【正文】 從外部市場(chǎng)環(huán)境轉(zhuǎn)向內(nèi)部環(huán)境，注重對(duì)自身獨(dú)特的資源和知識(shí)(技術(shù))的積累，以形成企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力(核心競(jìng)爭(zhēng)力)。為了解決這一問題， 1995年，David A. Motgomery在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《資源競(jìng)爭(zhēng)：90年代的戰(zhàn)略》一文。時(shí)至90年代，戰(zhàn)略聯(lián)盟理論的出現(xiàn)，使人們將關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向了企業(yè)間各種形式的聯(lián)合。后者認(rèn)為，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，達(dá)爾文的自然選擇似乎僅僅表現(xiàn)為最合適的公司或產(chǎn)品才能生存，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的過程就是驅(qū)逐弱者。與之相對(duì)的新觀念則認(rèn)為，一個(gè)公司有一個(gè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)位置。這個(gè)位置具有不相容的特征。“計(jì)劃學(xué)派”源于較弱的競(jìng)爭(zhēng)性，“設(shè)計(jì)學(xué)派”則建立在競(jìng)爭(zhēng)性趨強(qiáng)的基礎(chǔ)之上；到了“結(jié)構(gòu)學(xué)派”、“能力學(xué)派”和“資源學(xué)派”時(shí)代，盡管他們對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源的認(rèn)識(shí)各不相同，但更多地強(qiáng)調(diào)對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)這一點(diǎn)卻是相同的；“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的理論完全不同于以上各種理論，主張企業(yè)間通過合作建立共生系統(tǒng)以求得共同發(fā)展。所以，戰(zhàn)略制定的主旨就是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地掌握和利用某些核心資源與能力，并且能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來?！　?．企業(yè)的戰(zhàn)略具有高度的彈性。因?yàn)樵谖磥淼氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，制勝的手段正逐漸發(fā)生變化，由單純地尋找稀缺資源過渡到與尋找稀缺智力和由此而產(chǎn)生的稀缺知識(shí)的結(jié)合，尋找的范圍不僅局限于企業(yè)邊界內(nèi)部，而是著眼于對(duì)離散的創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)的識(shí)別與整合，通過這種方式來為價(jià)值增值或擴(kuò)大稀缺價(jià)值的產(chǎn)出。制定戰(zhàn)略可能不光只是企業(yè)高層決策人員的特權(quán)，普通員工也不再僅僅是戰(zhàn)略的接受者與執(zhí)行者。通過對(duì)標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)則的掌握來獲取高額的利潤(rùn)，確定企業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位。為什么呢?在全球化經(jīng)濟(jì)的新形勢(shì)下，連美歐日的大型跨國(guó)公司都在收縮各自的戰(zhàn)線、搞歸核化，何況中國(guó)企業(yè)作為后來者和弱小者，更需要集中有限的資源，攻擊跨國(guó)公司的薄弱點(diǎn)，才能生存、發(fā)展、壯大?！袄睆摹皀iche”而來，niche的原意是佛龕，美國(guó)學(xué)者用來借喻日本企業(yè)的一種市場(chǎng)縫隙戰(zhàn)略，中國(guó)臺(tái)灣的工商業(yè)者譯之為“利基”。(2)1949～1953年。后來的研究發(fā)現(xiàn)，萬(wàn)向集團(tuán)或許更具有典型性。顯然，如果僅限于地方市場(chǎng)，則企業(yè)難以長(zhǎng)大；而且，只有非常大的市場(chǎng)容量，才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；經(jīng)濟(jì)全球化為這種戰(zhàn)略提供了前所未有的良好條件。在一般的市場(chǎng)環(huán)境中，暴利的幾率是極小的：WTO后的中國(guó)市場(chǎng)也將如此。建造壁壘的主要途徑有：(1)由質(zhì)量信譽(yù)而形成的品牌效應(yīng)，(2)由學(xué)習(xí)曲線、規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的成本領(lǐng)先；(3)由隱藏優(yōu)績(jī)或威脅、搶占形成的隔離，(4)由垂直結(jié)合等形成的關(guān)鍵因素控制；(5)專利、訣竅等形成的技術(shù)壁壘， (6)優(yōu)秀的企業(yè)文化所帶來的高效或節(jié)約。一項(xiàng)對(duì)德國(guó)的成功利基企業(yè)的調(diào)查顯示，其總裁在位的平均時(shí)間為24年。一般說來，所選擇的目標(biāo)最好能同時(shí)符合以下條件：(1)市場(chǎng)潛力大；(2)技術(shù)變革不太快，(3)國(guó)際通用性較高；(4)最好尚無(wú)市場(chǎng)壟斷者，或該市場(chǎng)集中度不高，(5)能發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)。質(zhì)量領(lǐng)先是利基戰(zhàn)略中主導(dǎo)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，所以要更加重視，而且要永遠(yuǎn)重視。 4．后期。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。 二、戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的過程。 ●內(nèi)部條件分析。需要指出的是，實(shí)際上并不存在最佳的選擇標(biāo)準(zhǔn)，管理層和利益相關(guān)團(tuán)體的價(jià)值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。（3）提交上級(jí)管理部門審批。包括調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向、公司的目標(biāo)體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內(nèi)容。路徑依賴本是制度經(jīng)濟(jì)研究中的一個(gè)常用概念，意指經(jīng)濟(jì)發(fā)展與經(jīng)濟(jì)制度的演變通常受到人們以往選擇的影響。這種追蹤決策受到企業(yè)核心能力、企業(yè)家的行為以及企業(yè)文化等因素的影響：企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程是某種核心能力的形成和利用過程，企業(yè)核心能力的擁有及其利用不僅決定著企業(yè)活動(dòng)的效率，而且首先決定著企業(yè)或戰(zhàn)略調(diào)整方向與線路的選擇；決策的本質(zhì)特征決定了戰(zhàn)略調(diào)整也是在一系列的備選方案中進(jìn)行選擇，這種選擇在一定意義上說是經(jīng)營(yíng)者行為選擇的直接映照；企業(yè)文化則對(duì)上述選擇過程以及選擇確定后的實(shí)施過程中人的行為產(chǎn)生著重要的影響。所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是指企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的在經(jīng)營(yíng)上的某種特點(diǎn)。由于核心競(jìng)爭(zhēng)力可以促進(jìn)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以能否建立比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)能力會(huì)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展產(chǎn)生根本性的影響。這種作用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。企業(yè)家行為對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效以及戰(zhàn)略調(diào)整的影響還可以從企業(yè)家行為特點(diǎn)對(duì)企業(yè)行為選擇影響的角度來進(jìn)行分析。企業(yè)文化是企業(yè)員工普遍認(rèn)同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則的總和，這些觀念和準(zhǔn)則的特點(diǎn)可以透過企業(yè)及其員工的日常行為而得到表現(xiàn)。員工的行為方式和力度決定著員工在既定方向下的勞動(dòng)質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而影響著企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本。甚至可以認(rèn)為，戰(zhàn)略調(diào)整是企業(yè)家行為選擇的結(jié)果。從這個(gè)意義上說，核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅超越任何產(chǎn)品或服務(wù)，而且有可能超越公司內(nèi)任何業(yè)務(wù)部門。在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，企業(yè)為了及時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的產(chǎn)品并不斷擴(kuò)大自己的市場(chǎng)占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不論緣自何種原因，企業(yè)能否及時(shí)進(jìn)行有效的戰(zhàn)略調(diào)整，決定著企業(yè)在未來市場(chǎng)上的生存和發(fā)展水平。核心能力、企業(yè)文化以及經(jīng)營(yíng)者的行為特征是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的主要影響因素，這些因素明顯地表現(xiàn)出路徑依賴的特征。 ，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。（2）聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)。 第二步是評(píng)估戰(zhàn)略備選方案。 ●外部環(huán)境分析。 職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)等，如何更好地為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高組織效率。三個(gè)層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，但側(cè)重點(diǎn)和影響的范圍有所不同。建立壁壘的目的是為了形成可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其關(guān)鍵是阻止同行的模仿。質(zhì)量已成為全球化經(jīng)濟(jì)中企業(yè)生存與發(fā)展的重要前提。四、利基戰(zhàn)略實(shí)施中的若干重點(diǎn)1．選準(zhǔn)利基，打持久戰(zhàn)?！　?．穩(wěn)定的企業(yè)首腦。有的學(xué)者稱之為“隔離機(jī)制”(isolating mechanisms)，我們也可簡(jiǎn)稱為：造龕——也就是營(yíng)造一個(gè)相對(duì)安穩(wěn)的小天地，企業(yè)由此可以長(zhǎng)期獲取利潤(rùn)，逐漸成長(zhǎng)壯大。4．利基戰(zhàn)略的一個(gè)基本點(diǎn)，是靠長(zhǎng)期的、執(zhí)著的追求，在一個(gè)集中的目標(biāo)上達(dá)到“精”，以精益求精區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2．寬廣的地域市場(chǎng)。60年代以后，利用自己擁有的有色金屬壓延技術(shù)和設(shè)備制造技術(shù)，進(jìn)入鋁門窗制造業(yè)。YKK的成長(zhǎng)過程：(1)1934～1948年。所以我在前面強(qiáng)調(diào)，中國(guó)企業(yè)必須補(bǔ)好專業(yè)化的課。這種新的環(huán)境條件，起碼會(huì)存在15～20年。在對(duì)外和對(duì)內(nèi)的行為方式上，被動(dòng)應(yīng)對(duì)色彩更為濃厚一些。在競(jìng)爭(zhēng)與合作的和諧環(huán)境中，使優(yōu)勢(shì)和潛能充分發(fā)揮，降低經(jīng)營(yíng)成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略彈性一旦建立起來，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)系統(tǒng)也就確定下來，從而導(dǎo)致對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的模仿或復(fù)制的可能性極其微小，由此就形成了企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)的物理空間也由區(qū)域性范圍擴(kuò)大到全球。因此，制定戰(zhàn)略的重點(diǎn)是分析和推理，通過分析、經(jīng)驗(yàn)和洞察力的結(jié)合，就可基本把握戰(zhàn)略的方向?！　∪?zhàn)略理論演變的基本規(guī)律　　從早期的戰(zhàn)略思想發(fā)展到當(dāng)今的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論，企業(yè)戰(zhàn)略理論演進(jìn)的背后隱含著如下的規(guī)律：　　1．從戰(zhàn)略理論的內(nèi)容上看，存在這樣一個(gè)發(fā)展軌跡，即關(guān)注企業(yè)內(nèi)部(強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是一個(gè)計(jì)劃、分析的過程)關(guān)注企業(yè)外部(強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析)關(guān)注企業(yè)內(nèi)部(強(qiáng)調(diào)核心能力的構(gòu)建、維護(hù)與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析相結(jié)合)關(guān)注企業(yè)外部(強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的合作，創(chuàng)建優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的企業(yè)有機(jī)群體)。但由于形式本身的缺陷，導(dǎo)致成功率不高。1．傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論認(rèn)為，在一個(gè)行業(yè)中只有一個(gè)理想的競(jìng)爭(zhēng)位置。美國(guó)學(xué)者James F. Moorel996年出版的《競(jìng)爭(zhēng)的衰亡》標(biāo)志著戰(zhàn)略理論的指導(dǎo)思想發(fā)生了重大突破。公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于其擁有的有價(jià)值的資源。但是，核心能力理論在彌補(bǔ)了注重企業(yè)外部分析的波特結(jié)構(gòu)理論的缺陷之同時(shí)，本身也存在其固有的缺陷。邁克爾波特為代表的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論取得了戰(zhàn)略管理理論的主流地位。不難看出，盡管這一時(shí)期學(xué)者們的研究方法和具體主張不盡相同，但從根本上說，其核心思想是一致的，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：(1)企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境。其次，高層經(jīng)理人應(yīng)是戰(zhàn)略制訂的設(shè)計(jì)師，并且還必須督導(dǎo)戰(zhàn)略的實(shí)施。為更好地把握戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢(shì)，必須首先對(duì)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程進(jìn)行梳理，以便把握其演進(jìn)的脈絡(luò)和規(guī)律。輔以配套的激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)制度，以及戰(zhàn)略學(xué)習(xí)及反饋系統(tǒng)，能夠促進(jìn)組織和戰(zhàn)略對(duì)齊，整合局部戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體績(jī)效水平。而且，四個(gè)方面的計(jì)分卡也過于刻板，不一定能代表企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的所有方面，如企業(yè)社會(huì)效益方面的戰(zhàn)略實(shí)施越來越重要，也應(yīng)加入某些企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施分析中。BSC為管理層提供了就經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行辦法進(jìn)行對(duì)話的機(jī)會(huì)，這種討論通?？梢园丫唧w的管理程序上升為戰(zhàn)略高度的具體行動(dòng)。利用 BSC制定的各方面目標(biāo)作為決策行動(dòng)優(yōu)先順序和分配資源的依據(jù)時(shí)，員工就會(huì)采取能推動(dòng)自己實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的新措施，將力量有效集中，并加以協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略就會(huì)成為使所有員工都為之努力的焦點(diǎn)。完整的內(nèi)部過程戰(zhàn)略應(yīng)該包括全部四個(gè)過程的提高。生產(chǎn)率提高通常也包含兩部分：通過減少直接或間接費(fèi)用改善企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和通過減少給定水平項(xiàng)目的流動(dòng)和固定資金以高效利用資產(chǎn)。(二)內(nèi)容和做法　　戰(zhàn)略地圖是從目標(biāo)開始找出能夠到達(dá)目標(biāo)的路線的過程。在戰(zhàn)略實(shí)施中積累起來的知識(shí)和智慧不能及時(shí)有效地反應(yīng)到新一輪的戰(zhàn)略形成過程中，許多能形成更好戰(zhàn)略的想法不能被廣泛有效地搜集和利用。(三)短期決策與戰(zhàn)略相關(guān)性差　大多數(shù)企業(yè)短期預(yù)算的制定沒有充分考慮是否符合長(zhǎng)期戰(zhàn)略，結(jié)果導(dǎo)致隨機(jī)撥款和資本分配與戰(zhàn)略要點(diǎn)脫節(jié)，造成企業(yè)年度預(yù)算及業(yè)務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略相關(guān)性較差甚至無(wú)關(guān)。在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)驅(qū)使下，營(yíng)銷部門考慮如何擴(kuò)大市場(chǎng)份額，生產(chǎn)部門考慮降低庫(kù)存，財(cái)務(wù)部門考慮降低成本和提高投資報(bào)酬率，業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的差別妨礙了戰(zhàn)略實(shí)施的統(tǒng)一性。(一)戰(zhàn)略溝通不足，共識(shí)缺乏 　第一個(gè)障礙是企業(yè)無(wú)法使員工都能理解并參照?qǐng)?zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，難以使戰(zhàn)略成為其工作的最高指導(dǎo)原則?？ㄆ仗m建立了平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard，簡(jiǎn)稱BSC)。基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略實(shí)施框架研究企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了能夠與外界環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展而制定的具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性、指導(dǎo)性的規(guī)劃，是對(duì)未來的總體把握。因此，新的企業(yè)戰(zhàn)略要“為未來而競(jìng)爭(zhēng)”，體現(xiàn)前瞻性和主動(dòng)性，注重企業(yè)核心能力的培養(yǎng)、使用和提升。4種理論都已意識(shí)到，戰(zhàn)略必須具有系統(tǒng)性，企業(yè)作為商業(yè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，企業(yè)戰(zhàn)略必然與整個(gè)商業(yè)系統(tǒng)密切相關(guān)。因此，基于合作競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)戰(zhàn)略必須著眼于未來的博弈，才能把握住未來的機(jī)遇。4．基于合作競(jìng)爭(zhēng)理論的戰(zhàn)略制定過程，貫穿了博弈思想。2．基于合作競(jìng)爭(zhēng)理論的戰(zhàn)略起點(diǎn)，是分析商業(yè)博弈活動(dòng)參與者之間的互動(dòng)關(guān)系。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，也有合作，提出了合作競(jìng)爭(zhēng)(Copetition)的新理念。復(fù)雜理論把一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的合作進(jìn)化過程分為開拓、擴(kuò)展、權(quán)威、重振或死亡4個(gè)階段，企業(yè)在其自身的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的合作過程具有周期性，通過系統(tǒng)的不斷循環(huán)，促進(jìn)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的不斷進(jìn)化和企業(yè)的不斷發(fā)展。2．基于復(fù)雜理論的戰(zhàn)略，突出了企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)性，提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的新觀念。四、復(fù)雜理論的核心邏輯分析復(fù)雜理論研究，源于對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)及商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和混沌理論的研究。4．基于動(dòng)態(tài)能力理論的戰(zhàn)略重點(diǎn)，是企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的培養(yǎng)，不斷創(chuàng)造新的核心能力。即在外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)和定義新的機(jī)遇，并制定出響應(yīng)的戰(zhàn)略，選擇暫時(shí)的、不連續(xù)的伙伴來完成特定戰(zhàn)略，通過合作競(jìng)爭(zhēng)，取得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在完成預(yù)定的戰(zhàn)略后解散現(xiàn)有的合作，在回到起點(diǎn)去尋找新的創(chuàng)新機(jī)遇。(1)它的前提是把外部環(huán)境看成是線性變化和相對(duì)穩(wěn)定的，這樣就可發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有的核心能力，而實(shí)際上當(dāng)今的環(huán)境的變化是非線性的和日趨劇烈。核心能力在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)不易被其他能力所代替，否則，其價(jià)值性就會(huì)降低，無(wú)法再繼續(xù)保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有企業(yè)的根系——核心能力不斷加強(qiáng)，將其營(yíng)養(yǎng)和能量不斷擴(kuò)展到最終產(chǎn)品，從而不斷提供創(chuàng)新產(chǎn)品，創(chuàng)造新市場(chǎng)，使消費(fèi)者得到更大的滿足，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。本文重點(diǎn)分析了現(xiàn)有 4種戰(zhàn)略管理理論的核心邏輯(見表1)，通過對(duì)這些理論核心邏輯評(píng)述，可有效地認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論核心邏輯分析提要：網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，戰(zhàn)略管理研究者紛紛從不同的角度來研究網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，由此產(chǎn)生了4類有較大影響的戰(zhàn)略管理理論。綜觀20世紀(jì)90年代以來企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的歷程，我們認(rèn)為，理論界和實(shí)踐中有較大影響的理論有4種：能力理論、動(dòng)態(tài)能力理論、復(fù)雜理論、合作競(jìng)爭(zhēng)理論。C．K．Pahalad和GaryHamel把一個(gè)多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)比喻成一棵大樹，樹干和主要分枝是核心，產(chǎn)品，小的樹枝是經(jīng)營(yíng)單位，樹葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品，而提供撫育、營(yíng)養(yǎng)來保持企業(yè)穩(wěn)定成長(zhǎng)的根系則是核心能力。(3)不易替代性?！纳鲜龊诵倪壿嫹治隹芍?，基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略也有不足之處。1．動(dòng)態(tài)能力理論的邏輯思維是：外部環(huán)境分析→定義新的創(chuàng)新機(jī)遇→制定響應(yīng)新的機(jī)遇的戰(zhàn)略→尋找完成新創(chuàng)新機(jī)遇的合作伙伴→合作競(jìng)爭(zhēng)→新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并結(jié)束現(xiàn)有合作。該理論認(rèn)為，在超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的動(dòng)態(tài)互動(dòng)明顯加快，競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)已成為制定戰(zhàn)略的決定因素，只有及時(shí)正確地預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)，才能保證自己正確地把握時(shí)機(jī)放棄原有優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì)。(3)組織間的合作是基于任務(wù)的合作，合作的關(guān)系具有時(shí)間性、暫時(shí)性。即首先以“充滿機(jī)會(huì)”的環(huán)境分析和論證為起點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的能力和價(jià)值分析，制定以創(chuàng)新為重點(diǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略實(shí)施中以創(chuàng)新機(jī)會(huì)為中心，創(chuàng)造和完善商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理和貢獻(xiàn)各自的核心能力，從而在與其他相類似的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績(jī)和核心能力的不斷提升，促進(jìn)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的進(jìn)化。5．基于復(fù)雜理論的戰(zhàn)略，具有周期性。他們認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是一種特殊的博弈，是一種可以實(shí)現(xiàn)雙贏的非零和博弈。通過實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大商業(yè)機(jī)會(huì)和共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，企業(yè)的生存與發(fā)展離不開其他組織的支持和合作，這是對(duì)經(jīng)典競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理理論的完善和補(bǔ)充。同時(shí)，在商業(yè)博弈中，“沒有什么東西是固定的”、而且“充滿活力，不斷進(jìn)化”，PARTS模式的變