【正文】 能還賣一些簡單常規(guī)的快餐。通常不會發(fā)生出人意料或極其復雜的問題。他們不可能預測將來，然而各種可選方案可能產(chǎn)生的效果是可以預計的。此外，無論是黑白電視機還是彩色電視機，通常的問題總是那幾類。在這種環(huán)境里有許多變化發(fā)生，但管理人員只需有一定程度的知識和積極性，就可以處理這些變化。從這種意義上而言，雜貨部經(jīng)理面臨的是一種動態(tài)環(huán)境。在所有環(huán)境中，此種類型最需要對環(huán)境有深刻洞察力和豐富知識的專業(yè)管理人員，雖然這種情況下決策技術(shù)能力經(jīng)理們提供幫助，但卻不可能代替人的判斷。O公司占有阿拉斯加石油管道的3及北部海岸石油儲量的一半以上。包括難以預見的技術(shù)問題、來自各種環(huán)境團體的巨大壓力，與州政府和聯(lián)邦政府制訂規(guī)章的機構(gòu)的無休止爭論，成本似乎以指數(shù)方式上升等等。有幾次幾乎已經(jīng)沒有能力再借款。這兒沒有中間道路。”四、組織設(shè)計的含義環(huán)境的四種基本類型，其中每一種都是建立和處理組織機構(gòu)或其組成部份唯一方式的要求，本章的其余部分將繼續(xù)闡述組織這四種基本形式，并且解釋環(huán)境類型最可能是用于哪種環(huán)境。此外，選擇組織組合形式同時也對個體工作設(shè)計產(chǎn)生影響。也正是在這種意義上，這里才使用行政等級模式這一木語。單個組織內(nèi)的下屬機構(gòu)（諸如裝配廠和研究開發(fā)部門）對這些因素的強調(diào)重點也可能不同。系統(tǒng)的方式對作為影響決策基本因素的權(quán)力等級的側(cè)重程度低于對人們的技術(shù)能力的側(cè)重程度。二、權(quán)力等級權(quán)力等級是指組織預先確定的決策結(jié)構(gòu)范圍，和個體在等級中的級別直接相關(guān)的是參與決策的程度。權(quán)力集中是相對的，它指所有重大決策，可能還有許多次要的決策都只能由最高領(lǐng)導做出。在基層組織中，許多職工的工作簡單得不需要什么技術(shù)，這可能導致個人厭煩工作，漠不關(guān)心、生產(chǎn)率低和心懷不滿。盡管員工往往反感組織的規(guī)章，但必須承認，許多規(guī)章的制定是為了實現(xiàn)合理合法的目的。程序規(guī)范的組成往往包括許多需要按特定順序去執(zhí)行的規(guī)章條例。這種情況在聯(lián)邦政府的行政機構(gòu)中再明顯不過了。六、非個人因素非個人因素是在對待組織成員及組織以外人員時不考慮個人屬性的范圍。組織，尤其是政府部門，應當拋開財富和在其它組織地位的差異，以平等的態(tài)度對待組織外的人員。下面的案例研究說明的是1食品雜貨連鎖店是如何高度適合行政等級式模式的。案例研究：7— 商店（7—） 職工錄用技術(shù)能力是7— 商店雇用職工的主要參考指標，為此而設(shè)置了一整套標準化測試。但它是通過標準化測試及能否滿足一些標準要求等盡量排除個人因素的手段來進行評估的。這位主管人員應向新員工解釋該怎樣照章辦事（店員應當怎樣穿戴，店員必須及時匯報情況）?？磥硪?guī)章制度能夠?qū)е赂呃麧?，而且一個商店工作效率的高低取決于是否嚴格遵守這些規(guī)章制度。這次公司送來的郵包提供了全套關(guān)于怎樣布置商店前窗和將宣傳橫幅放置在指定窗玻璃的特定部分的詳細圖解，同時還指定了店內(nèi)宣傳橫幅布置陳列的位置。因為員工的工作都是由規(guī)章控制的，因此需要個人參與決策的程度是非常低的（換言之，聽候吩咐）。這些之所以可以如此供應是因為訂單上項目數(shù)量比分店的臨時需要量少，同時也簡化了商店的管理工作，這樣就又將更多的員工進行分工。從中我們可以看到其精細的分工。這說明了規(guī)章的廣泛適用性，它適用于任何員工。行政等級式組織形式可能在復雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。這種環(huán)境性質(zhì)如此簡單而無變化，以致于沒有制訂許多規(guī)章和程序的必要。 常規(guī)工作的難度不大，變化很小。技術(shù)明確，又能如1商店那么簡單，也可能如汽車廠里的生產(chǎn)線那樣稍微復雜一些。早期組織設(shè)計的作者們?yōu)榻⒂行У穆毮苄问酵度肓舜罅康臅r間、精力，企圖提出一些概念和原理，這部分將考察職能分工、生產(chǎn)線和管理人員、指揮系統(tǒng)、控制幅度等四個概念。工序的步驟需要通過不同的技術(shù)完成時，亞當也可以按照所用的工序劃分職能分工，象沖壓、電鍍、裝配、油漆及檢驗等等。二、直線和職能人員生產(chǎn)線活動作為一種職能活動，直接影響組織的主要作業(yè)流程。圖表明應用幾種根據(jù)劃分部門的直線和職能人員組織。雖然在現(xiàn)代組織中并不總是統(tǒng)一指揮的，但這些思想家確實是有堅持統(tǒng)一指揮的重要認識根據(jù)。因而，早期作者強調(diào)一種相對簡單的組織設(shè)計，對生產(chǎn)活動按專門化劃分，并以職能人員的工作作為補充。早期作者們認為，控制幅度應當根據(jù)任務性質(zhì)的變化而變化?？墒窃诟呒壱恍┑慕M織里，則只有4或5個下級向工廠經(jīng)理或部門主任匯報他們各自的工作情況。職員們易于理解這種組織形式。此外，組織增減人員很容易而且不會在某個特定的職能領(lǐng)域內(nèi)失去所有的專長。增加大公司中專家晉升的機會助長了管理人員狹隘的洞察力，從而限制了他們在最高管理職位上的能力因為不同部門通常不在一個地方，而人們往往只從狹隘的職能角度來考慮問題，這就使各個職能部門之間的協(xié)作和支持經(jīng)常變得困難。部門A做完一定工作之后，部門B才能工作；部門B做完一定工作之后，部門C才能工作。案例研究：藍鈴奶品店（） 同一種濃重的鄉(xiāng)村口音，收音機中的老式播音員講述著在坦堪斯鄉(xiāng)下的好時光。他接著說：“都是在伯翰明的那家小奶品店制作的。而且公司也不想一試。公司的目標是保質(zhì)生產(chǎn)。產(chǎn)品種類是固定不變的，因為公司的方向就是可靠真實的產(chǎn)品。測量它的黃油含量、酸堿百分比。毫無疑問，藍鈴已經(jīng)成功地塑造了它在這個小鎮(zhèn)上制造自制冰激凌的奶品店的形象。雇員們要求有大量的經(jīng)驗和培訓，也可能是因為他們是在職能基礎(chǔ)上結(jié)成群體的，公司首要關(guān)心的問題就是產(chǎn)品質(zhì)量。這種職能化結(jié)構(gòu)滿足了勞動分工和部門間協(xié)作的需要。按職能劃分的組織形式增加專門化的管理部門可以處理較為復雜的環(huán)境狀況。這種結(jié)構(gòu)能夠增加有效性，它側(cè)重于聯(lián)合的相互依存關(guān)系（見圖）。這樣就減小了任何一個銷售經(jīng)理處理問題的復雜性。這是由于復雜性提高了，環(huán)境發(fā)生了急劇變化，由此產(chǎn)生的許多管理問題單靠職能形式不能有效地加以解決。行政等級式組織形式是在研究和開發(fā)單位內(nèi)運行的。認識部門內(nèi)相互依存的資源增加工作中部門的凝聚力缺點對人們的限制規(guī)范太多，造成很大壓力通用電氣公司還發(fā)現(xiàn)，可以通過按產(chǎn)品線組合活動來解決在生產(chǎn)發(fā)電廠全部設(shè)備時銷售和設(shè)計之間的協(xié)作問題。比如在保持某些按職能劃分組織形式的同時，采用按產(chǎn)品劃分的組織形式。這些極具差別的產(chǎn)品以及其市場和原材料的多種多樣，都要求公司加倍努力進行協(xié)調(diào)。在老的杜邦火藥公司，公司函電都是由科爾曼以前，很少會有人重視諸如組織、生產(chǎn)效率、采購或市場營銷之類的問題，工廠時常經(jīng)營不善，銷售代理們相互競爭或者工作重復。產(chǎn)品部門和信息系統(tǒng)的創(chuàng)設(shè)由于新公司所要生產(chǎn)的三種產(chǎn)品是不同的，公司第一步就是組織成立三個獨立的產(chǎn)品部門，每個部門負責一條主要生產(chǎn)線。這種機構(gòu)形式面臨一種新的需要。這就必須要評價其工作成績，合理制定價格，以及更重要的為如何在三條產(chǎn)品生產(chǎn)之中分配資源提供基本依據(jù)。機構(gòu)的差異第一次世界大戰(zhàn)以后，這種結(jié)構(gòu)形式更加精練，隨著公司長遠管理和日常工作的進一步組合，杜邦公司又側(cè)重于新產(chǎn)品和新市場的開發(fā)。評價的標準是以前后一致的精確財務信息為其基礎(chǔ)的投資回收。采用按產(chǎn)品劃分的組織形式往往可以減少某個部門或某個管理人員所面臨的環(huán)境的復雜程度，一個產(chǎn)品單位的主要負責人只需將注意力集中在一種產(chǎn)品或一種服務的環(huán)境上面，而無需關(guān)心各種復雜多樣的產(chǎn)品或服務的環(huán)境。由于這種經(jīng)常性的變化。圖說明了矩陣組織形式的這個重要特征。空間公司（s）是首先采用矩陣組織形式的企業(yè)，如今已經(jīng)有許多產(chǎn)業(yè)（化學、銀行、保險、商品包裝、電子和計算機），涉及到許多領(lǐng)域（醫(yī)院、政府代理和專業(yè)咨詢），采用各種不同的矩陣組織形式。小組成員保留原有的組織隸屬關(guān)系（工程師向設(shè)計部門主任匯報，銷售代表向銷售主任匯報），同時這些成員也要對此特別工作組的專門項目負責。他們通常為完成任務而商調(diào)或“買入”必要的人力資源。其顯著特點是多重權(quán)力關(guān)系。某個復雜的組織，一方面可以迅速地發(fā)展新產(chǎn)品，對技術(shù)質(zhì)量的不斷變化做出反應，另一方面又保留了按產(chǎn)品劃分和按職能劃分的組織形式的優(yōu)點。表9— 5矩陣組織形式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點接受和提供組織內(nèi)處理合法的、多重權(quán)力來源的機制在產(chǎn)品式組織形式和職能式組織形式之間沒有權(quán)力平衡，降低了整體的成績矩陣式組織在正常工作時必須保持多中心的參與音之中持續(xù)的緊張氣氛。在這種結(jié)果下，他們必須從不屬于他們直接控制的人和事物身上獲得結(jié)果??存在許多復雜的、相互沖突的利益，我們必須對此加以平衡”。表9 — 6 例外情況下三種矩陣組織形式的應用商業(yè)情形所需結(jié)構(gòu)變動主要聽意料之外的結(jié)果提供服務的公司希望把“ 生產(chǎn)線思想” 引入分公司地區(qū)的組織。從產(chǎn)品到產(chǎn)品+技術(shù)當相似工序企圖規(guī)范產(chǎn)品時， 市場占有率降低， 新產(chǎn)品的推廣被嚴重地置后。標準鋼鐵公司始建于年，經(jīng)過0年成功地適應經(jīng)濟和政治上的挑戰(zhàn)，年它的銷售額可達2億美元。它的產(chǎn)品市場價格略有下降，也可以說成本略有上升。顯然公司管理機構(gòu)處理它的變化和發(fā)展的能力值得懷疑。而且在副總經(jīng)理管理下，設(shè)置了一個新的生產(chǎn)服務部門，提供它行政領(lǐng)導地位和職責來管理生產(chǎn)資料的流動和為工程人員服務。這些委員會的任務是附加于各個代表的職能職責之外的。但每個委員會作為一個整體，將直接向總裁匯報。委員會的職責是明確規(guī)定的，包括為每條生產(chǎn)線準備制定木業(yè)務計劃、個人所需完成的諸如生產(chǎn)成本、產(chǎn)品存貨、運輸量、毛利等指標。在每次會議快結(jié)束的時候，總裁將非正式地參加列他們中回答各種問題或給予指導。公司意識到執(zhí)行時必須謹慎，應及時溝通并相互理解，因此決定全體委員會成員每周必須參加一次學習，為期2個月，介紹一體化管理和它是如何給公司帶來成功的正式課程。關(guān)于委員會成員的另一個有趣的方面是他們需要有很強但明理的個性和責任心。委員會的一體化特征——從每個成員既有職能責任又有業(yè)務委員會責任這個意義上說，很少沒有判斷這些何時應該做時所需要有的洞察力。分析表明，他擁有實際上應該屬于高級行政人員的職責。而這一切是標準鋼鐵公司以前從沒有從事過的。為公司提供了明顯的戰(zhàn)略報酬。雖然到年公司要裝運大量的比這種機制實施以前多得多的噸位，但它的按時交貨率從年的 ％的水平上升到 年的％。組織常常發(fā)現(xiàn)自己所處的環(huán)境充滿變化，對這些變化無法簡單地回答。*組織設(shè)計的四種基本方法包括行政等級式、職能式、產(chǎn)品式和矩陣式，四種形式可以在一個組織中結(jié)合使用，每一種在某種特定環(huán)境條件下都有特殊的效用。當組織的戰(zhàn)略及環(huán)境處于保守和不變的狀態(tài)時，則要求有預見性及穩(wěn)定性。薩姆（n）公司合并而成。貝弗埃是生產(chǎn)部，并負責成本的核算。杰克森國內(nèi)部和國際部由經(jīng)理負責，向杰克森公司的總裁報告工作。它集中了所有的技術(shù)功能，由一名副總裁領(lǐng)導并向總裁報告工作。研究開發(fā)部主任向貝弗埃的副總裁報告工作，并負責新產(chǎn)品的開發(fā)和質(zhì)量保證。杰克森杰克森貝弗埃在中心組織和工廠化學師之間存在某種程度的重疊和交叉，尤其是在原料核查上。分析結(jié)果的副件連同地方原料的核準以及最終產(chǎn)品的樣品被送到中心化驗室作重新檢測。斯納克弗的技術(shù)中心成了新組織建立的模型。行政管理層認為在現(xiàn)有的技術(shù)組織中沒有人能勝任這一新的職位，必須從公司外面招聘。布朗博士將直接向行政總經(jīng)理報告，并全部負責飲料業(yè)務的研究、開發(fā)、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證。敬請大家歡迎布朗博士加入我們杰克森家庭。布朗博士的第一步是從他以前的公司招募了幾個管理質(zhì)量的人員。一個困扎布朗的具體問題是，在現(xiàn)存的機構(gòu)中，工廠的化學師向9個工廠的經(jīng)理匯報工作。 年底，弗朗斯夫人提出了新的組織結(jié)構(gòu)圖，如圖1所示。在布朗博士到來之前，薩姆遜先生曾負責全部的質(zhì)量控制方案并作為專家向工廠化學師們提供意見。最終薩姆遜先生同意了這種變動。改組的行動方案包含兩個步驟。而且這一方案也由于工廠管理組織的爭論而被延誤。信件一到，工廠經(jīng)理們很快用電話相互聯(lián)系，也與國際業(yè)務部經(jīng)理協(xié)商咨詢。在巴西和愛爾蘭的工廠尤為顯著。經(jīng)過調(diào)查之后、薩姆遜先生、布朗博士和弗朗斯夫人同意了這一解雇決定，這件事很快傳遍了所有的工廠，但是行政管理部門對此事件的情況的解釋還沒在公司正式傳達。最后他和羅勃特夫人討論了這一問題。布朗博士的一個主要目標是確保沒有經(jīng)過核準鑒定原料成份的產(chǎn)品，不得投入生產(chǎn)。信件的副本被送到薩姆遜先生和有關(guān)工廠經(jīng)理手中。巴頓（n）創(chuàng)立的。巴頓提供資金新建了房子。雖然去年利潤下降到％，但馬塞巴頓；他們的女兒海倫以及他們的女婿肯一般的管理由4個人共同執(zhí)行。因此，每個管理者都直接和商業(yè)運行中全部環(huán)節(jié)相聯(lián)系。也看出不時地某一管理領(lǐng)域會失控。同時這4個管理者也都很倔強?？虾秃惖暮⒆觽兌荚谏洗髮W。問題。她每天5點鐘起床，給兩歲的兒子喂食，然后把孩子支給臨時保姆，從6點牛工作到下午3點半，搬動大約0個 磅重的番前醬盒子，這些盒于是幾家快餐店定做的，為此她每小時可以得到美元的報酬。有時候管理人員把強度加大到每分鐘次?！斑@份工作，你就不停地干吧干吧?！惫S的經(jīng)理塔蘭德“這里充滿著友情。它們是裝在2磅重的大鐵桶里運到路易斯雛爾的。如果它含有％的固體，它就成了“稀”番茄醬，用這種番茄醬炒一次菜，大概要花兩三美分。法穆爾在麥克科未免的果凍機前工作。我想，上帝，我現(xiàn)在難以度日，但我又怎能不這樣？”法穆爾現(xiàn)在工資漲到了每小時美元?！彼忉屨f。“這項工作做起來比看起來的要難?！辈槐貑栁覀冊鯓硬拍茉谶@里長久呆下去，因為我們不知道。第二，關(guān)于什么激勵著他們工作，每個人有不同的想法。作為國際商業(yè)機器公司紐約市財務分部的負責人，杰克T組織應該滿足三項行為要求：國際商業(yè)機器公司還為員工及其家屬辦起每年會費3美元的鄉(xiāng)村俱樂部；為愿意重返學校深造的員工提供學費，而且自己辦起員工們能夠?qū)W習從編制計算機程序到國際金融等各種科目的龐大學校和培訓中心網(wǎng)。由于日益增大的國內(nèi)外競爭，公民行動團體等對公司的限制條件日益嚴峻，管理部門必須尋求新的途徑，來保持和提高效能與效率。在這樣的條件下，公司必須要求員工做出巨大貢獻。運用它的計算機技術(shù)和財力資源，開拓四個方面的市場：通常目的的計算機系統(tǒng)、計算機和數(shù)據(jù)服務、外部設(shè)備（貯存和讀取數(shù)據(jù)的設(shè)備）和主融服務（商業(yè)信用公司）。今天，科技使得生產(chǎn)過程日益復雜，單靠機器并不能增加生產(chǎn)，人也必須增加生產(chǎn)。他們現(xiàn)在已經(jīng)認識到，對職員的動機的了解會鼓勵職員在最熟練和最宮創(chuàng)造性的狀態(tài)下工作。不管人們多么聰明、有技巧、靈敏。（2）行為的方向。人們有許多不同的需要、愿望和期望，它們的強度