【正文】 需要。 　　工作描述 　　1）預(yù)測分析方法； 　　2）主觀判斷； 　　3）統(tǒng)計(jì)分析。 　　結(jié)果完成階段 　　應(yīng)用反饋階段 工作分析信息的分類 員工需要做什么？(what activities) 工作將在什么時(shí)間完成？(when) 工作在哪里完成？whereworking condition 員工如何完成工作？How? Machine tools 為什么要完成此項(xiàng)工作？(why) 誰來完成此項(xiàng)工作？Who? 工作分析信息收集主要方法 一、工作實(shí)踐法 可以了解工作的實(shí)際任務(wù)以及該工作對人的體力、環(huán)境、社會(huì)等方面的要求 觀察、記錄與核實(shí)工作負(fù)荷與工作條件 觀察、記錄、分析工作流程及工作方法，找出不合理之處 適用于短期內(nèi)可以掌握的工作，而對于需要大量訓(xùn)練才能掌握或有危險(xiǎn)的工作，不宜采用此法。 　　職務(wù)描述 　　職務(wù)描述是經(jīng)過職務(wù)分析收集資料后產(chǎn)生的。其中職務(wù)名稱頭銜是其主要內(nèi)容。 　　此外這部分說明勞動(dòng)手段和工作環(huán)境。 　　基本功能： 制訂招聘計(jì)劃，交主管人員審核 準(zhǔn)備招聘文件和招聘廣告 檢查郵寄的申請書和履歷表初步篩選申請人 準(zhǔn)備與安排面試 對申請人進(jìn)行背景調(diào)查等甄別工作 在招聘方面與地區(qū)經(jīng)理日常工作關(guān)系 評估招聘活動(dòng) 執(zhí)行由人力資源經(jīng)理安排的有關(guān)責(zé)任 　　職務(wù)說明：大專或本科，人力資源管理，企業(yè)行政或工業(yè)心理學(xué)；或在經(jīng)驗(yàn)、教育、和訓(xùn)練方面與此相同。 　　職務(wù)說明材料的組織，依賴于采用的職務(wù)分析方法和職務(wù)性質(zhì)。 　　寧用單純的而不用迂回的單詞。 　　（2）管理者勝任特征模型 　　勝任力是指任何直接與工作績效有關(guān)的個(gè)體特質(zhì)、特點(diǎn)或技能等，在本質(zhì)上也就是應(yīng)該具備的素質(zhì)組合。 　　2. 選擇樣本和分組，根據(jù)崗位的具體要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從高績效和績效普通的員工中隨機(jī)抽取一定數(shù)量的員工進(jìn)行分析研究。這種基于素質(zhì)的招聘方法既能體現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，又能確保企業(yè)獲得合適的員工，因而將素質(zhì)模型應(yīng)用于人員招聘中能夠確保其有效性。基于素質(zhì)模型要求的信息收集方法，為組織就如何評價(jià)員工的潛力提供了一致的標(biāo)準(zhǔn)和框架。該模塊具體包括：自信、成就導(dǎo)向、主動(dòng)性、影響力、自我尊重、自我控制等。該模塊具體包括：人際理解力、關(guān)系建立、人際洞察力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、換位思考、正確預(yù)計(jì)他人的需要、專注于他人的需要等。素質(zhì)模型必須建立在對企業(yè)特點(diǎn)、文化、戰(zhàn)略、崗位等基礎(chǔ)問題系統(tǒng)的分析研究的基礎(chǔ)七，真正把握和合理運(yùn)用其理念和思想，才能達(dá)到企業(yè)預(yù)期的良好效果。 　　基于素質(zhì)的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃的制訂，我們應(yīng)該首先從戰(zhàn)略與環(huán)境分析人手。然而，現(xiàn)有的素質(zhì)詞典和一般素質(zhì)模型均是在西方文化環(huán)境下編制的。 　　3．素質(zhì)模型價(jià)值的認(rèn)識及配套措施 　　素質(zhì)模型對各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)究竟有什么作用，這些作用的發(fā)揮需要什么條件?這是應(yīng)用素質(zhì)模型首先要解決的認(rèn)識問題。 31 / 31。 　　2．參與人員的知識與技能 　　目前大多數(shù)人力資源管理從業(yè)人員和管理者還沒能掌握素質(zhì)模型應(yīng)用所要求的知識和技能，短時(shí)間的培訓(xùn)也難以達(dá)到要求。組織可以根據(jù)分析的結(jié)果具體地、有重點(diǎn)地安排對員工的培訓(xùn)，使其素質(zhì)得到提高。墨子為了實(shí)現(xiàn)尚賢使能的目標(biāo)，提出了一條非常識，還要加強(qiáng)結(jié)構(gòu)性、程序性知識的培訓(xùn)，進(jìn)一步提高培訓(xùn)的效能，不斷挖掘培訓(xùn)的深度，拓寬培訓(xùn)的寬度。建立以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的培訓(xùn)內(nèi)容整合模式，首先強(qiáng)調(diào)對個(gè)人管理與控制的修煉，其次對人際關(guān)系的技能進(jìn)行培訓(xùn)，通過這二者的培訓(xùn)就可以對組織管理的技能的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，從而實(shí)現(xiàn)行為的改變，最終達(dá)到管理績效的提高和個(gè)人自身發(fā)展的目標(biāo)。 　　在以上3個(gè)素質(zhì)模型中，也都涉及到了人際關(guān)系技能的相關(guān)素質(zhì)。 　　管理者只有首先學(xué)會(huì)對自己的管理和控制，才能在動(dòng)態(tài)的管理環(huán)境中游刃有余。 　　5．職業(yè)發(fā)展： 　　素質(zhì)模型能夠幫助組織成員進(jìn)一步明確素質(zhì)發(fā)展目標(biāo)，從而更有效地開展職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為組織成員指明發(fā)展的道路，從而促進(jìn)組織成員對自己的職業(yè)生涯和組織的業(yè)務(wù)發(fā)展負(fù)責(zé)。 素質(zhì)模型的作用 　　1．招聘選拔： 　　基于素質(zhì)模型的招聘能夠以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，使得那些對企業(yè)成功最為重要的素質(zhì)得到重視。這四種能力是相互關(guān)聯(lián)的，有先后次序的，后續(xù)能力的發(fā)展是建立在前面能力發(fā)展的基礎(chǔ)之上的，它們存在可培訓(xùn)性的等級差異，排在前面的能力比后面的能力難以培訓(xùn)。 素質(zhì)模型分類 　　（1）麥克利蘭的素質(zhì)模型 　　美國心理學(xué)家麥克利蘭經(jīng)過研究提煉并形成了21項(xiàng)通用素質(zhì)要項(xiàng)，并將21項(xiàng)素質(zhì)要項(xiàng)劃分為6個(gè)具體的素質(zhì)族，同時(shí)依據(jù)每個(gè)素質(zhì)族中對行為與績效差異產(chǎn)生影響的顯著程度劃分為2～5項(xiàng)具體的素質(zhì)。有關(guān)單詞使用的確一般原則如下： 　　寧用簡單的而不用牽強(qiáng)的單詞，限制使用不精確的的單詞。 　　在職務(wù)分析寫作過程中、應(yīng)注意工人做什么、如何做和為什么要做三個(gè)方面的問題。 　　表1 招聘助理的職務(wù)說明書 　　職務(wù)頭銜：招聘助理 區(qū)域： 部門：人力資源管理部 分析時(shí)間： 職務(wù)陳述：在員工招聘、選拔、測量、定向、轉(zhuǎn)移、員工人力資源檔案的保存領(lǐng)域，完成專業(yè)的人力資源工作。責(zé)任則是一系列主要任務(wù)的集合，職務(wù)的責(zé)任依據(jù)完成任務(wù)的花費(fèi)的時(shí)間和重要性依優(yōu)先次序排列。職務(wù)說明書應(yīng)具備以下各項(xiàng)內(nèi)容： 　　職務(wù)的識別部分 　　這部分位于職務(wù)說明書的首部，有識別和確定某項(xiàng)職務(wù)的作用。 職務(wù)說明書的組成 　　職務(wù)說明書由職務(wù)描述與職務(wù)規(guī)范兩部分組成，這類似蘇聯(lián)勞動(dòng)心理學(xué)家編制出的職業(yè)圖譜和心理圖譜，職業(yè)圖譜是描述職業(yè)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)的、制造技術(shù)的、衛(wèi)生保健等特征；心理圖譜分析了職業(yè)對于人的心理要求。 　　2）確定信息類型； 　　3）選擇搜集方法； 　　4）溝通搜集對象。 工作分析的內(nèi)容 　　工作分析是人力資源開發(fā)與管理各種職能活動(dòng)的基礎(chǔ)。 　　職務(wù)規(guī)范包括工作識別信息、工作概要、工作職責(zé)和責(zé)任，以及任職資格的標(biāo)準(zhǔn)信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。如此公司可達(dá)到采購及配銷上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并降低協(xié)調(diào)與溝通的問題。其具有與矩陣結(jié)構(gòu)相類似的優(yōu)點(diǎn)，但較易運(yùn)作而且花費(fèi)較矩陣結(jié)構(gòu)為少,因?yàn)榇朔ㄊ菍⑷藛T組成永久性的跨功能團(tuán)隊(duì)。由于該組織結(jié)構(gòu)使得決策具有互動(dòng)性，因此提高了決策質(zhì)量，激勵(lì)效果也很顯著。該結(jié)構(gòu)有效地克服了功能型組織結(jié)構(gòu)在解決分散化和多樣化問題時(shí)所面臨的困難。對大多數(shù)企業(yè)來說，功能型組織結(jié)構(gòu)有下列職能，如：市場部、財(cái)務(wù)部、研究與發(fā)展部、人事部等。組織的慣性思維可以幫助組織穩(wěn)定現(xiàn)狀，但對于組織的進(jìn)一步發(fā)展卻會(huì)產(chǎn)生阻礙。企業(yè)應(yīng)在各個(gè)層次設(shè)立情報(bào)收集中心和信息評審機(jī)制，以便對在向目標(biāo)狀態(tài)過渡的過程中出現(xiàn)的變化有充分的了解并做出及時(shí)的反應(yīng)。二是這種方法將效果標(biāo)準(zhǔn)提高到了價(jià)值觀的高度來認(rèn)識，并說明了各種看似對立的價(jià)值觀是如何可能并存的。 　　B. 效果的平衡評價(jià)法 　　效果的平衡評價(jià)法主要有利益相關(guān)者評價(jià)法和沖突價(jià)值觀評價(jià)法。 　　A. 效果的權(quán)變評價(jià)法 目標(biāo)評價(jià)法：效果的目標(biāo)評價(jià)法包括識別組織的產(chǎn)出目標(biāo)以及測評組織在何種程度上實(shí)現(xiàn)了這些目標(biāo)。 辨別利益相關(guān)者：組織設(shè)計(jì)實(shí)施的推動(dòng)者應(yīng)努力發(fā)現(xiàn)那些從組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)中獲益或受損的重要個(gè)體和團(tuán)隊(duì)，獲得這些信息能使實(shí)施的推動(dòng)者知道應(yīng)該對哪些人和哪些集團(tuán)施加影響，使他們接受并支持新的設(shè)計(jì)方案。核心意識形態(tài)能夠?yàn)閷?shí)施方案選擇提供終極目標(biāo)。因此，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)動(dòng)力的第一步，是員工對現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿意的感覺。如果這七個(gè)方面的工作不能做好的話，組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)將困難重重。 　　組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)在一定意義上等同于變革，但又不同于變革。 權(quán)責(zé)明確化：權(quán)責(zé)或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感。 　　7. 強(qiáng)制原則 　　重新設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)必然會(huì)因企業(yè)內(nèi)部認(rèn)識上的不統(tǒng)一、權(quán)利重新劃分、人事調(diào)整、責(zé)任明確且加重、考核細(xì)致而嚴(yán)厲等現(xiàn)象的產(chǎn)生而導(dǎo)致干部和員工的消極抵制甚至反對，在這種情況下，設(shè)計(jì)人員和企業(yè)老總要有充分的心理準(zhǔn)備，采取召開預(yù)備會(huì)、邀請員工參與設(shè)計(jì)、輿論引導(dǎo)等手段，消除阻力，但在最后實(shí)施時(shí)，必須強(qiáng)制執(zhí)行，嚴(yán)厲懲罰一切違規(guī)行為，確保整體運(yùn)行的有序性，某些被證明不適合企業(yè)的設(shè)計(jì)可在運(yùn)行兩三個(gè)月后再進(jìn)行微調(diào)。 　　由于組織的各種活動(dòng)總是要受到組織內(nèi)外部各種因素的影響，因此，不同的組織具有不同的結(jié)構(gòu)形式，這也就是說，組織結(jié)構(gòu)的確定和變化都受到許多因素的影響，這些因素稱為“權(quán)變”因素，即權(quán)宜應(yīng)變的意思，隨著這些因素的變化而變化。 組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 　　組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書?？梢?，人力資源管理診斷過程應(yīng)視為幫助企業(yè)人力資源管理人員作出改進(jìn)工作、提高管理效率、開發(fā)和引導(dǎo)人力資源的有效途徑。 　　3. 人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何 ▲ 人事咨詢由誰擔(dān)當(dāng)，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門； ▲ 從業(yè)人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難； ▲ 有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。說“某某天生”就是經(jīng)商的料實(shí)在是一種誤解。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，對工資總額的管理狀況進(jìn)行診斷，其診斷要點(diǎn)是： ▲ 工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的? ▲ 決定工資總額時(shí)是否與工會(huì)協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見? ▲ 是否考慮了工資費(fèi)用的支付能力? 　　2. 工資體系診斷 　　工資體系是構(gòu)成工資總額的各種工資支付項(xiàng)目的總括，其診斷要點(diǎn)是： ▲ 現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的積極性； ▲ 企業(yè)經(jīng)營者對工資問題的認(rèn)識如何，有無改善工資管理的愿望； ▲ 現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。 人力資源診斷的基本內(nèi)容 　　人力資源管理診斷，主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷、確保勞動(dòng)力的診斷、人力資源考核診斷、能力開發(fā)和教育培訓(xùn)診斷、保護(hù)勞動(dòng)力診斷、工資管理診斷和人際關(guān)系診斷等，其診斷要點(diǎn)如下： 　　一. 人力資源方針和人力資源管理組織診斷 　　在生產(chǎn)力的組織管理中，人是居于主導(dǎo)地位的。 　　（3）獎(jiǎng)懲制度是否完善和得到落實(shí)。 組織分析的內(nèi)容 　　在進(jìn)行組織調(diào)查掌握了豐富、真實(shí)的資料和情況后，接下來應(yīng)該進(jìn)行組織分析，明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)在設(shè)置和運(yùn)行上的問題和缺點(diǎn)，為組織變革打下基礎(chǔ)。組織發(fā)展不只是有關(guān)知識和信息等方面的變革，而更重要的是在態(tài)度、價(jià)值觀念、技能、人際關(guān)系和文化氣氛等管理心理各方面的更新。組織發(fā)展的一個(gè)顯著特征是把組織發(fā)展思路和方法建立在充分的診斷、裁剪和實(shí)踐驗(yàn)證的基礎(chǔ)之上。 組織發(fā)展的特征 　　組織發(fā)展是提高全體員工積極性和自覺性的手段，也是提高組織效率的有效途徑。全面的組織發(fā)展還包括群體間的相互關(guān)系以及整個(gè)組織系統(tǒng)的問題。 　　組織發(fā)展是一個(gè)通過利用行為科學(xué)的技術(shù)和理論，在組織中進(jìn)行有計(jì)劃的變革的過程。它也有助于將組織發(fā)展同另外兩個(gè)相關(guān)領(lǐng)域—— 變革管理和組織變革區(qū)別開來。這一點(diǎn)不同于傳統(tǒng)方式的組織改進(jìn)活動(dòng)，傳統(tǒng)的辦法集中于個(gè)別管理人員，而不是群體。這種發(fā)展規(guī)則的多樣性導(dǎo)致了組織發(fā)展專業(yè)人士、應(yīng)用組織發(fā)展的組織種類，以及應(yīng)用組織發(fā)展的國家的數(shù)量的急速增加。因此，組織發(fā)展強(qiáng)調(diào)基于研究與實(shí)踐的結(jié)合。 　　4. 組織發(fā)展是以有計(jì)劃的再教育手段實(shí)現(xiàn)變革的策略。 組織發(fā)展的一般流程認(rèn)識變革的必要性 內(nèi)外部顧問的進(jìn)入確立顧問與變革組織的關(guān)系 收集信息 診斷 確定行動(dòng)計(jì)劃及方法 檢查、鞏固 結(jié)束組織發(fā)展規(guī)劃 組織分析（Organizational Analysis）　　組織分析，是指通過分析研究，明確現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)行中存在的問題和缺點(diǎn)，為提出組織咨詢的具體課題內(nèi)容和改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。 　?。?）管理人員的考核制度是否健全和得到貫徹。人力資源診斷（Human resources diagnosis） 　　人力資源診斷是管理人員通過對公司人力資源管理諸環(huán)節(jié)運(yùn)行的實(shí)際情況、制度建設(shè)和管理效果進(jìn)行調(diào)查評估，分析人力資源管理工作的性質(zhì)、特點(diǎn)及存在的問題，提出合理化的改革方案，使人力資源的整合與管理達(dá)到“人”和“事”的動(dòng)態(tài)適應(yīng)，從而促進(jìn)員工成長、實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一種顧問服務(wù)性活動(dòng)。 　　四. 工資診斷 　　工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎(jiǎng)金診斷等，其診斷要點(diǎn)分析如下：　　1. 工資總額診斷 　　它是指對工資、津貼、資金、各種福利費(fèi)等伴隨勞動(dòng)力的使用支付的全部費(fèi)用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力，判斷工資總額規(guī)定得是否適當(dāng)。素質(zhì)的因素中，天生的很少。 　　2. 情報(bào)交流的狀況如何 ▲ 受診企業(yè)采用何種手段進(jìn)行情報(bào)交流，其效果是否明顯； ▲ 妨礙情報(bào)交流的原因有哪些； ▲ 各職能部門之間的工作是否協(xié)調(diào)，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象； ▲ 上下級之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況； ▲ 現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)能否適應(yīng)情報(bào)交流的要求。企業(yè)人力資源管理診斷是管理咨詢?nèi)藛T通過對企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運(yùn)行、實(shí)施的實(shí)際狀況和管理效果進(jìn)行調(diào)查評估，分析人力資源管理工作的性質(zhì)、特點(diǎn)和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達(dá)到 “人”與“事”的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問服務(wù)活動(dòng)。 　　3. 設(shè)計(jì)建立的組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，組織設(shè)計(jì)也不是一次性就能完成的事，相反，它是一種連續(xù)的或至少說是周期性的活動(dòng)。 　　3. 組織設(shè)計(jì)的成果 　　組織