特和有組織的員工達(dá)成具有歷史性意義的協(xié)議：公司下關(guān)閉工廠，也下將工作轉(zhuǎn)包給非組織的商店，作為回報，職員門同意凍結(jié)他們個月的福利和工資，將付假的職員數(shù)目減少到5個，提高他們的工作質(zhì)量。僅僅依靠能力不可能有高水平的績效。其中的基本方框是：（1）需要，愿望或期望；（2）行為；（3）目標(biāo)以及（4）反饋。 年，則超過 ％，在年，數(shù)據(jù)控制的大多數(shù)產(chǎn)品甚至不通過市場提供給顧客，數(shù)據(jù)控制的商人必須下斷地學(xué)習(xí)新產(chǎn)品，獲得新顧客。為促使人們參加公司并愿繼續(xù)呆下去，象國際商業(yè)機(jī)器公司、美國電報電話公司、?？松凸具@樣的大公司，提供豐厚的退休主、集體人壽保險以及優(yōu)惠的醫(yī)療保健待遇。在很多方面，管理工作就是有效地把職工們的動機(jī)引向組織的目標(biāo)?！笆堑模@兒的人都有些關(guān)系。比爾查普有一批加利福尼亞來的番前糊。路易斯操作的機(jī)器通常每分鐘運(yùn)轉(zhuǎn)次，將番茄醬注入罐子里，高溫密封，然后再送上傳送帶。例如，當(dāng)馬塞對亨利的離職表示不贊同時，海倫卻不屑一顧，肯只問一下亨利周六會不會在。巴頓；她的丈夫亨利每次這種情況發(fā)生，弗朗斯夫人都要寫信給相關(guān)工廠化學(xué)師反復(fù)陳明本部的目標(biāo)。某些工廠經(jīng)理不喜歡這一新機(jī)構(gòu)。討論集中在薩姆遜先生將如何看待這一新的職位以及他是否能執(zhí)行這一職責(zé)。他將擁有部門副總裁的權(quán)利，超過萬美元的費(fèi)用要向行政總經(jīng)理報批。 年杰克森公司決定集中飲料領(lǐng)域的技術(shù)職能。斯納克弗有大批的技術(shù)設(shè)備。當(dāng)組織的戰(zhàn)略及環(huán)境需求迅速作出反應(yīng)時，組織形式必須富有靈活性。這種貢獻(xiàn)使參與者具有一種個人成就感。因此，這個課程還介紹群體精神、決策、沖突的解決和領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)等。盡管委員會成員仍繼續(xù)向他們的職能領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。但年對標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司來說并不是一個好年頭。通用電氣公司預(yù)測未來年時，在《通用公司組織計劃簡報》上概括地說明了矩陣組織形式所面臨的困境：“我們重點(diǎn)講了矩陣式組織??不是要讓你們?nèi)ペs時髦，而是因?yàn)樗鳛橐环N困難的、令人困惑的復(fù)雜組織形式，確實(shí)存在于我們的周圍，同時它也是許多將要發(fā)生的事情的前奏??我們都得學(xué)會如何利用組織來訓(xùn)練管理人員應(yīng)付越來越多的高度復(fù)雜和模棱兩可的情況。因?yàn)榫仃囆〗M成員來自不同的部門，所以解決方案的質(zhì)量高而且容易貫徹執(zhí)行。臨時工作組是形成矩陣組織形式的第一個階段，它由上級組織不同部門的代表組成特別工作組來研究問題、提出建議。四、適用環(huán)境按產(chǎn)品劃分的組織形式可能對簡單/動態(tài)環(huán)境最為有效。也要負(fù)責(zé)整個公司的經(jīng)營管理。當(dāng)時，杜邦公司擁有個工廠，生產(chǎn)甘油炸藥、黑色炸藥和無煙炸藥這三種主要產(chǎn)品。確保部門經(jīng)理的責(zé)任心，從而促使權(quán)利和義務(wù)的結(jié)合當(dāng)各種產(chǎn)品進(jìn)行實(shí)際銷售時，若為每一類產(chǎn)品都設(shè)置一位銷售經(jīng)理可能更有效。雇員們按這一目標(biāo)和各自部門的價值取向工作，這樣就會生產(chǎn)出保質(zhì)的冰激凌。資方拒絕向不能完全滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或者由于增長太快而不能充今訓(xùn)練員工制作冰激凌工藝的地區(qū)擴(kuò)展業(yè)務(wù)。如果這種工藝要求各部門之間順序依存，那么就有必要使職能部門的工作緊密配合。由于能最大限度地充分利用資源，因而這種形式也鼓勵使用專家和專門設(shè)備。人們就須靠勸說和相互讓步來解決許多問題——這就違背了早期作者應(yīng)當(dāng)如何管理的原意了。如圖所示。除了復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境之外，行政等級式組織形式還需高度強(qiáng)調(diào)的另外一些因素有：這些特殊的責(zé)任根據(jù)時間的可能和需要來進(jìn)行分配。對收款機(jī)允許保留多大金額、現(xiàn)金種類、職工可以接受顧客使用什么票據(jù)等等都有詳細(xì)規(guī)定。韋伯在論證非個人因素時，也對某些個人，尤其是那些上層人士，利用其地位牟取私利的趨向表示擔(dān)心。五、程序規(guī)范員工在執(zhí)行任務(wù)和處理問題時必須遵循的預(yù)定步驟順序就是程序規(guī)范。下面幾段將簡要地分析一下圖所示的行政等級模式的各個因素。從行政等級化的程度開始，其余的三十基本形式，即職能式、產(chǎn)品式和矩陣式可以得到拓展，某種一體化機(jī)制的變化，正如圖中所示和我們在第七章所討論過的，可以作為這些組織基本形式的補(bǔ)充。管道建設(shè)過程中發(fā)生了許多問題。（3）簡單/動態(tài)型（表3方框）要求管理人員有高度的適應(yīng)性，然而，他們不需要在思想上和技術(shù)上受高深的訓(xùn)練。電影劇院的經(jīng)理所面臨的就是相對簡單/靜止的環(huán)境。某個經(jīng)理或組織不可能發(fā)現(xiàn)所有這些因素的重要性，因?yàn)樗麄兇淼氖菐椭u價組織設(shè)計問題的整體因素體系。如圖所示。今天我們已認(rèn)識到?jīng)]有適用于一切組織設(shè)計的簡單答案或靈丹妙藥。促進(jìn)信息和決策的溝通，減少不確定性。 年6月，波克特—吉姆波爾公司以超過柏坡博士公司的競價得到了國際果汁飲品公司——一家加拿大桔汁汽水生產(chǎn)廠。當(dāng)?shù)氐难b瓶商卻更忠于可口可樂和百事可樂。 年，像它的競爭者一樣，柏坡博士公司制定了高額壟斷價格，改變了包裝，推出各種新品牌和新口味的飲料，且在競爭中更加具有侵略性。查威，一位原在波克特—吉姆波爾公司任職的高級市場