【正文】 而取得成本和開發(fā)成本，作為人力資源的投資，則在進(jìn)行會計(jì)核算時(shí)是需按資產(chǎn)的使用期限進(jìn)行攤銷，此處采用直線攤銷法，則任期內(nèi)每年攤銷4萬元，年薪作為使用成本計(jì)入有關(guān)費(fèi)用。實(shí)施激勵機(jī)制有以下可供參考的理論依據(jù)：1．馬斯洛的“需求層次理論”主要討論了人的五種不同層次的需求，包括生理需求，安全需求，歸屬需求，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。因此，誕生了新的金字塔式激勵機(jī)制。對于這樣的員工，要提拔重用?！拔镆灶惥郏艘匀悍帧?，文化與價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同是人才與企業(yè)合作的基礎(chǔ)。豐田美國公司的總裁說：“我們需要的是能夠自己進(jìn)行思考的人，這些人有自己解決問題的能力；其次，我們尋找的是有強(qiáng)壯心智的人，而不是有強(qiáng)壯脊梁的人。獎金是對超額勞動所支付的報(bào)酬，是企業(yè)薪酬體系的重要組成部分，在企業(yè)內(nèi)部獎金表現(xiàn)為企業(yè)對員工圓滿完成工作任務(wù)的一種額外獎勵，是企業(yè)對員工工作的一種肯定。聯(lián)合包裹服務(wù)公司（USP）為了控制和降低其司機(jī)的流失率，采取了果斷措施。后記當(dāng)前，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，信息革命和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)使市場呈現(xiàn)全球化趨勢，企業(yè)間的競爭日趨激烈，人才便成為不可或缺的驅(qū)敵制勝的法寶之一。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人才的重要性在企業(yè)中日益顯露，如何衡量人才的價(jià)值，如何招募人才，如何有效的利用人才，如何使人才轉(zhuǎn)化為有效的生產(chǎn)力，怎樣進(jìn)行人才的資本化，以及怎樣確定人力資源的成本并進(jìn)行有效的控制，便處在一個緊迫的位置上，要求人們更多的關(guān)注。與此同時(shí)，相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)會計(jì)工作也只局限于單純的做分錄、記帳目、制報(bào)表。知道了人才流失的原因，然后要針對這些原因，對公司的內(nèi)部管理、企業(yè)文化、公司戰(zhàn)略以及其他管理問題進(jìn)行改進(jìn)，最終完成企業(yè)從人才流失到吸引人才的轉(zhuǎn)變，使人才流失由災(zāi)難變成財(cái)富。因而，流失人才管理在整個離職人才管理中處于主要位置。如果能夠通過薪酬，福利計(jì)劃的制定工作使上述兩個因素得到恰當(dāng)?shù)陌才?，也會對員工起到很好的激勵作用。他們明確告訴應(yīng)聘者可以期待什么。一個人只能做事情，一批人才能干事業(yè)。用文化、用感情留人才是最根本的手段?？梢?，其重點(diǎn)是放在了物質(zhì)的基礎(chǔ)上。而員工激勵是人力資源管理工作中最重要的一個組成部分，只有對員工實(shí)行了充分的激勵措施，才能留住所需的人才。以下通過對一假設(shè)情景中企業(yè)部門主管的價(jià)值構(gòu)成簡單會計(jì)計(jì)算來看看人員離職究竟會給企業(yè)的人力資源帶來多大的損失。職位應(yīng)聘者 JOANS SMITHJOHNSON目前工作表現(xiàn) 4 3 5準(zhǔn)備何時(shí)提升 2年后 2年后 現(xiàn)在提升潛力得分 85 78 87地位排序 2 3 1二、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)一個公司最大的不幸就在于：有才不知，知而不任，任而不用。所以，需要進(jìn)行戰(zhàn)略性的規(guī)劃，而絕對不能僅僅為了圖謀眼前利益。在培訓(xùn)場地，教師，設(shè)備和培訓(xùn)渠道的選擇上要根據(jù)培訓(xùn)對象，培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)成本的具體情況進(jìn)行分析。3．突發(fā)事件和主要問題分析法4．以培訓(xùn)者為中心的分析法二、培訓(xùn)成本的核算對于培訓(xùn)工作而言，也需要注意成本核算的工作。3．招聘后還要對一些關(guān)鍵職位進(jìn)行取證。a告知公司的主營業(yè)務(wù)提供有關(guān)事實(shí)和數(shù)據(jù)，（但在招聘過程中，甚至在面試過程中，有些人的目的并不單純，可能會有競爭對手和客戶混入其中，希望借此來得到對自己有用的信息。所以，建議寧愿先損失三到七天時(shí)間，把空缺職位在內(nèi)部公開，采取內(nèi)部招聘的方式，讓合適的人來應(yīng)聘。通常人力資源部，會預(yù)先收到部門經(jīng)理的書面招聘需求，但是仍然需要進(jìn)行工作空缺的識別工作，以確定是否真的純在一個空缺的職位。人力資源的價(jià)值無疑產(chǎn)生于過去以及現(xiàn)在對人力資源所進(jìn)行的各項(xiàng)投資，故我們可以把這一價(jià)值看作是由生產(chǎn)、發(fā)展、維護(hù)、延續(xù)勞動力所必須的生活資料的價(jià)值所決定，即一個人的經(jīng)濟(jì)價(jià)值由形成其目前的身體狀況和知識、技能水平所投入的各種生活資料的價(jià)格、健康保健投資、教育培訓(xùn)以及放棄其他工作的機(jī)會成本等決定。隨機(jī)報(bào)償價(jià)值模式。未來收益或工資報(bào)酬折現(xiàn)模式。職務(wù)重置成本是從職位角度計(jì)量企業(yè)在現(xiàn)時(shí)條件下取得和培訓(xùn)特定職位要求的人力資源所必須付出的費(fèi)用支出；個人重置成本是從個人角度計(jì)量企業(yè)在現(xiàn)時(shí)條件下取得和培訓(xùn)具有同等服務(wù)能力的人力資源所必須付出的費(fèi)用支出。沒有投入值，產(chǎn)出值難以維持，甚至下降，而產(chǎn)出值的提高會誘導(dǎo)和促使投入值增加，以達(dá)到更大的產(chǎn)出值?！　∪肆Y源的開發(fā)成本，即要使員工達(dá)到符合具體工作崗位要求的業(yè)務(wù)水平和提高其工作技能而支付的費(fèi)用。我們國內(nèi)許多企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)也越來越認(rèn)識到知識員工與傳統(tǒng)體力工人相區(qū)別，不再是傳統(tǒng)的“被管理者”，不應(yīng)再被視為簡單的成本，而是和資金一樣被看作企業(yè)的重要“資本”和寶貴“資源”。人力資源是一種稀缺性資源，取得、開發(fā)和使用人力資源都需要付出很大的代價(jià)，特別是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，技術(shù)和管理的進(jìn)步，企業(yè)競爭的焦點(diǎn)集中在人才的競爭上，誰擁有優(yōu)秀的人才誰就能夠在競爭中獲勝。鑒于企業(yè)管理的核心是人，現(xiàn)代企業(yè)把人力資源看作是重要“資本”和寶貴“資源”。以期為企業(yè)管理服務(wù)，從而達(dá)到提高企業(yè)競爭力的目的。我國的一些行業(yè)和企業(yè)已經(jīng)開展對人力資源成本的統(tǒng)計(jì)工作，但許多企業(yè)對人力資源成本仍沒有完整的概念，未對人力資源成本進(jìn)行總量控制和核算，更缺乏對人力資源成本的分析和控制。即一個企業(yè)組織為了實(shí)現(xiàn)自己的組織目標(biāo)，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)和社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項(xiàng)費(fèi)用的綜合源成本控制策略?！　T工離職成本包括離職前低效成本和空職成本即由于員工的離職而影響到某職位空缺可能使某項(xiàng)工作或任務(wù)的完成受到不良影響而造成的損失。采用這種方法，要按照劃分收益性支出和資本性支出的原則，在各會計(jì)期末將人力資源資本性投資部分確認(rèn)為人力資源的成本，同時(shí)還應(yīng)根據(jù)人力資產(chǎn)成本的耗用情況，對已經(jīng)形成的人力資產(chǎn)成本進(jìn)行攤銷。這些放棄的機(jī)會收益，就是選擇該方案的機(jī)會成本。由于一個職工的人力資源價(jià)值是該職工的剩余雇傭期內(nèi)工資報(bào)酬的折現(xiàn)值，因此，一個職工的人力資源價(jià)值的計(jì)算公式為： = 。利用上述模式計(jì)算個人預(yù)期可變現(xiàn)價(jià)值ECV公式如下： 式中，ECV表示預(yù)期附條件價(jià)值，I表示一系列服務(wù)職位，m表示離開職位，表示組織從該可