【正文】 者用實(shí)驗(yàn)的方法研究動機(jī)，使得動機(jī)的強(qiáng)度可以測量，但是他們用動機(jī)實(shí)驗(yàn)研究動機(jī)，把動機(jī)定義得過于狹窄，主要集中于饑、渴、疼痛等基本生存的需要上，沒有區(qū)分人的動機(jī)與動物的動機(jī)。achievement）：爭取成功希望做得最好的需要?！　←溈死m認(rèn)為，具有強(qiáng)烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。對他們而言，當(dāng)成敗可能性均等時，才是一種能從自身的奮斗中體驗(yàn)成功的喜悅與滿足的最佳機(jī)會。高親和需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，他們對環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。這一方法使得計(jì)分更為系統(tǒng)化和客觀化了，但是卻忽略了故事中的一些復(fù)雜特征。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，在小企業(yè)的經(jīng)理人員和在企業(yè)中獨(dú)立負(fù)責(zé)一個部門的管理者中，高成就需要者往往會取得成功。首先，在人員的選拔和安置上，通過測量和評價一個人動機(jī)體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義。愛德華當(dāng)職工看到他們的獎勵與成績關(guān)聯(lián)性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；　　4．獎懲措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵者認(rèn)為獲得的報(bào)償是否公正。即一個人由于工作成績良好而給予自己的報(bào)酬，如感到對社會作出了貢獻(xiàn)，對自我存在意義及能力的肯定等等。它告訴我們，不要以為設(shè)置了激勵目標(biāo)、采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。：期貨大不同的交割月份，以Samp。買方在進(jìn)埸時即支付權(quán)利金予賣方取得權(quán)利。弗魯姆最重要的兩部著作《工作與激勵》（1964）和《領(lǐng)導(dǎo)與決策》（1973）就分別闡述了期望理論模式和領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型。這是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強(qiáng)度。人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要。公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯（J．S．Adams)此外，他還可能另外找人作為比較對象，以便達(dá)到心理上的平衡。當(dāng)出現(xiàn)這種情況時，人也會有不公平的感覺，這可能導(dǎo)致工作積極性下降。但在少數(shù)情況下，也會由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己的報(bào)酬過高而產(chǎn)生。但如何評定績效？是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動量？是按工作的復(fù)雜、困難程度，還是按工作能力、技能、資歷和學(xué)歷？不同的評定辦法會得到不同的結(jié)果。　　為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。他在心理學(xué)的學(xué)術(shù)觀點(diǎn)上屬于極端的行為主義者，其目標(biāo)在于預(yù)測和控制人的行為而不去推測人的內(nèi)部心理過程和狀態(tài)。在管理上，正強(qiáng)化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下：（1）經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。對于人的激勵，首先要設(shè)立一個明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時，才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。所以，必須利用及時反饋?zhàn)鳛橐环N強(qiáng)化手段。因?yàn)椋环N行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將來是否重復(fù)發(fā)生。一些工作分析體系還需要明確工作標(biāo)準(zhǔn)。確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容。提供工作評價依據(jù)，為企業(yè)崗位歸級列等奠定基礎(chǔ)，為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學(xué)的依據(jù)。為改進(jìn)工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)。工作事項(xiàng)和工作方式。工作條件。他們是在試圖完善評分法時創(chuàng)立了因素比較法的。所使用的機(jī)器設(shè)備。whom）用什么樣的員工來做？（責(zé)任者所需知識、技能、能力程度：who)。辨明影響安全的主要因素，以及時采取有效措施，將危險(xiǎn)降至最低。確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動與指派。促使工作的名稱與含義在整個組織中表示特定而一致的意義，實(shí)現(xiàn)工作用語的標(biāo)準(zhǔn)化。股權(quán)陷阱規(guī)避法26 工作分析信息的種類A 工作分析中需要收集的資料類型如下表所示：此主題相關(guān)圖片如下：為了成功的完成工作分析，工作分析者要明確工作的實(shí)際職責(zé)并收集上表所顯示的其他類型的資料。強(qiáng)化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩。好的激勵效果，就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。（3他強(qiáng)調(diào)在學(xué)習(xí)中應(yīng)遵循小步子和及時反饋的原則，將大問題分成許多小問題，循序漸進(jìn)；他還將編好的教學(xué)程序放在機(jī)器里對人進(jìn)行教學(xué)，收到了很好的效果。所謂強(qiáng)化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報(bào)酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。年回到哈佛大學(xué)任教，直到1975年退休。其次，激勵時應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感?！　〉谌?，它與績效的評定有關(guān)。大多數(shù)是由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己目前的報(bào)酬過低0p／Ip=0h／Ih　　其中：0p——自己對現(xiàn)在所獲報(bào)酬的感覺　　　　　Oh——自己對過去所獲報(bào)酬的感覺　　　　　Ip——自己對個人現(xiàn)在投入的感覺　　　　　Ih——自己對個人過去投入的感覺　　當(dāng)上式為不等式時，也可能出現(xiàn)以下兩種情況：　　(1)　　　　　0p／Ip＝Oc／Ic　　其中：Op——自己對所獲報(bào)酬的感覺　　　　　Oc——自己對他人所獲報(bào)酬的感覺　　　　　Ip——自己對個人所作投入的感覺　　　　　Ic——自己對他人所作投入的感覺　　當(dāng)上式為不等式時，可能出現(xiàn)以下兩種情況：　　(122 亞當(dāng)斯的公平理論（1965）如果他認(rèn)為取得績效后能得到合理的獎勵，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒有積極性。x并長期擔(dān)任耶魯大學(xué)管理科學(xué)“約翰塞爾”講座教授兼心理學(xué)教授。Price)：買賣方可自行挑選買權(quán)或賣權(quán)的執(zhí)行價格，若買方要求履約，則以此特定價格形成期貨的買進(jìn)或賣出部位，因此不同的履約價形成各別的期權(quán)契約。，先收取買方所支付的權(quán)利金，當(dāng)買方要求履約時，有義務(wù)依約履行，為防止有違約之虞，故賣方須繳交保證金。如果他認(rèn)為自己得到的報(bào)酬低于“所理解的公正報(bào)酬”，那么，即使事實(shí)上他得到的報(bào)酬量并不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。由于一個人的成績，特別是非定量化的成績往往難于精確衡量，而工資、地位、提升等報(bào)酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決于個人成績，所以在圖中用了一條曲折的線把成績與外在報(bào)酬聯(lián)系起來，表示二者并非直接的、必然的因果關(guān)系。波特一勞勒斯望激勵理論是他們在1968年的《管理態(tài)度和成績》一書中提出來的。勞勒和萊曼如果某項(xiàng)工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通過直接選拔的方式找到一名高成就需要者，或者通過培訓(xùn)的方式培養(yǎng)自己原有的下屬。首先，高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境。麥克利蘭和他的同事將實(shí)驗(yàn)的方法與主題統(tǒng)覺測驗(yàn)相結(jié)合，首先通過實(shí)驗(yàn)喚起所欲測量的動機(jī)，然后在主題統(tǒng)覺測驗(yàn)的故事里看實(shí)驗(yàn)喚起動機(jī)對故事內(nèi)容的影響。　　親和需要就是尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。他們不喜歡成功的可能性非常低的工作，這種工作碰運(yùn)氣的成分非常大，那種帶有偶然性的成功機(jī)會無法滿足他們的成就需要；同樣，他們也不喜歡成功的可能性很高的工作，因?yàn)檫@種輕而易舉就取得的成功對于他們的自身能力不具有挑戰(zhàn)性。for　　麥克利蘭提出了三種需要理論，他認(rèn)為個體在工作情境中有三種重要的動機(jī)或需要：　　1．成就需要（Need　　在麥克利蘭之前，精神分析學(xué)派和行為主義學(xué)派的心理學(xué)家對動機(jī)進(jìn)行了研究。ERG理論認(rèn)為需要次序并不一定如此嚴(yán)格，而是可以越級的，有時還可以有一個以上的需要。2實(shí)踐還證明，高度的工作滿足不一定就產(chǎn)生高度的激勵。他提出的保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當(dāng)于受人尊敬的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要等較高級的需要?！≈挥羞@些因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵的作用，故稱為保健因素。赫茨伯格（Fredrick5．自我實(shí)現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵工具。A卡耐基模式所討論的決策過程如下圖所示。當(dāng)環(huán)境難以清楚地定義并深受利益沖突困擾時，管理者并不期望存在一個完美的解決方法。建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)將導(dǎo)致決策獲得利益集團(tuán)的支持。聯(lián)合團(tuán)隊(duì)是在許多認(rèn)同組織目標(biāo)和問題優(yōu)先性的管理者之間的聯(lián)合。11設(shè)計(jì)這種用來預(yù)測復(fù)雜趨勢和事件的數(shù)學(xué)模型越來越依賴于一種稱為蒙特卡羅模擬的統(tǒng)計(jì)手段(a)，而這種模擬進(jìn)一步又要取決于可靠的無窮盡的隨機(jī)數(shù)目來源(b)。可以處理連續(xù)和種類字段。3)每個決策或事件（即自然狀態(tài)）都可能引出兩個或多個事件，導(dǎo)致不同的結(jié)果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。組織成員抵制變革的思想原因：不確定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；對變革的內(nèi)容、方式等有不同看法。組織變革的原因：頻繁的決策失誤；組織成員間溝通不靈；管理業(yè)績長期不理想；缺乏創(chuàng)新。管理學(xué)把組織分成正式組織和非正式組織。洛克希德法　　研究制定戰(zhàn)略的過程，是上下聯(lián)動，收集信息，認(rèn)真分析討論，統(tǒng)一認(rèn)識，明確目標(biāo)的過程，它不是最高管理者一個人或幾個人的事，它是全體員工共同努力的結(jié)果?！　〉诙A段是匹配階段，此階段通過將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進(jìn)行排列而集中進(jìn)行可備選戰(zhàn)略的制定。　　戰(zhàn)略制訂者應(yīng)當(dāng)避免如下各種沒有目標(biāo)的管理的做法：通過在戰(zhàn)略制定活動中使管理者對目標(biāo)達(dá)成共識，企業(yè)可減少在目標(biāo)實(shí)施過程中的潛在沖突。分公司級下表是美國公司各層級考核業(yè)績的度量依據(jù)?！　∧繕?biāo)應(yīng)當(dāng)具有的特征有：數(shù)量化、可度量、實(shí)際、好理解、有挑戰(zhàn)性、分層次、可達(dá)到以及適用于企業(yè)內(nèi)各部門?！　⌒畔⑾到y(tǒng)的所有使用者是否都了解信息可以給公司帶來的競爭優(yōu)勢　　計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)　　企業(yè)研發(fā)　　財(cái)務(wù)管理者是否有豐富的經(jīng)驗(yàn)和受過良好的培訓(xùn)　　財(cái)務(wù)會計(jì)　　目前地分銷渠道是否可靠和經(jīng)濟(jì)　　工作崗位任務(wù)是否被清楚地規(guī)定和說明對問題的否定回答意味著潛在的弱點(diǎn)，對問題的肯定回答意味著潛在的優(yōu)勢?！　Q定公司在本產(chǎn)業(yè)中目前競爭地位的主要因素是什么　　競爭狀況　　受教育水平　　規(guī)模經(jīng)濟(jì)　　經(jīng)濟(jì)環(huán)境　　物流政策　　對公眾形象的關(guān)切：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？　　態(tài)度宣言，即它是對企業(yè)態(tài)度和展望的宣言，而不是對具體細(xì)節(jié)的詳細(xì)闡述?！　”ＷC整個企業(yè)經(jīng)營目的的一致性　　1將規(guī)劃看作是不必要和不重要的　　過于急促的從制定任務(wù)過渡到戰(zhàn)略制定　　不要只是讓技術(shù)專家來共同選擇戰(zhàn)略管理過程　　要消除過于專業(yè)和神秘的計(jì)劃術(shù)語通過參與戰(zhàn)略制定過程，基層管理者便成為戰(zhàn)略的所有者?！　?鼓勵對變化采取積極的態(tài)度　　使時間和資源更有效的分配于已確定的目標(biāo)高績效公司趨向于進(jìn)行系統(tǒng)化的計(jì)劃，以適應(yīng)未來內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。波特提出的價值鏈分析法（如下圖），把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。身上。它要求企業(yè)里的職工有較高的素質(zhì)，受過較好的教育。在這種模式里，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的高層管理人員首先提出自己對企業(yè)使命的看法，然后鼓勵企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計(jì)自己的工作活動。此模式的優(yōu)點(diǎn)是可以克服指揮型和變革型兩個模式的不足之處。該模式的優(yōu)點(diǎn)是從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實(shí)施問題，可以實(shí)施較為困難的戰(zhàn)略。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略時不需要有較大的變化，實(shí)施的結(jié)果也就比較明顯。2：[戰(zhàn)略實(shí)施的模式]該假定認(rèn)為，如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)累積的每一個顯著的增加，都會帶來可預(yù)計(jì)的單位產(chǎn)品成本的下降。這是屬于低度成長、高占有率的產(chǎn)品。亦稱為野貓(wildcat)或問號(questionConsulting合組合戰(zhàn)略(Combination像沃爾瑪公司和麥當(dāng)勞公司是以直接擴(kuò)張的方式追求增長，當(dāng)然另外有些公司采用合并的方式增長。–戰(zhàn)略框架 公司層戰(zhàn)略框架公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務(wù)組合矩陣總戰(zhàn)略穩(wěn)定性穩(wěn)定性戰(zhàn)略(Stability現(xiàn)場觀察法130假定情景演練法122114經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法（工作負(fù)荷）107有效團(tuán)隊(duì)特征分析99彼德斯的領(lǐng)導(dǎo)方法百事公司員工福利分析84培訓(xùn)評估信息收集法7668赫茨伯格工作豐富化模型60羅夏墨跡測驗(yàn)52格蘭丘納斯的上下級關(guān)系理論44實(shí)踐法36工作分析的步驟28波特和勞勒的綜合激勵模型20阿爾布雷克特組織政治分析95人力資源工具寶庫專業(yè)人力資源工作者的132項(xiàng)工具掌握以下企業(yè)管理公共理論和基礎(chǔ)工具，這將成為你作為一個專業(yè)人力資源工作者的優(yōu)勢之一1戰(zhàn)略管理過程基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)技術(shù)13麥克利蘭成就激勵理論19工作分析信息的種類27工作日志法35員工的投入與收益分析法43比奈西蒙智力測驗(yàn)51中松義郎的目標(biāo)一致理論59斯坦福壓力管理67企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境塑造法75報(bào)酬策略與目標(biāo)確定法83管理者溝通評估方法91高效團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式98管理人員判斷法106計(jì)算機(jī)化信息系統(tǒng)工程風(fēng)險(xiǎn)管理過程分析法121員工滿意度調(diào)查129End增長可以通過直接擴(kuò)張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式實(shí)現(xiàn)。組該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)(Bostonchild)cow)Curve)效應(yīng)。對于瘦狗不存在戰(zhàn)略問題——這些業(yè)務(wù)所得的現(xiàn)金可以用來收購或資助某些問號業(yè)務(wù)。一旦企業(yè)制定出滿意的戰(zhàn)略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略，而自己并不介入戰(zhàn)略實(shí)施的問題。為此，高層管理人員本